通过该组织，可以建立权威和责任的渠道，以对计划的活动进行良好的指导和控制，从而符合所提出目标所确定的行动方针。
这项工作涉及组成公司的组织结构。组织结构图的各种类型非常重要，因为众所周知，组织结构图是社会有机体所有功能区域的链接和连接。换句话说，它们反映了每个公司的地图，因为它反映了层次划分和委派分布。
组织结构图的目的是根据公司的规模和业务来显示结构，层次结构，各种功能类型，沟通渠道，权限和责任。
介绍
问题
随着时间的流逝，公司的领导和管理方式发生了许多变化，但是各种经济和社会因素，例如全球化，其管理必须通过灵活的结构来适应新的市场趋势，从而使其更具竞争力。（Englehardt and Simmons，2002）。
根据Paez（2002）的观点，公司的组织结构必须从明确其经营目标开始，并应通过促进人力，财力和物力的协调来促进实现这些目标。他还将其定义为一组功能和关系，这些功能和关系正式确定了每个单元必须履行的功能和沟通方式。
根据Guillermo de Haro（2005）的观点，组织结构的重要性在于它可以帮助我们确定应该做什么和应该做什么。该结构是组织作为管理过程的基础之一。良好的结构将使公司的所有成员更好地集成和协调。通过更好地组织，可以更好地利用资源，从长远来看可以使公司更高效。这就是为什么重要的是，作为一家公司，我们要了解不同类型的组织系统，以了解哪种组织系统适合我们的组织并实施它。
基于上述，并且对在实体中应用此主题感兴趣，我们根据以下任务完成了描述组织系统是什么，其类型以及在任何公司中实施适当组织结构的重要性的任务。在现有文献中，除了进行实地研究之外，这将为我们提供有关公司当前是否使用组织系统还是以经验为导向的数据。
文献评论
组织是管理系统的子系统，组织的功能是以能够有效且高效地实现目标的方式来协调组成公司的个人的工作。
该组织是权限和职责，职能和沟通职责之间的网络，这些人员被分配给每个人以维持其地位的资源和手段。
组织促进团队的协作和谈判，从而提高组织中沟通的效率和效率。
组织功能可在组织中创建明确的权限和职责界限，从而增强经理的激活和控制功能。
组织结构的重要性：
- 它具有连续性；永远不能说结束了，因为公司及其资源不断变化（新产品的扩展，收缩等），这显然导致需要对组织进行更改。它建立了实现社会团体目标的最佳方法。提供了使活动能够以最小的努力有效地进行的方法，避免了活动的缓慢和低效，降低了成本，提高了生产率。 o通过划分职能和责任来消除重复工作，重视组织结构，提高绩效（或资本，人员，员工，最低限度和最高限度的参与人员）他们通过组织结构授权，建立责任的权力他们进行沟通，协调，控制过程等，以根据组织的目标和宗旨通过这些构想，我们认为可以实现有效和高效的行动建立代表权威并且必须服从的等级层次指示要执行的工作类型以及目标和宗旨公司的尽头。根据组织的目的和目标进行努力，通过这些目标实现有效而有效的行动。建立代表权威并且必须服从的层次结构级别，指示要执行的工作类型，以及公司的最终目标。根据组织的目的和目标进行努力，通过这些目标实现有效而有效的行动。建立代表权威并且必须服从的层次结构级别，指示要执行的工作类型，以及公司的最终目标。
涉及组织的4个具体方面：
- 结构，可能是与行政机制相对应的要素中最典型的部分；功能，层次结构和活动应如何；要构建的功能，级别或活动；组织构成了静态或机械方面的最终数据；或多或少地位于远程或远程。它告诉我们如何以及由谁去做每件事以及如何去做，当组织完成时，它仅需采取行动，整合，指导和控制。
该组织的五个基本目的是：
- 它具有连续性，永远不能说公司及其资源会不断变化，这是建立实现社会群体目标的最佳方法的一种手段，它提供了使他们能够执行的方法以最小的努力高效地开展活动避免活动的缓慢和低效率，降低成本并提高生产率通过划分职能和职责来减少或消除重复的工作。
组织结构描述了组织的框架。
组织设计：这是管理员建立或更改组织结构的时候。
理想的设计取决于意外因素，例如策略，结构，规模，技术，环境。
组织系统的类型
线性或军事组织
它的特点是决策活动集中在一个人中，该人负责所有决策并具有基本的指挥责任，上级老板将工作分配并分配给下级，下级又将下属报告给单个上司。
优点：
- 决策和执行更加容易没有权限冲突或责任流失清晰，简单适用于小型企业纪律易于维护
缺点：
- 它僵化而僵化，组织依赖于关键人物，这会造成破坏；它不鼓励专业化；高管人员忙于工作，这使他们不专心于管理任务，而仅仅致力于经营。
例：
它包括划分工作和建立专业化，以便每个人（从经理到工人）都执行最少的功能。
优点：
- 更高的专业水平：获得最高的人员效率；分工是有计划的，而不是偶然的；手工工作与智力工作分开；组织拥有的专家数量减少了单个老板的压力。
缺点：
- 责任的定位和确立困难，由于明显或真实的命令矛盾而严重影响了工人的纪律和士气。违反了统一原则，造成混乱和冲突。权威导致老板之间的摩擦。
它是线性组织和功能组织的结合
线性：对于每个特殊功能，职责和权限通过单个上司传递。
功能：功能中每个活动的专业化更适用于公司。
其中，线性组织和功能组织的类型组合在一起，利用了各自的优点并避免了每个组织固有的缺点，将每个活动的功能专业化保持在一个函数中，并且线性权限和职责通过每个特殊功能只有一个老板。
这种类型的组织不具有执行决策的直接权力或权力，它是大公司和技术进步的产物，它提供专家信息和建议。
区分部门和人员的标准：
- 与组织目标的关系：活动与组织或构成目标的组织的目标直接且密切相关，而员工的活动则无关紧要。例如，生产和销售机构代表组织的基本和基本活动：目标活动，其他互补和次要机构代表中间活动。如果组织的目标发生任何变化，则直属人员结构也将发生变化。通常，所有直属机构都面向其目标所在的组织外部，而员工机构则面向在内部向其他机构提供建议，无论是部门还是员工生产线区域有权执行和决定组织的主要事务。职员区不需要该权限，因为它是在构想或计划上行使的。它的活动包括思考，计划，建议，推荐，建议和提供专业服务。直属人员需要员工来发展自己的活动，而直属人员则需要人员来实施他的想法和计划。而工作人员则需要排队来执行他的想法和计划。而工作人员则需要排队来执行他的想法和计划。
工作人员的主要职能是：
- 服务咨询和顾问监控监控规划和控制
优点：
- 它使专家知识可以影响解决管理问题的方式，使责任原则和不可分割的权力成为可能，同时又使员工专业化。
缺点：
- 如果未通过图表和手册清楚地划定咨询职责，则可能导致整个组织的混乱，由于缺乏执行职能的权限或在应用软件时缺乏智能支持，该咨询服务可能无效。他们的建议，可能与线性组织的部门产生冲突。
它由产品部门化与职能部门化结合而成，与其他类型的组织不同，因为放弃了统一指挥或两个首长的原则。
矩阵结构有时称为多命令系统。具有矩阵结构的组织同时具有两种类型的结构。员工实际上有两个老板。也就是说，它们使用两个命令链。命令链是功能或分区的命令，在前面的图中垂直说明了这种类型。第二种是横向安排，由来自各个职能部门或部门的员工组成一个由项目经理或团队领导的项目或业务团队，他们是分配给团队的专业知识领域的专家。
优点：
- 协调活动的满意度，以改进产品并满足部门经理要求的时间表和预算；促进部门之间有关功能和产品的沟通；允许人们在必要时从一项任务切换到另一项任务。它有利于专家之间的经验交流，以获得更好的技术质量。
缺点：
- 关于谁依赖谁存在困惑，这可能导致责任逃避和缺乏权限划分。这引起了职能经理和产品经理之间的权力斗争。这是浪费时间。员工可能会觉得其直属上司不会直接欣赏他们的经验和能力。员工可能会抵制变革。
已由其产品或市场变得多样化的大型组织使用。根据产品，区域或客户使用部门划分。这些部门之所以被称为部门，是因为它们具有自治权，可以根据自己的产品，市场或地理区域做出决策。当存在这种权力下放时，我们总是说部门而不是部门。
每个部门执行适当服务其产品，市场或地理区域所需的所有功能。部门主管是公司的半总经理。
总部通常通过结果标准化来控制所有部门的绩效。
它还执行集中支持功能，通常负责任命和更换每个部门的董事。
的优点和缺点：
人们经常指出，与线性组织相比，它具有以下优点：
- 改善资本配置，分散风险，对变化做出战略反应，并帮助首席执行官做好准备。
现在，与独立组织相比，这四个要素可能会带来不便。
它可能导致部门最大化其目标，而不是组织的目标。
同样，由于每个部门均根据其实现的结果进行衡量，因此存在一种低估除可量化目标以外的任何趋势的趋势。
部门的分离和自治会造成冲突，并使重新分配资源变得困难。
从经济上讲，它在管理领域通常更昂贵。
它包括将各种行政事务分配给一群人，这些人开会讨论并共同做出决定。
分类：
- 行政人员; 代表公司的股东。督导委员会任命他执行他们达成的协议。负责检查公司员工工作的受信任人员。由专家组成，他们根据自己的知识对所咨询的事项发表意见。
优点：
- 解决方案更具客观性，因为它们代表了多个标准的结合，责任由组成委员会的所有人员共同承担，而不是一个人承担，它使思想得以建立和受到批评。专业知识。
缺点：
- 由于审议工作迟到，决策速度很慢；一旦委员会成立，就很难解散；有时，管理者会脱离他们的责任，而利用委员会对自己的行动承担责任。
工作团队组织
工作团队的构成工作团队的构成是项目总监所面临的最微妙的活动，而他必须在其中最充分地展示自己的能力。该团队是为特定的业务而创建的，大部分人员是由各个部门或专业的无等级权力的人员组成，这些人员必须作为一个和谐的整体并能够实现预期的结果。从定义上讲，这是复杂，异常和冒险的。
指派给项目的员工有时会出于对变更的恐惧而抗拒，因为他们认为他们将不得不在该项目上加倍努力，或者因为返回原单位时其职位的不确定性。这需要整个组织的努力，这需要开放和动态的思维方式来接受代表项目特征的短暂流动感。
优点：
- 人们有特权执行任务和执行结果，其领导者和成员比其他变量更关心和忙于人际关系，团队的兴趣集中在任务执行的过程上。团队成员着重于获得结果当团队照此行事时，着重于人员，任务和结果，并通过以下方式调整适合他们的领导风格：同一组织的成熟度（请参见工作团队的演变），可以产生协同作用，从而使他们能够获得：a）定量和定性地获得不同且优异的结果（结果）b）成员（人们）的满意和自豪感c ）出色的工作质量（流程）
缺点：
- 从提高生产力和改善结果的角度来看，他们是糟糕的团队，如果我们看一下他们的结果，就可以与单独完成的工作相提并论；对这些团队的永久审查有时会妨碍人们对结果进行考虑和考虑的认识。结果胜过人员和任务的特权有时可以使团队达到较高的生产率标准，但是由于不考虑这种生产率的实现方式，因此常常会牺牲质量，因此结果转瞬即逝。
虚拟的组织
虚拟组织是指一种结构，其促进人员，机构和公司之间的临时联盟的实现，以便执行通过使用信息社会技术进行链接的特定任务，并遵循降低成本并促进发展的计划。获得有关各方的能力和资源。
虚拟系统的竞争优势。
- 对虚拟系统的研究与日俱增，其重点在于其能够快速适应环境需求，为参与公司形成的价值链提供更大灵活性的能力。从这个角度来看，虚拟网络的使用和开发的竞争优势可以分为两个大类：
- 简化对客户需求变化的响应提高组织效率。
缺点
- 这种组织的主要缺点之一是可能会丢失关键技术，随着更多活动的外包，增值收益将传递给其他人，需要大量的自律，远程工作人员将不得不指导他们的工作。为有效提供服务而进行的活动，那些缺乏自组织或自律能力的人将面临巨大的竞争劣势心理或关系问题，因为它可能会使远程办公人员产生孤立感，难以激励员工并使其成为公司目标的一部分，这可能导致后者丧失公司实力的一部分在大多数国家/地区，尤其是发展中国家，尚无规范远程办公的法律框架，公司必须特别重视物理安全和网络一级的信息安全，最后，当企业失去对企业的控制权时，与组成网络的任何公司发生冲突。
网络组织
它是公司当前的组织模型，将其转换为适用于新技术的模型并具有最大程度地利用网络组织优势的能力，这涉及建立不同于当前规则的“游戏规则”。
因此，新组织必须考虑一系列基本方面：
- 客户是业务活动的中心：将以客户为中心来设计流程和活动及任务的建立，这是对“泰勒式”组织的反对元素，在该组织中，流程中心是产品组合了两种不同的场景：优化所获得的结果，并创建新的活动，以使组织振兴并取代不再盈利的活动。
模型或服务的解构。
- 建立简单的结构以获得灵活性；这是通过降低层次结构级别来实现的。通过这种方式，结构变得扁平，消除了中层管理人员，由团队进行管理，并替换了垂直层次结构。
用于团队的水平协调。
- 人力资源成为公司的绝对支柱。它们是发挥作用的关键。公司被认为是一个学习型组织，员工从“为商品和服务生产而生产的工人”变为“为知识生产而生产的工人”。建立了信息和知识机制，允许组织创建一个内部网络以共享和访问所有可能的信息源。同样，信息系统与商业智能系统集成在一起，使公司中流动的信息与要遵循的策略保持一致。新组织中的控制问题比工业组织时代要复杂得多，其中层次结构直接监视工作人员的行为和绩效。这样，董事会的职责将基于委派，团队管理，网络和联系人管理（无论是他们自己的还是组织的）以及对变更和不确定性的容忍度，来发挥其他领导素质和能力。本质上是复杂的，组织的边界是有机的，它们不断地被修改，这取决于公司所在网络的发展方式。这导致需要建立一种外部合作机制，从而使网络公司成为与领土相连的社会结构，其特征是社交互动的密度很高。
结果，网络公司需要什么？
管理层的承诺，意识到需要改变组织的业务和正式思维。
为了使公司根据网络组织的原则开始运营，管理人员必须采用新的组织指导和管理形式。他们必须培养使自己面对领先的自组织组织的挑战的技能，
改变的另一个杠杆是通过创新引入新的流程，组织或服务。从这个意义上讲，创新必须被理解为变化的结果，而不是相反。它是对组织所处环境的不断适应过程，并且需要反映其环境和市场。
同样，引入面向创新的组织模型需要创建轮岗和跨学科的团队，这使组织可以更大的灵活性和速度来适应新的经济情况。应该说经理必须通过职能冗余来定义组织结构。
未来组织要使其业务模型适应ICT的最重要挑战将是对世代变化的正确管理。根据Overlap最新的培训趋势报告，成年人的学习和掌握技能的差异取决于代际多样性。
因此，有必要了解每一代的特质，以正确适应新的组织形式和理解信息管理的新方式。
