介绍
我们经常声称，只要有能力，任何人都可以使组织系统正常工作。甚至有人声称，组织中普遍存在某种模糊性甚至是可取的。这样，所有有意识和无意识的人都将试图实现计划的目标，这种情况将导致团队合作。
愿意的有能力的人如果知道自己的角色并知道角色之间的关系，无疑会更有效地合作和共同努力。
为了使组织功能存在并为个人带来意义，它必须包括：
- 可核实的目标思路清晰-职责权限级别-要求指挥统一信息提供
因此，我们将组织视为：所需活动的标识和分类。
组织：
它是指活动和必要资源的建立和分组，这些活动和必要资源通过横向和纵向协调相互交互，以实现公司结构中预期的目标。
设计组织结构的目标是什么？
它的设计应确定谁来执行什么任务以及谁来负责什么结果。消除因活动分配的混乱和不确定性而导致的绩效障碍，并建立响应和支持业务目标的决策和沟通网络。
组织类型：
正式：
这是正式组织的公司的有意职能结构。它必须具有灵活性，在这种情况下，必须针对组织目标分析个人的努力。例如扶轮社，乡村社，狮子社，消防员，私人公司，银行，大学，家庭
非正式的：
它是不是由正式组织建立或要求的个人和社会关系网络，而是由人与人之间的联系自发产生的。例如篮子游戏，朋友小组，学习小组，家庭聚会，圣诞晚会。
组织结构的定义和设计，介绍（组织结构）：
一旦确定并确立了我们作为管理者的目标，我们就必须建立有效的结构以促进其实现。为此，我们将了解组织的结构作为正式框架或组织的沟通和权限系统。
组织设计：
当经理发展或改变组织结构时，就会发生这种情况。它应该使我们以及管理人员能够有效，高效地实现目标，我们必须决定我们要如何在人力方面垂直和水平地协调活动。
亚当·史密斯（Adam Smith）1776年，从工作中分裂出“国家的财富”。
结构设计：
复杂：
简化不同部门和层次结构。它指的是组织中的差异化程度。公司中的劳动分工越多，层次结构中的垂直层次就越多，地理组织的单位越分散，人员和活动就越困难或复杂。
形式化：
众所周知，组织依靠规则和程序来指导员工的行为。
集权：
当管理人员根据决策制定或变更时，就会发生这种情况。换句话说，任何方面都高度集中在高层管理人员中，问题流向高层管理人员，他们决定应该做什么，在分散管理的同时进行管理，有时在较低级别方面是最方便的从管理。
组织的垂直维度：
基本：
- 指挥权和责任的统一控制间隔的集中和分散
统一指挥：
指工人向谁报告
下级必须有一个上级，直接由他/她直接负责。当前的组织在设计活动和工作关系时忠实地遵循这一原则。
权限和责任：这是组织成员将拥有的权限和责任的类型和质量。
权威：
- 在管理职位中固有的权利，可以发出命令并期望其得到遵守；具有约束力的胶水；该职位确定了权限，而忽略了单个经理的个人特征；在释放权限（经理）时，权限仍然保留。
命令单位的观点：
- 热衷于秩序的概念-服从所有强大的管理者接受现实的理论应运而生权威来自下属的接受意愿（切斯特·巴纳德）……。因此，如果下属不接受，就没有权力……。
该理论指出：
- 理解顺序符合组织的宗旨并不与他们的个人信念相抵触，他们认为自己有能力执行指定的任务
（只有这样，一个人才能遵守这些命令……。）
线路权限：
- 上级与下级权限的关系从组织的最高层一直延伸到最低层，即所谓的：
指挥链：它是指一个职位，描述了其职能直接有助于实现组织目标的管理人员，这将代表两种观察终点的方式。
员工权限：
- 可以向直属经理提供建议或帮助他们支持，协助，推荐并总体上减少直属经理的工作量可能或可能不属于公司的控制间隔是指有多少下属可以有效地监督经理。
经典观点：
- 偏爱的小组（不超过6个）公认的偶然性变量，可能会影响此数目。高级管理人员中层主管（小区域） ，组织设计将越有效。
当代观点：
- 它认识到许多因素会干预并影响经理可以有效地管理的适当下属人数，当前的业务趋势是考虑通过组织结构调整来减少管理职位的数量，因此，员工的控制间隔越来越大。管理者 例如，通用电气：20年间，我每位经理管理6个下属…。
实际/ e最多将其增加到12名员工。
结论
- 下属所受的训练和经验越多，他们所需要的直接监督就越少，这使得可以使用更大的控制间隔来进行操作。其他偶然性变量决定了适当的间隔数：任务的相似性相同的物理复杂性标准化程序
集中和分权：
表征组织结构的因素之一是指集中的数量，该数量取决于将多少决策权委派给较低级别的管理部门。
实际上，结构不是完全集中或分散的，因为这调节了应如何管理它们的有效性。每个经理人都必须决定最适合他的集权与分权的程度，同样，以上内容将使他能够将自己的目标和策略付诸实践，并要记住：在一种情况下效果良好的方案在另一种情况下可能不会更好。
因此，我们发现最终重要性的一个方面是活动的授权。
它赋予了员工实质性的权力和发言权，使他们可以做出自己的决定。是什么决定了组织是否应该进行或多或少的权力下放？
集中级别：
- 环境的稳定性低级别的经理不想参与决策。
更多的权力下放：
- 公司战略的有效实施取决于经理人员具有更大的参与度和更大的决策灵活性，而决策相对较小。
组织的水平维度：
组织的结构具有一个维度，可以考虑如何在公司的每个特定级别组织工作活动。
元素
- 部门划分部门功能按产品划分按客户地理划分按过程
经典观点：
- 本质上是分工：每个人都专门从事一项活动，而不是整个活动，每个工人都执行相同的标准化任务：塔可钟，麦当劳，汉堡王=经典的食品加工证据：复杂的任务以及简单，将由熟练和不熟练的工人执行，其中一些工人的技能低于他们的技能，但薪水更高，这是一种资源利用效率低下的现象，无法向熟练的工人支付从事简单工作的费用。
当代观点：
- 经典认为分工是提高生产率的不竭动力，商品不能走得太远，这在某些情况下会导致过度分工：无聊，紧张，生产力低下，质量差，旷工和员工流动率高。个人。
不经济：
当人类的弊端超过经济利益时，就会发生这种情况。
在某些情况下，通过扩大工作范围可以提高生产率。
然而…。分工的概念很活跃。
它产生经济，其局限性得到认可。没有什么是绝对的。
基本原则：
平衡
原则或技术的应用必须根据它们在实现公司目标方面的总体有效性进行平衡，该原则必须适用于整个组织，主要是本能领域。
灵活性
如果组织的结构具有使其变得灵活的机制，并且每个公司都在永久变更的媒介中运营，则组织的结构可以更充分地实现其目标，这迫使我们引入允许我们适应和预期不同变更的工具和技术。在这种情况下，这将是管理员的基本义务。
领导机会：
如果该组织的结构和权力下放允许管理员设计和维护合适的工作环境，则将有助于其领导技能的锻炼，即，必须将管理员视为领导者，这将有助于他您的主要任务。
