埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）会议之后在阿根廷“乔纳达·德萨罗洛组织”（Jornada de Desarrollo Organizacional）举行的研讨会摘要（www.theodinstitute.org）
如果我们选择组织行为和组织发展领域内的主要变量，我们肯定会发现以下内容：团队合作，领导才能，参与，形式化，竞争力，沟通和动机。但是，在我们刚刚提到的每个重要的“独立变量”中，可能都有一个隐含的变量，并且以“决策制定”的名称众所周知。
决策是组织以及个人和团体的核心。它是管理每个生物的方向舵和指南针，它们的巨大重要性在于它们对相同生物产生的后果。
美国的历史学家Lynn T. White，Jr.（1907-1987）指出了决策的重要性和复杂性，他在强调行为科学的重要性时指出，即使是定量决策它们也以某种方式是定性的（“从中世纪历史学家的立场进行技术评估”-1974）。
肯尼思·J·阿罗（Kenneth J. Arrow）（《组织的局限》（1974年））以经济学家的身份清楚地阐明了“工作组”决策过程对组织绩效的重要性，这一点无人能及。阿罗指出：“组织的目的是利用许多决定（我们几乎可以说全部）需要许多人的参与才能实现有效性这一事实。”
Y el notable psicólogo suizo – Carl Gustav Jung – destaca como la calidad de las decisiones tienen de alguna manera un “límite” pues la racionalidad es de alguna manera “limitada” como manifiestan James March & Herbert Simon (“Organizations”; Wiley & Sons – 1958), ya que están presente tanto los aspectos conscientes como inconscientes (“The aims of psychotherapy” – 1931): “Las grandes decisiones implícitas en la vida humana tienen como regla general mucho más que ver con los instintos y otros misteriosos factores inconscientes que con aspectos conscientes y una razonabilidad bien intencionada”.
美国社会学家WI，托马斯（“ Primitive behavior”-1937）强调了决策与行动之间的关系，以及前者在后者之前的运作方式。此外，通常在相同的决定之前会先定义一个情况，这与行为者最终行使的解释或观点非常相似，这与特定的行为模式有关。
关于什么是决策有许多定义。在我们的案例中，我们更愿意从阿尔瓦·奥（Alvar O）的立场来陪伴决策的概念。
Elbing（“组织中的行为决策”； Scott，Foresman&Co.-1970年）指出，决策过程仅在感觉到处于“不平衡状态”时才开始。不幸的是，很少有人关注“为什么”这一事实，即某些情况被认为不平衡，而其他情况则不然。这就是为什么我们的立场-与该领域的其他专家不同-是从这样一个假设开始的，即问题的存在实际上是不平衡现象产生的基础。
幸运的是，由于个人和组织变革过程中的著名专家（Edgar Schein；《组织发展杂志》）伴随着我们的基本假设，我们感到很自在。一些咨询师和咨询师的共同立场是，假定增长是基于做“最大和最好的愉悦”的事情，有时并没有考虑到这一“初始”假设，这是真正使行动朝着一个方向发展的假设。与目前的相反。
决策者只能竭尽所能地做出决策，以使问题确实被他视为真正的问题，而且在能力，责任，知识和兴趣方面，在他的能力范围内。
从这个意义上说，这对公司的高管，经理，高管和专业人士非常有用，他们会根据自己决定要解决的问题，更重要的是要解决的事实，花更多的时间和精力尝试学习。这些信号使我对不平衡的情况，过程和行动有了一些线索。
所有人都有一个参照系，“框架”一词是正确的，因为尽管我们相信自己在不断变化，但我们的大部分行为都被构筑在该构架内，就好像它是照片的构架一样。这就是我们每天大部分时间都表现出的僵硬态度，即使我们认为自己并非如此。
大量的“自动”行为就是有力的证明。因此，经理，董事，执行官以及顾问顾问从这一职位开始非常重要，我们可以说大多数“人都被冻结了”（埃里克·盖诺·巴特菲尔德：“组织发展大会”- 1999）。
大多数人的这些自动行为也发生在他们工作所在的组织世界中。
上班前洗个澡和洗澡的人的自动行为与他们自己在工作范围内每天执行的顺序自动行为有很大的相似性。没有人在“穿衣后”洗澡和沐浴，并且在不花费“客观”时间来决定在穿衣之前或之后进行沐浴是好还是坏的情况下，执行该程序化的自动决策。
当与外部客户（例如客户和供应商）进行交互时，这些类型的行为也会在工作中，不同业务部门内，同一工作组的成员之间发生。我们几乎可以肯定，我们每个人为“使自己的决策更加容易”而制定的这种参考框架是由我们自己的“控制委员会” /“管理信息系统” / “管理信息系统”或您想要为其分配的任何名称。
该仪表板是基于“我们有能力预期的刺激”而开发的，在其他作者之后，我们可以称其为“结构化刺激”。
公司的预算经理在分析实际支出与最初预算支出之间的差异时，会使用“结构化激励”。结构性刺激与去年销售额与今年销售额之间的差异有关，总的来说，我们大多数人习惯于承受这些偏差。甚至许多例外控制系统和目标管理的根本基础（Peter F. Drucker：“管理实践”； Harper&Row-1954年）在以下事实中也得到了支持：对刺激的预期（尤其是如果有一种预期的话）。参与了预期的过程）减轻痛苦（Donald W. Cole和Eric Gaynor Butterfield：“专业自杀或组织谋杀”；国际组织发展研究所，拉丁美洲-2005年）。
还有很多“我们无法预期的刺激”，我们可以将其命名为“非结构化刺激”。很多时候，我们没有提示或信号提醒我们可能存在问题。实际上，高管，经理，高管和专业人员应该采取的工作之一是通过新信号开发新的警告系统的能力。
就像汽车驾驶员已经了解到，在十字路口的黄色信号表明需要制动时一样，公司的高管必须保护自己免受将来的头痛，为此必须开发针对减排的警报非结构化刺激。
人们刚进入新公司时的社会化过程要求加入该组织的专业人士发展新技能。忽略这些通常既不明显也不明显的迹象，可以极大地减少一个人的生存和与公司的联系（Donald W. Cole和Eric Gaynor B.-已被引用）。
非正式/社会系统是非结构化刺激的主要来源，这使得经理，经理和高管必须通过各种线索和信号高度警惕他们，就像他们是黄灯和橙色（红色可能不会给您足够的时间来令人满意地解决已发生的事情，从而给公司带来功能失调的后果）。
尽管看似自相矛盾，但决策系统具有非常强的理性基础，它很大程度上是由感觉和情感以及人如何与自己的感觉和情感联系而触发的。Alvar Elbing（已被引用）建议，第一步是识别和接受我们自己的感觉的能力，这并不像人们想象的那么容易和简单，包括自我意识过程的三个阶段：
1.知道并认识一个人的感受
2.确定我们的感受的可能原因和指涉。
3.在适当的时候表达和表达我们的感受。
分析我们自己的行为，即成为我们自己的客观观察的对象，并非易事。乔治·洛马尔（George Lomard）（“自我意识和科学方法”；《科学》（Science），1960年）将观察定义为“辨别/区分现实是什么和您自己看到的现实的能力”。
任何决策过程中的第一步都是最重要的，并且最初会出现一些主要障碍。最常见和常见的（Alvar Elbing-已经提到）是：
- 立即做出评估反应的倾向能够区分经验，从而区分学习经验与“从”经验（或作为结果）学习之间的区别。倾向于使用“可用”的解决方案。经典的短语“如果我们有锤子，就是一个问题，我们会将问题视为钉子。”根据问题向我们的呈现方式做出反应的趋势。医生不仅要考虑患者的“诉说”，而且还要进行自己的研究。倾向于将决策指向一个目标的趋势。混淆症状和问题的趋势。没有适当考虑我们所观察到的和“归档”为无法解决倾向于“指称”的趋势倾向于自动响应的趋势
在决策的第一阶段必须考虑所有这些方面。重要的是，经理必须知道如何区分不平衡状态，该不平衡状态是一种从问题本身来吸引人们注意事情没有错的事实的方法。我们可以建议，当我们意识到某事不对并且有一个需要解决的问题时，即表示我们生活在一种不平衡的情况下，便开始了决策过程，因此需要做出允许恢复原始平衡状态。 Elbing（已经提到过）提醒我们，组织内部的决策制定通常倾向于关注情况，而不是关注情况。
正如我们所看到的，对不平衡的感知是决策的第一步，在其中，“观察自己的状态”至关重要。我们不想过分强调发展我们自己观察自己的能力的重要性，因为通常有相当普遍的趋势认为诊断阶段是解决问题或决策过程的第一步。
对不平衡状况的感知的下一个阶段是诊断。当问题与有形事物相关联时，我们倾向于将问题可视化。如果机器停止在公司工作，很明显，我们必须立即采取行动以诊断故障，然后采取措施进行维修。
但是，当在组织范围内以及组织的日常运营中存在人际关系时，我们并不总是关注那些也会对绩效产生影响和后果的人为问题。此外，由于人为原因，机器可能已停止工作！但是大多数公司的高管，经理和高管通常没有最后的观点。
例如，如果我们过去的一个员工曾经有过出色的表现，现在已经大幅降低了他的生产水平，我们认为这是因为他想破坏公司，在这种情况下，我们的上司素质只是我们认为以一种选择或前进的方式：开除他。
如果相反，我们问自己为什么员工的行为发生了变化，我们也问自己为什么这种变化“在这些时刻”发生，即现在，以及行为变化的含义是什么？相对于其他工人，我们以不同的视角和立场来定位自己，也许我们做出的决定与解雇该人无关，而是我们必须照顾他们，并在这个生产率低下的短暂时期内协助他们。
这就是为什么诊断不应该是隐式的，而应该从更大质疑的角度有意识地，严格地进行诊断。并且我们可以建议-在已经提到过Alvar Elbing之后-任何诊断都必须包括以下标准：
所有健康的诊断都必须能够区分事件和用于描述事件的语言。
正确的诊断必须能够针对必须提供的信息指定所需的精确度。
健康的诊断必须能够确定根本原因，而不能仅仅针对开“怪”。
正确的诊断可以指定和处理与“多个因果关系”相关的方面，而不是指定单个原因。
在其运作形式上，它必须最终能够做出明确的表述，而不是笼统和模糊的观察。
咨询顾问和变革推动者必须认真考虑这些影响，他们必须在干预过程的开始就参与其中。拥有能够针对所面临的情况进行验证的证据至关重要，因此必须格外小心，因为我们通常将概念和感知框架转移到诊断中，然后将其纳入诊断。
不可避免的是，当必须处理人的方面时，我们总是有一种特定的方法，该方法必须基于关于人类行为的基本假设。如果经理期望在日常工作中表现出色，而顾问希望在非重复性职业的行使中取得卓越成就，则他必须了解他已经结合的这些基本假设，即他认为他们应该如何应对这种情况。人们受到某些刺激，也产生某些后果。
我们大多数人都有做出判断的倾向-并非基于事实-对是非是什么，是好是坏。在处理这两个重要变量时，信念和价值观的影响已经展现出来，并且由于观念和态度也会影响人们在日常生活中做出的决定，因此必须考虑到这一点。这就是为什么我们可以说，自然的评价趋势可能是决策不力的最重要原因。
通常，组织领域的任何改进都基于“当前不满意”的状态，就像商业管理层决定为来年确定新的销售目标一样。这本身并不是一个严重的问题，因为任何人都可以设定一个新的目标，而是问题在于我们能为实现该目标做些什么：确切地是：如何实现它。
一旦发现并确定了问题，就开始寻找替代方法，以消除那些不利于实现我们目标的负面条件。我们可以将备选方案定义为那些被认为并认为可以改善情况的活动和任务，但是在这里我们不能忘记，当大多数人提出备选方案时，我们会在此过程中隐含假设和某些结果将要发生的基本假设。在使这些预测成为“先验”时，我们自己产生的替代方案并不总是完全客观的。
此外，我们必须牢记，替代方案与结果（或产出）之间的关系不是一种直接和简单的关系。首先，这种关系可能不会按照我们预期的方向表现出来，因为在很多情况下，这种关系的结果可以创造出新的选择，正如埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）所详述的那样（“执行发展与组织发展”：组织发展国际学院-2005年）。可能的情况是，单个替代方案会在输出方面生成多个结果，并且需要多个替代方案才能生成单个输出。在产生新选择的过程中（例如员工的更高级别的激活），也可能会出现一些功能失调的后果，同时也取得一些成功，例如一方面取得更大的成果。但对于无法应对压力增加的工作团队中的某个特定成员，负面影响可以抵消这些负担（请返回上面的Eric Gaynor Butterfield引用）。
假设我们可以开始产生替代方案以改善结果并对我们的结果产生积极影响，我们一定不要忘记，除了上述提到的两个独立变量和依存变量之外，我们还必须面对干预变量以缓和替代方案与结果之间的关系。 。
例如，将员工送去参加培训课程的新选择可能受到以下事实的影响：在某些以前的情况下，由于培训课程的缘故，某些组织参与者被邀请离开公司。在生成替代方案的过程中要考虑的另一个方面是，在任何情况下，“在组织中”发生的事情都会影响一组“相互碰撞”的变量。没有任何变化将使以前的所有关系保持不变。无论如何，将某些人送去参加培训课程的决定必定会对“其他人”产生影响，而这当然要超出那些必须参加培训的人。
亨利·托西（Henry L. Tosi），约翰·里佐（John Rizzo）和史蒂芬·卡罗尔（Stephen Carroll）（“管理组织行为”； Blackwell Business-1995）确定了决策过程中出现的一些特征，主要特征是（连同作者引用的例子） ）：
他们所谓的“决策中的决策”。例如，可能是这样的情况，即上级认识到机械故障的频率比预期的要大，或者该机械的历史悠久，其目的是将故障降低到可接受的水平。
首先，有必要“预先”决定可接受的故障级别。决策还必须考虑问题的范围以及需要做什么以包括帮助定义问题所需的一切。对问题的范围（甚至是``待改善的情况''）的定义不清，已对解决问题的有效性产生决定性影响。 Eric Gaynor Butterfield（“ Why Consultants Fail”（为什么顾问失败）；拉美国际OD研究所出版的缩印，1994年）表明，许多顾问在其咨询干预措施中的失败与其定义范围的贫乏或缺乏界定有关。如此之多，以致盖诺（Gaynor）作为顾问执行的某些工作与协助客户确定要执行的工作范围有关。
继续存在机器及其故障的问题，例如，当我们决定可接受的新故障级别时，我们做出的决定可能会影响其他机器。人们决定我们必须生成和考虑哪些替代方案，此外，这些决策还暗示着我们必须考虑所有替代方案中的哪些，以及我们必须给予它们的相对权重。后者与评估替代品时要考虑的标准有关。因此，我们可以看到，我们面临的现象是多个决定（由作者定义）的决定，所有这些决定都会影响流程。
提出了一种现象，作者称之为“小决定的积累”。我们每天在公司内部做出的许多决定都是次要的，而且很快就会做出。
但是，一系列小决定的结果可能以最终成为严重问题的方式积累。一名员工可以推迟自从他想准时回家以来必须与客户打个电话，另外还有一名员工因为吃了东西不喜欢他而忽略了客户的订单，而另一名员工则属于该客户。公司的派遣不会将某些必须派遣的产品“上载”到卡车上，它们都是很小的例子，在那个时候似乎并不重要，但是加在一起会使您对公司失去非常重要的账目。
需要考虑的另一点是，无论如何做出的决定都是部分和临时解决方案。实际上，不可能预见由于一个决定而可能发生的所有可能的错误，而且我们也不能忘记，大多数决定几乎永远不会永远以确定的方式解决问题。
在试图做出促使做出决定的改进的每一个过程之后，并且在做出决定之后，我们必须面对新的问题，这使我们断言，解决问题的每一项决定也是新决定的“种子”。问题。正如汽车使我们比手推车更快，更好地移动一样，我们现在也在为自己的环境付出负面后果。
许多公司的研发部门都会开发新产品和服务，这肯定会确定是否需要解雇许多对新产品和服务没有必要技能的人员。我们决不能忘记，组织常常被视为冲突普遍存在的单位-甚至不建议消除冲突。
信贷和收款经理预计其收款的工作会影响销售和营销领域的工作和精力。任何降低产品价格的决定都会对时间产生长远的影响，还会影响制定特定政策的决定，例如“如果您可以在其他地方购买便宜的商品，我们将退还您的钱”。
决定对压力水平的影响是重要的，每个负责任的上级都必须考虑到它们。 IL Janis和L. Mann（“决策制定：对冲突，选择和承诺的心理分析”；纽约，自由出版社-1977年）建议我们都是“决策制定的拖延者”，并提及下面的句子：“没有问题太大或太复杂，以至于我无法逃脱。”人们很少有机会长时间地系统地做出重要的决定，而且面对着既有收益又有代价的重大选择时，情绪扮演着可以克服的重要角色。各种理性的分析，欣赏和评价。
我们将在下面列出一些已选择理性的组织，机构和公司的专家。没有什么比从Michel Crozier开始更好。
- 克罗齐尔，米歇尔
Michel Crozier领导变更项目，并在他的出生国法国与许多上市公司和政府机构合作，由于他在美利坚合众国的居住年限，他也接触了组织的各种经验。 Crozier与其他商业从业人员和顾问之间的显着区别是，他对官僚组织的看法是与众不同的。因为米歇尔的官僚机构不仅是整体式的理性组织，而且是组织参与者与实体本身之间存在持续交互作用的实体。
这些组织的特征是，在存在的许多年中都具有并享有显着的稳定性，这些稳定性在很短的时间内就被修改，其特征是某种类型的危机触发了组织变革的需要。
多年来，该组织的运作就好像它存在于一个稳定的环境中，而规则和法规在很大程度上没有改变，冲突可以被彻底清除。但是，这种“让大家冷静”的唯一真实的事情是预示着爆炸，因此，危机被视为使组织变革得以促进和出现的必要要素。在这些危机时刻，随着支持变革的力量开始具有更大的相对权重，出现了一些数字，这些数字开始非正式地取代既定的规则和规范。
出现的数字就是米歇尔所说的“威权改革者”，他在危机时刻超越了常规，规则和规范，实现了新的组织安排。无论如何，我们都不应该完全批评官僚主义模式，因为根据我们今天的经验，尤其是在大型组织中，从未发生过如此大的变化和如此之高的变化率。
法国官僚组织与米歇尔·克罗齐尔（Michel Crozier）揭露的美利坚合众国之间存在差异。
在整个全景图中，米歇尔乐观地认为，法国的公共行政系统及其种姓制度可以通过各种机制进行改革，并在人员的征聘/甄选以及培训计划中享有特权。 。 Crozier提出的观点考虑到了所有以某种方式参与组织变革和发展的人-由官僚实体中存在的权力博弈所支撑的-是阻碍组织发展的“权力博弈”。
正如Michel Crozier所说的，这些“权力游戏”是基于一组集合游戏，这些集合游戏比导演头脑中（或头脑中）拥有的“组织设计”具有优势。通过游戏，权力关系被传递到组织内部，March&Simon（“组织”； Wiley and Sons-1958）以某种不同的方式对待这种关系，但他们也要注意。
激励-贡献的概念与有限理性的概念（由James March和Herbert Simon撰写）与Crozier的概念有一定关系，因为不同的组织参与者及其各自的子部门和小组在其中进行游戏他们分配的权力高于金字塔顶端那些人所设想的正式权力分配。
在这些权力游戏中，上级，下级，合同制，外包，客户，供应商，专业人员，专家，顾问等之间有许多正式和非正式的联盟，这些形成了米歇尔·克罗齐尔（Michel Crozier）讽刺和讽刺的-公司的战略模型”。
米歇尔·克罗齐尔（Michel Crozier）清楚地表明，参与这一战略模式的每个人都在某种程度上这样做。每个人都有“自己的极限”。他们所有人都在分配权力，但他们知道，最重要的是，“组织”必须继续存在。 “权力博弈”中的斗争指的是组织参与者所采取的不同立场，但是这些斗争的特点是没有生死攸关，因为有许多微妙的机制可以适当地发挥权力，而又不会消灭相反的情况（请参阅其他材料）。在Donald Cole和Eric Gaynor博士的著作中：“专业自杀或组织谋杀”；国际组织发展研究所-2005）
詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）的著作再次与米歇尔·克罗齐尔（Michel Crozier）的著作重合，后者指出“不确定性影响权力”。在烟草业的一个主要研究案例中，Crozier支持了上述立场。
维护人员可以（并且确实如此）完全关闭工厂，使整个公司都依赖于这极少数雇员的工作。维护人员具有关于“如何使机器正常工作”的非常具体的知识，这些知识并未与公司中的其他人一起教或共享，然后，他们根据自己的判断，将实体的运作调节到完全瘫痪的地步。
这发生在大约60年前的法国，我们在航空航空公司中看到了这样的例子：飞行员和负责仪器的人员可以完全瘫痪公司。 （在阿根廷的咨询工作中，一家公司高度依赖某个群体，在我参加Crozier的经验时，所有者告诉我，在这个国家这不太可能发生，因为专家们不了解自己的工作……而且他们也不会因为普遍的无知而被解雇。
有一种减少不确定性的方法，那就是通过规范，规则和程序，这种方法“民主地分布在整个组织中”，覆盖上级和下级，后者拒绝了上级和下级，因为他们降低了他们的自由裁量程度。但另一方面，他们鼓励他们，因为这也会降低上级的酌处权。
综上所述，我们可以说米歇尔·克罗齐耶（Michel Crozier）在很大程度上同意我们的观点，即官僚组织是这样的实体，即“管理人员查找等待高层管理人员的指示，而这些指示永远不会出现……更糟糕的是，这些指示必须由企业执行并遵守。经理的下属，他们对履行这些职责几乎没有兴趣”。
米歇尔·克罗齐尔（Michel Crozier）：“官僚主义现象”；Tavistock出版物-1964年，
米歇尔·克罗齐尔（Michel Crozier）：1976年，欧洲在组织理论方面的贡献“比较结构和比较游戏”。
- 林德布鲁姆（Charles E.）
Charles Lindblom（“实用知识：社会科学和社会问题解决方法”，耶鲁大学出版社-1979年）是学者和研究人员的一部分，他们将组织视为认知单位，而认知单位又由参与其中的不同组织参与者组成根据他们的特定决策方式。在个人与组织之间相互联系的过程中，决策过程以及那些决策者的重要性日益凸显。
在某种程度上，林德布洛姆同意赫伯特·西蒙和詹姆斯·马奇（“组织”；已经引述）的观点，认为管理以及决策并没有变得理性。作为支持“宏观”方法的经济学家和政治学专业的学生，查尔斯·林德布洛姆（Charles Lindblom）展示了演绎性的理性方法（他认为是理想的方法，它发生在经济管理中）必须考虑多种高变数。复杂性又会相互影响，并要求情况或问题的根源相同。
演绎法非常重视价值及其应用，因此它限制了``关于''的内容，并将导致我们采取决策的``概要方法''。不幸的是，在组织或业务环境中找到它的应用并不常见，Lindblom建议这是由于公司中存在的决策过程以及决策者本身造成的。
由于上述原因以及其他因素（人与人之间以及团体/单位之间的直接对抗和抵抗），公司没有采用理想-理性-演绎方法。调和-不一定与和解有关-这引起了林德布鲁姆所说的“相互党派调整”，它具有抵抗性。但是即使我清楚了不同利益攸关的所有价值，我也无法根据他们的重要性给他们排名。
但是另一方面，与经济学家或政治学专业的学生不同，公司内部的经理通常采用不太复杂的计划进行管理，该计划的目标相当简单，尽管市场动荡，但在很大程度上是可以预测的。 。
这将导致我们找到一系列可以合理处理的替代方案，尤其是考虑到许多情况会在某种程度上“重复”自己，导致我们做出在某些参数范围内合理合理的决策，尽管受到限制。赫伯特·西蒙（Herbert Simon）（“行政行为”；麦克米伦（1960年）/“管理决策的新科学”；哈珀与罗夫（1960年））建议，那些在公司中做出决策的人应适应组织内部的日常行动，并考虑到说明您自己有限的决策能力。
Lindblom不停地强调价值观和事实之间存在的重要性和相互关系，因此有必要限制决策者的价值观（Edgar Schein：“组织心理学”; Prentice Hall-1980）他谈论了很多有关该主题的问题，并对管理提出了一些微妙的建议。
考虑到所有这些因素，查尔斯·林德布洛姆（Charles Lindblom）提出，组织内部通常有效的决策策略并不是他定义的一种概要方法。
根据林德布洛姆（Lindblom）的说法，当前的策略就是他所说的“不连贯的增量主义战略”。在这种策略下，决策者不是从头开始，而是从决策者生活中曾经存在的现实出发。Charles将这种方法命名为“成功的有限比较”。
在决策者的心中，考虑到与流程不协调，彼此之间通常断开连接的流程相关的小幅增长。
这种“渐进主义”的方法-在组织内个人行为的科学的不同领域都有效（请参见OD Co International的Donald Cole博士和Eric Gaynor的书：“专业自杀和组织谋杀”- （2004年），犯了一个巨大的错误，就是不区分增量式和非增量式。总而言之，我们可以说有限的决策组织和有限的决策流程可以发挥作用，而不是用“分支”方法代替Charles Lindblom（见上文）提到的“根本”方法。 （科）。
“分散的增量主义”在组织内进行决策，其特征是关注与部门子目标不一定相关，甚至与组织目标无关的当今疾病。并选择“团结的增量主义”中存在的以下特征：
- 边际分析是基于有限的替代方法而进行的，在这些分析中，不是将工具调整到末端，而是与工具相符的末端，旨在进行重建，即在最佳情况下通过循序渐进的步骤来恢复到原始情况，这些步骤惩罚了一种整体方法，该方法确定并优先考虑要脱离的疾病状况，而不是专注于要实现的目标，最后，它是一种零散的方法，只有部分协调
如果我们必须找到“分散式增量主义”的共同特征，则可以选择“缩小尺寸”，因为它正在寻找：
限制的信息，考虑到
通过调用仅某些部分“我们认为是很重要的”限制内存总量
减少的人数是完全处理和评估形势困难期权数量
地平线考虑到
被还原而所用的时间是有限的可用于决策
在组织的日常生活中，这意味着现在不考虑的所有内容都可以在以后处理。著名的短语“抗拒变化”很好地反映了“分裂的增量主义”（这在顾问的口中很常见）。
在逃避理性演绎概要方法的竞争中，管理者选择了脱节增量主义的（有限的）策略。在变化相对较小的情况下，它可以给出某些结果，因为在任何情况下，其后果都是短期的。
查尔斯·林德布洛姆（Charles Lindblom）指出，在合理的情况下，由于频繁的小幅连续变更而迅速进行变更是可行的，而在组织和商业领域内，所有变更从业者，顾问，代理商和促进者都应考虑到这一点。因此，不那么频繁或费劲的步骤也可以进行大幅度的改变。公司董事和经理还应考虑到，采用概要法可以阻止决策者采取各种行动，这意味着公司完全停工。经验丰富的读者有望能够有效地有效处理这两个方面，从而对组织参与者和组织都有利。
- 三月，詹姆斯·E。
他一直是加利福尼亚州斯坦福大学的管理学教授，他对卡内基-梅隆大学的组织决策有着浓厚的兴趣。他一直与另外两位认知学者保持着密切的联系：理查德·赛尔特（Richard Cyert）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon），他们俩也在卡内基·梅隆大学（Carnegie-Mellon University）。
艺术成分在行为科学的这位出色研究者中脱颖而出，在决策方面具有很强的专长。诗意，游戏/娱乐，看似“愚蠢”的选择以及不一致的选择，都是詹姆斯·马奇天才的标志。
March（《决策与组织》，Blackwell，1988年）建议，在最好的情况下，公司生活中真正存在的是他本人定义的“有组织的无政府状态”，决策过程由此进入通常属于以下四个类别之一：
准冲突解决是最经常发生的事情，与组织的政治性质有关，而不是找到解决问题的办法。因此，它们是使问题得以解决的准解决机制，其中之一就是“局部理性”机制。组织的每个部门都满足本地目标（实际上是组织的子目标），也就是其自己单位的目标。
采购部门侧重于“如何购买”，人力资源部门侧重于“如何招募员工”，销售部门侧重于“如何出售”，这些部门的行为是合理的，但仅就其自身而言。当部门之间需要高度相互依赖时，例如当营销部门要求预算管理部门提供额外资金以进行公司预算中未包括的促销活动时，这些明显的理性决定就变得不一致。
准问题解决的另一种形式是通过一种机制来解决问题，该机制通过March所称的“可接受水平”来解决。差异是可以容忍的，有时容忍度可能与公司内部的权力分配方式有关。
在准问题解决方案中，March提出了另一种方式“以顺序的方式关注目标”。这在新项目中很常见，其中考虑了某个阶段，一旦完成，就可以进入下一个阶段。
对于公司来说，启动“存货平衡”计划然后由于两种原因之一使自己陷入不自在的境地是很常见的：或者由于它们很快缺货而不能满足所有要求客户或其他原因，或者由于无法及时离开“库存”。当无法解决由不同目标引起的冲突时，顺序关注目标的方法就会出现。
非常常见的是，由于决策过程中出现的困境，可以通过“避免不确定性”的方法来解决它们。实际上，在垄断或寡头市场之外的企业世界中发生的许多事情确实是不确定的。
公司不确定自己的销售水平，不确定其不同产品和服务的销售组合，不确定其他人想转移给他们的税收，不确定可能受到外部监管机构强烈影响的人工成本。因此，“鸵鸟政策”可能非常实用。没有看到问题，据说这是不存在的。公司使用当前统治者进行的游说是组织使用的机制之一，因此向某些客户授予独家合同的事实也是如此，例如为某些相对较大的数量建立年度公开采购订单。
另一种方法是詹姆斯·马奇（James March）所说的“搜索限制”（搜索存在问题）。确实，问题源于对解决方案的搜索，但是发生这种情况非常普遍，即当您认为自己有解决方案时，就停止搜索。紧急信息的优先级高于相关信息，而并非总是能正确区分两者。
在这种繁琐的解决方案中，问题很可能与先前的情况有关，并且引发了解决方案……该解决方案以前曾应用于不同的情况和时间。至少可以说，在动荡的市场中必需的创新和创新主张在本质上是必需的变化，这些变化是变革性的。
商业公司通常选择从组织内部进行推广，以“在组织内部不招摇”。美国邮政局拥有一个职员晋升系统，该制度主要基于其现有职员。
减少组织无政府状态的另一种方法是通过组织学习（另请参见Peter Senge：“第五纪律”）。在公司内部，很多时候，假设“要随车行进一起订购”，事情就按照“不装冬瓜就开车”的假设进行。许多公司都有基于“无事淹没”原则的新员工入职培训系统（请参见上面的Edgar Schein）。
有组织的无政府状态是任何组织安排中都存在的一个特征，尽管确实并非一直如此，这意味着这种有组织的无政府状态有一定的局限性。该限制由三个主要特征确定：
- 组织只有在真正运行时才知道其目标，因为其自身的技术尚不为人所知，相同的过程也不为人所知，并且学习很大程度上是通过称为“试错”的动物物种的方法来完成的。实际参加（例如参加委员会会议）的人与发生的事情以及更改和修改的内容有关。
詹姆斯·马奇（James March）的非凡艺术作品具有非凡的艺术意义，甚至暗示着决策是“非理性的”，以至于可以理解为著名的绘画，诗歌或小说。
不同组织参与者之间缺乏理性，这加剧了市场的动荡变化，这意味着人们不仅不了解自己的所作所为，而且组织本身不相信自己的所作所为是否有意义。 。从认知的角度以及政治和组织的角度来看，3月的决策合理性都受到限制。作为这种有限理性的主要引擎之一，发生的事情与“注意力”现象有关；人们没有注意，结果，注意力变成了组织必须处理的稀缺资源。
因此，决策过程中只涉及“一部分”，而很多时候专注于某件事会阻止我们看到“另一部分”，这表明詹姆斯·马奇（James March）认为“每个输入代表的输出并不总是最好的”。稀缺的“注意力”与有限的认知能力相结合，导致我们得出一个具体的事实，即“有限的理性”。
更糟糕的是，詹姆斯·马奇（James March）称这种不稳定的偏好是由于以下因素的组合：
人们改变了他们对自己想要的东西的想法，
甚至知道他们想要什么，他们可以忽略自己的偏好，
可以听从他人的建议，或者以模棱两可的方式参考自己的偏好，这也会改变他们的决定
两位作者（与Cyert联合）在其原始工作的扩展中（RM Cyert和JG March：“企业的行为理论”； Prentice-Hall，1963年）认为，由于认知极限的总和具有政治局限性的合理性公司无非是一个具有永久变更目标的政治联盟。该联盟由不同的参与者组成，例如股东，供应商，客户，税收和养老金征收机构，保险经纪人，雇员，经理等。
他们都对组织应该是什么样的人有偏爱，并寻求实现可能与其他子目标甚至与公司自身目标相抵触的子目标。因此，我们在这个政治联盟中不断发现由于谈判和讨价还价过程而达到的组织形式，这导致组织无政府状态大大减少。
但是詹姆斯·马奇（James March）提出了一个非常重要的难题，即将“组织诱因”与组织参与者的贡献进行比较。而且，每位经验丰富的读者都必须记住，组织的诱因可以离开数量方面，而在其内部具有定性成分。但是对于必须做出贡献的组织成员而言，情况并非如此。
另一个重要的贡献是，詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）推翻了一个已经并且将继续有效的概念。我们以人际关系学的名义指称这所学校的基本假设，这表明，作为员工自变量的满意度（在员工方面）越高，我们必须实现更高的组织效率或生产率（因变量）。
从现在开始-至少从概念上讲-March&Simon明确表示这种关系不是真实的，而是可以反过来观察；有生产力的人很可能会满意/满意。詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在1958年由威利父子（Wiley&Sons）编辑并以“组织”为题出版的具有纪念意义的作品的实际组成部分由弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）接管。
-1966 /“再过一次：您如何激励员工？哈佛商业评论-1968年，以及B. Mausner和B. Snyderman：“工作的动力”； Wiley-1959年），他通过确定动力并将其与卫生成分区分开来进一步走了一步，尽管这些卫生成分很重要，但对生产力没有直接影响。显然，在三月和西蒙之后，工作满意度的水平与“员工流失率低”和“缺勤率低”密切相关，因此区分参加员工组织的员工很重要实际产生的。
詹姆斯·马奇（James March）的创造力（部分是讽刺的部分）与另外两位学者（科恩和奥尔森；参见马奇和JP奥尔森：“组织中的歧义和选择”；卑尔根-1976）的协作表明存在“模型”他们称之为“垃圾桶”的组织，因此而闻名。此垃圾可能同时接收组织成员在生成时抛出的解决方案和问题。对于詹姆斯·马奇来说，极端荒谬的是：
公司内部的人们难以参与决策……但是他们没有利用这种参与
人们要求提供信息…以后不再使用
他们在辩论中如何决定该问题上感到挣扎…但是他们没有兴趣跟进该决定是否得到执行
至少可以说，在詹姆斯·马尔奇（James March）的超级机敏的眼中，这一切都是非常好奇的。然后，它表明决策是组织参与者，问题，解决方案，选择方法和遵循的选择之间的关系的结果。反过来，由于以下三个主要途径而得出决定：
通过解决方案，通过经过特殊设计的过程
（快速通道花费了合理的时间），可以快速做出决策
，而这是在原始问题陈述“已经离开或飞走”时意识到的可以做出的选择，但是绝对解决不了什么。
根据詹姆斯·马奇（James March）的说法，“组织无政府状态”内做出的大多数决定都与b路线有关。和c。如上所述。
最后一点，无非是引用詹姆斯·马奇（James March）的权威性话语，例如当他指出“一个组织是在寻找问题，主题和感觉的过程中的选择的集合，而这些问题又是在寻找决定性的情况和解决方案，他们寻找他们希望得到答案的问题，以及决策者对找到工作感兴趣的问题”。
***詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）投入了大量精力进行官僚主义的分析，并在1958年的《组织》论文中着重研究了官僚主义的失调。没有什么比让这些作者更详细地了解官僚组织的局限性。
马克斯·韦伯（“社会和经济组织理论”；自由出版社-1947年），试图证明官僚组织是对公司日常活动中出现的复杂性的理性回应。更具体地说，它试图说明官僚组织如何克服人们对决策或其他替代形式的组织（例如专业化，分工等）的计算限制。毫无疑问，韦伯超越了“机械”模型，因为他特别研究了人与角色之间的关系。
但是，韦伯仍然认为官僚机构是利用专门技能的一种适应性系统，而忽略了与人类机体特征有关的某些方面。
有趣的是，当我们离开韦伯并考虑到其他较新的官僚学者时，我们发现他们关注组织成员的“意外后果”。 AW Gouldner撰写的RK Merton（“目的性社会行动的意料之外的后果”，1936年）（“工业官僚模式”； Glencoe，1954年/“应用社会科学的理论要求”），《美国社会学评论》- 1957年）和菲利普·塞尔兹尼克（Philip TV Selznick）（“ TVA和草根”；伯克利-1949年），他们提到了官僚主义的许多功能失调后果。这些学者认为，在“机械”模型下进行操作甚至可以使“机械”模型更加持久。
这些作者的模型显示出某些相似的方面，特别是在确定组织程序及其将个人行为作为独立变量进行控制的方式时。
看来组织程序对领导者有影响，但同时对组织也有一些功能失调的影响。
默顿（“官僚结构和人格”；社会力量-1940年）关注组织学习中的功能障碍。它建议组织参与者学习在其他条件下不适合该组织的类似情况的响应。对于默顿而言，最重要的一个独立变量是组织最高层人员所要求的“更大的控制要求”，进而影响行为的可靠性和“问责制”。这是通过具有负面影响的标准化程序在公司内部启动的。
在负面方面，默顿提到减少了个性化关系的数量，针对组织目标的规则和条例的内部化以及决策类别的简化，这反过来又降低了寻找替代解决方案。它包括一系列与客户关系失调的后果的例子，在“服务”组织和政府实体中臭名昭著。
Selznick（已引用-1949）与Merton（选择最高控制变量）有所不同，并注意授权。授权具有多种后果，包括需要更多和更好的专业技能培训。这些专业能力倾向于缩小组织目标与个人成就之间的差距，从而进一步加强授权。同时，授权导致更大的部门化，并增加了公司不同子部门之间的“利益分歧”。反过来，培训带来了更大的竞争，这将导致“人事变动”中的更高费用，从而导致更大的差异化。
利益的分叉增加了不同组织子单位之间的冲突，这使得公司目标与组织参与者的职业发展之间的差异更大。更糟的是，不同的组织子单位开始为各自的单位发展意识形态。
古尔德纳（1954-已被引用）的模型有点类似于默顿和塞尔兹尼克的模型。像默顿一样，古尔德纳对官僚规范和规则对组织运作的影响也很感兴趣。它试图证明设计用来维持子系统平衡的控制技术如何改变整个系统的平衡。
古尔德纳建议，在工作中制定规则和规范，可以为组织参与者提供从公司目标以及金字塔顶端的尝试中偏离的行动“线索”。组织成员了解什么是最低可接受行为。上司认为这种“最低可接受”的表现是失败的，这反过来又带来了“更紧密的监督”，从而增加了工作组内部的紧张程度，并最终改变了预期达到的“原始平衡”。通过执行规章制度”。
詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）指出了其他作者：R. Bendix（“官僚主义：问题及其背景”；《美国社会学评论》 -1947年），R.Dubin（“劳资关系管理中的决策制定”；《美国社会学杂志》- 1949年）和PM Blau（“官僚机构的动态”；芝加哥-1955年），是对官僚制度的批评。对于三月和西蒙而言，重要和显着的事实是基于上述三个主要作者（默顿，塞尔兹尼克和古尔德纳）对采用官僚主义安排的组织而言，功能失调的后果。
- 西蒙，赫伯特·A。
詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在其具有纪念意义的作品《组织》（1958-Wiley and Sons）中都描述了马克斯·韦伯（Max Weber）对待官僚组织的方法的必要标志。在这项工作中，两位作者总结了一个领域的无限性，并进行了研究工作，使他们得出关于官僚机构功能失调方面的结论。两位作者都表明，官僚机构的不足之处（反常地）如何成为其永久性和效率的既有原因。
詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）是组织中认知运动的先锋。对于詹姆斯·马奇（James March）而言，组织是面对问题，问题和感觉的选择的集合，这些问题会针对环境中的情况寻求决策，在寻求解决方案的过程中提供解决方案以解决问题，决策者可以寻找工作。另一方面，赫伯特·西蒙（Herbert Simon）则建议，管理任务应使个人（在组织目标方面）尽可能以最实际的方式接近理性。
西蒙（Simon）是一位杰出的政治和社会科学家，他的贡献在各个学科领域都产生了深远的影响。他开始从事公共行政和运营研究工作，由于他在多所大学中所扮演的角色，他能够整合行政管理的各个方面。在匹兹堡的卡内基-梅隆大学，他深入研究了决策过程，利用计算机作为模拟人类思想的手段。 1978年，他因在微观经济学上的重要贡献而被授予诺贝尔经济学奖（参见《组织》（Wiley and Sons，1958年出版））。
对于赫伯特·西蒙（Herbert Simon）而言，管理就是决策的代名词，它专注于实践中如何制定决策以及这些决策如何变得更加有效。它表明一般决策过程包括三个主要阶段：
寻找可以做出决定的场合，我们可以将其与军事意义上的情报活动联系起来。
发明，开发和分析可能的行动方案，这可以称为设计活动。
从所有可能的选项中选择特定的行动过程，代表“选择/选择”或“选修”活动。
西蒙认为，情报活动通常先于设计活动，而设计又是在选举之前进行的，但这不是那么简单的顺序，并且不能总是在这种方案下进行。在赫伯特·西蒙（Herbert Simon）的模型中，绝对可以确定，所有管理活动都嵌入了决策过程。
西蒙问自己的基本问题如下：经理在什么基础上做出决定？传统的经济理论是基于这样一个假设，即人享乐主义并且他的理性得到支持。
为此，经济学家建立了一个“经济人”模型，该模型理性地选择了最佳的替代行动方案，以期获得最大的回报，这一模型当然离现实很遥远，因为我们非常了解存在一个因素人们的思想和行为不合理。在此基础上，存在行政理论的必要性正是因为人类理性存在实际的局限性。
反过来，就合理性而言，这些限制不是一成不变的，因为它们取决于进行单个决策的组织环境。因此，“管理”任务与组织环境的设计紧密相关，在该组织中，个人可以在决策过程中寻求合理性，并且这种方法在组织目标方面是可行的。
作为其假设的结果，赫伯特·西蒙（Herbert Simon）提出了一种“行政人”模型来代替“经济人”。经济人通过从所有可能的选择中选择最佳行动方案来实现最大化，而管理人只是在“努力”做出足以令人满意的决策时“满意”。据西蒙（Simon）所说，经理在日常行动中力求在一系列令人满意的替代方案（不一定是最佳替代方案）中制定和采用决策，而这反过来又具有超出个人的含义，这意味着组织也仅实现目标而不是优化目标的实践。
用个人的话，我们可以说，如果他们必须为一个孩子做生日蛋糕，他们会做一个“可以吃的蛋糕”，而不是孩子的同学们非常喜欢和记住的蛋糕（也许这就是为什么这很了不起）经理必须“委托”其他琐碎的任务的极好倾向）。从组织的角度以及从业务的角度观察这种现象，我们可以说，公司内部的管理过程并不是在寻求“最大化利润”，而是要获得合理的利润，而不是付出他们所说的最优价格。以合理的价格出售而不是以最佳价格出售，而是以“一劳永逸地以这只股票最终确定的价格”进行销售。
就赫伯特·西蒙（Herbert Simon）而言，最好的大学的管理人员，其学位和文凭的经验不足以使决策最大化。此外，西蒙还指出，就产品和服务流程而言，无论是情境还是时间上的“新颖性”，管理都可以智能运行，但效率和效率必须较低。这具有非常重要的考虑，因为当“相对汇率很高”时，它将使组织处于危险状态。
当分析在不断变化的环境中进行的组织决策过程时，赫伯特·西蒙通过识别两种极性：决策可以是程序性的，也可以是非程序性的，它们不一定是互斥的。
程序化决策在很大程度上类似于机械组织内部的工作，如Burns&Stalker（1961）或Max Weber的理性官僚组织（1947）。这些类型的程序化决策是基于以下事实：它们是重复性的，并且对公司日常运营中的例程做出响应。这意味着，面对过去所做的新的重复性动作，它不会产生对新决定的需求。
机械组织为开发常规化（以及控制）机制付出了巨大的努力，其功能失调的后果已被详细提及。实际上，如果大多数管理决策只是简单地计划好，那么现场经理就需要更少的时间。我们稍后将讨论这一问题，因为这是当今商业现实中非常重要的问题。
当遇到新的，无组织的情况，或者在没有任何最佳选择明确出现的情况下（大约40年前，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）十分关心的事情），我们将面临计划外的决定。面对这种情况（这是当前的业务特征），组织无论在组织历史或个人历史中付出多大的努力来寻找答案，都有可能找不到最佳的解决方案。
面对这种情况，组织变革和发展，公司将外部资源“带”入组织作为帮助和帮助的手段，这绝非偶然。当马斯洛指出“如果我们要解决的问题是一把锤子，那么我们必须将几乎所有东西都视为钉子”时，马斯洛的美丽用语在这里适用。因此，最好不要使用这么多“独特”的钉子，而是拥有一套更完整的工具套件，而顾问和他们的咨询公司则非常善于展示这一点，而不管他们以后要取得的结果如何-或更佳。说，达不到。
在20世纪出现了许多新技术并发生了新的变化，例如运筹学，电子数据处理，计算机技术，计算机仿真，数学分析，数字通信，这些技术最初用于日常活动和程序化操作。申请行政人员为主。但是随着时间的流逝，越来越多的欣赏新元素被并入了最初在第一个周期中未编程的操作中，并且每天将其转换为第二个周期中已编程的操作。
埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）（津巴布韦组织发展研究所世界大会，1999年）提到了这一事实，他对待它特别适用于“专业人员”，他们在大公司的员工中占非常重要的比例。如今，大型跨国公司有能力大幅削减专业人员的整体实力，因为决策中的“自由裁量”急剧下降，使他们的“毕业生”不再需要。
唐纳德·科尔（Donald Cole）博士和埃里克·盖诺（Eric Gaynor）博士在《职业自杀或组织谋杀》一书中对此进行了详细的处理-国际OD研究所-2004年。在此，我们要对赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在这方面的照明作用表示敬意。
我们认为，没有什么比重现赫伯特·西蒙（Herbert Simon）天才的某些话更好的结局了，他指出，未来的公司必须根据程序化决策来运作，而程序化决策又要在他旁边的自动化办公室中进行。 。请记住，这是在1960年左右“对他人”表达的！
- Tannenbaum，Arnold S.
对于一个开始并完成了他在硬科学上的第一次正式学习（从普渡大学以电气工程师毕业的人）并在Arnold Tannenbaum取得的成就而获得社会科学认可的人来说，这并不容易。但是他转变为社会心理学家，后来成为研究人员，顾问，教授和从业人员，并成为社会研究所成员（社会研究负责人），这使他成为组织内参与模式的主要代表人物之一。以及Arnold Tannenbaum（“工作组织的社会心理学”）的工作异常丰富； Tavistock-1966 /“组织的控制”； McGraw-Hill-1968 /“关于组织的控制与民主的争议”；除其他方面外，《国际组织民主年鉴（1986年）》以组织安排的多样性和多样性为基础，在这些组织安排中开展了研究，必须在其中添加多种文化和国家。
但是Arnold Tannenbaum支持公司内参与式方法所做的贡献比这种方向的其他重要指标（Rensis Likert“新型管理模式”； McGraw-Hill-1961），Donald Cole（已经提到）要远得多。 ，卡尔·弗罗斯特（Carl Frost）《斯坎伦计划》；密歇根州立大学MSU-1974）在某种意义上说是通过连续的现场工作和研究发现了一个明显的悖论：“当管理层以参与性方式运作时，它会通过放弃部分职权来提高对下属的总体控制程度。”当您发现最有效的工会是工会主义者和其他成员同时具有更大影响力的工会时，这可能就产生了。
似乎组织内部的社会参与开始以一种特殊的方式行事，从而对控制程度产生了特殊的影响。控制似乎是一种弹性产品或服务，每个人都可以拥有更多。从那时起，组织就必须停止思考，一个人获得的另一个人必须失去的东西；此外，饼图（获得的资源）不再固定，而是可变的，因此，只要总饼图扩大，工业部门的每个人都可以赚到更多。
对于Arnold Tannenbaum而言，控制是一个人或一群人影响另一个人或其他团体的过程，因此，该人应遵守“另一部分”。
Arnold Tannebaum试图找到两个主要问题的答案。第一个因素与某人的影响力有关，第二个因素与您认为他们应该拥有的影响力有关。 Tannenbaum在他的研究中发现的一个重要发现与“控制量的斜率”有关，相对于所研究的其他变量，“控制量的斜率”可能相同，也可能不同。雇员。紧随阿诺德·坦内鲍姆（Arnold Tannebaum）的理想坡度不是非常陡峭，其特征在于较低的水平具有与其他两个层次非常接近的参与度。在这里出现一个新的假设：“较高的影响力”效果可能会在某种程度上减少组织内部产生层次结构的负面影响。
阿诺德·坦嫩鲍姆（Arnold Tannenbaum）发现的证据与组织发展的开国元勋非常相似。上世纪60年代和70年代的商业世界强烈批评组织发展中的一些从业者，学者和研究人员，这是基于对商业和企业世界几乎没有用的软方法。例如，克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）被认为是该运动的发起人，而商业世界称其为福音运动。
当时，组织变革和发展方面的许多专家工作都是在具有社会目标和方向的非营利实体中进行的。通过专门从事组织发展的变革推动者的实践所获得的结果而获得的卓越成就，使商业界“听之任之”，并把目光投向了这些人-他们通过组织发展-通过以下方式取得了更好的结果私有公司的组织参与者使用的“非货币”激励措施。
阿诺德·坦嫩鲍姆（Arnold Tannenbaum）发现了一个非常相似的东西：组织和非营利组织的成员都是“志愿者”，其生产率要高于工业部门公司中有薪人员的生产率。 Tannenbaum用术语解释了这一点，在这种类型的组织中，采用参与性方法，“每个人”通常都有可能由于参与而增加其影响程度。
明显的悖论-今天面对大量证据以相当普遍的方式采用-工人和雇员可以拥有更大程度的控制权，而“另外”的主管和经理也可以拥有更大的控制权，这是一个具体现实。控制不是基于“加0”过程的游戏；每个人都可以添加。我们必须牢记，在这种参与性计划下，领导者也被领导了，在这种情况下他也感到很舒服。
另一方面，以（总和0）的眼光运作的专制领导人认为蛋糕是固定的，不能增加。面对这种认识，独裁领导人的胜利需要通过“夺走”下属已经拥有的部分控制权来增强控制权。显而易见，特别是对于那些参与变更和组织发展过程的人员而言，这样至少可以说阻碍了他们提高业务效率。
对于那些实行组织消磁法的人来说，这是一个重要的警告。看来，业务效率与提高所有组织参与者的控制程度（影响力）有关，而不是与通过不同层次结构在所有人之间分配控制并使之民主化有关。在从业者在宏观层面上采用的最后一种选择下，通常实现的效果是平均下来。因此，著名的“功率均衡”业务实践遭到了自己内心的沉重打击。
- Vroom，Victor H.
在维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）存在期间，他提出了一个特别的主题，他将两个变量结合在一起，显示出在个人和组织行为中，特别是在个人在组织中维持的关系中，存在着强烈的影响力。这些变量是：
决策与参与
自从他完成博士研究以来，这些变量就一直存在。他的论文以及其他现场研究和研究论文表明，员工参与决策对态度和动力都产生了积极影响。但是维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）的论文的独特性（“参与性影响的某些人格决定因素”；普伦蒂斯·霍尔（Prentice-Hall）-1960年/“管理决策的新视角”-1974年/与PW耶顿（PW Yetton）一起：“领导和决策”；
匹兹堡大学-1973年/与AG Jago合作：“新领导：管理组织的参与”； Prentice-Hall-1968））展示了一些新事物，因为作为中间变量，我们具有人们的某些个人特征。极少需要“独立”的专制人士不会受到参与机会的影响，而对独立自主性有强烈倾向的非专制人士则可以更多地参与决策。员工的积极性和更好的态度，对组织效率产生积极影响。
在后来的工作中-与Yetton合作-扩大了原始工作的范围，还研究了对下属参与的影响。也许是受Rensis Likert出色工作的启发，Vroom和Yetton在上下级关系中区分了不同的轮廓，其中参与变量的影响或多或少（Rensis Likert在他的原始著作中提到了四种风格，但后来将其扩展到五）。两种风格对专制过程作出回应，两种对协商过程作出回应，其余对小组过程（或团队合作）作出回应。
按照上述区别，Vroom和Yetton提出了两个主要问题：
经理应使用（以上五个过程中）哪个过程来提高组织效率？
反过来，这个问题使我们得出以下结论：
公司经理每天实际使用的决策流程是什么？
显然，第一个问题是描述性的（更接近公式或配方），而第二个问题主要是描述性的。
Vroom and Yetton的工作通过区分影响决策效率的三类后果，代表了非常重要和独特的贡献：
决策中隐含的合理程度
下级为了有效执行决策而接受或承诺的级别。
做出决定所花费的时间。
因此，可以开发一个决策模型，在该模型中定义要使用的决策过程，以便我们可以在最短的时间内达到可接受的“决策质量”。该模型的有趣之处在于，它显示了在特定情况下如何应用上级-下级关系中的每个配置文件，并具有以下选项：独裁，协商和团体。但是，使用它们的频率必须取决于管理者必须做出的决策类型。这种规范性的规范性模型表明，所有管理人员都必须“跨”所有范围进行运作。
关于与描述有关的第二个问题，Vroom的工作基于两种方法，一个重要的发现是，表明与参与式或专制性管理者相比，谈论参与式或专制的情况要有意义得多。 Vroom在领导力发展计划期间工作，将他在规范模型中设想的决策流程与经理自己执行的决策流程进行了比较。有趣的是，与“典型的”经理在工作班次通常所做的情况相比，该模型在每个情境问题上的决策制定存在较大差异。Vroom建议-作为他的模型的结果-根据他所面临的问题，在决策制定过程中，面向组织效率的经理应被训练为更加专制和更具参与性。
