竞争性增长战略的类型

如果我们收集有关管理和战略方向的文献信息，我们会发现战略一词是使用最多，使用最广泛的，由此产生了许多理论，争议，计划，代表大会和展览。

如果我问您战略的含义，您肯定会回答以下问题：

通常用于根据公司的战略计划在短期或长期内创造竞争优势，用于创建形象和品牌建设组织的路径适应环境变化的目标和目标的实现

所有这些指示的指南都是通过一个战略性课程构建的，该课程包括四个基本阶段：

战略分析：了解公司的现状。战略计划：即选择要遵循的行动方针以达到目的。战略实施：计划中预见的采取不同行动的过程。战略控制：在实施过程中要进行的一系列调整和更正，以保持正轨。

图1.战略性质

战略分析	策略计划
战略实施	战略控制

但是公司呢？您对策略有一个清晰的概念吗？面对这种动荡，国际经济的持续变化以及全球范围内日益有害的全球化的威胁性增长，决定组织日常运作的其领导人迷失了方向，他们难以进行详尽的分析。组织的战略。

该战略不是由高级管理层决定的方案直接决定的，它不只是选择差异化或成本领先，混合或增值战略，它的范围要复杂得多。

就像在军事领域一样，该策略基于一个国家拥有的军事力量，公司也是如此，该策略始终基于公司拥有的资源，并且它可以真正地实现目标和指导方针在您认为达到预期目标所必需的时间内确定。

有几种策略

首先是所谓的公司战略，它涉及那些将影响整个公司的决策，通常集中在最高管理层，其主要目的是创建和维持业务组合的平衡。在此级别上，确定了组织发展的使命，愿景和一般政策。

竞争策略：这些是针对每个业务部门的决策。它的目的是在竞争中建立和维持一个阵地，其主要功能是：竞争方法，扩展行动，针对竞争的攻击和防御。

最后，职能战略特别是针对每个业务部门分类的战略，旨在为公司的各个领域提供运营支持。

该策略本身不应该被视为虚构的范式，而应体现在现实中，其员工可以使该策略以最高的一致性和决策水平之间的一致性来使该策略有效地发挥作用。

在战场上，当指挥官下达命令时，士兵们将知道他们将使用何种策略来实现目标，如果他们必须从后方发动进攻，或者是从弱侧翼或正面战斗中这样做。如果士兵们在战斗中不知道该怎么办怎么办？也许，每个士兵都会简单地独立思考并做一些不同的事情，例如近距离射击以杀死任何人，从而挽救他们的生命。真的是想要的结果吗？出乎意料的是，有些公司在没有计划自己的战略或只是将其留给机会时就以这种方式运作。

除极少数例外情况外，通常不会实施故意的策略，通常是某些公司走错了道路或迷失了策略。事实表明，公司必须具有明确的技能，才能知道自己的战略是否足够。这就像沿着一条不会带我们到想要的地方的路线行驶，并且如果我们选择的路线是正确的路线，那将毫无丝毫想法。然后的想法是为战略索引提供实用指南，该指南每天都可以查看和量化。

为了将策略付诸实践，您必须知道您拥有什么真正的资源。由于存在要实施的战略约束，因此该策略与资源直接相关。如果一家公司试图将自己定位为领导者而没有足够的资源来实现这一目标，那么它将无法做到这一点，也就没有最佳战略来实施或在员工中发挥巨大潜力。

假设一家公司想要进入饮料市场，但没有合适的基础设施或在市场上没有强大的形象，当自己没有足够的资源要面对时，将自己定位为市场的领导者或挑战者是愚蠢的那个挑战。

Vaneduc集团所做的就是这家公司，该公司自1960年就进入教育市场，这是一家家族企业，其多元化经营使他们得以扩展建立一所大学。但是，如何在竞争激烈且难以定位的市场中竞争呢？

该策略包括低价格和良好的教育质量，但其核心策略是病毒式口碑营销和低价格渗透。老师对学生的建议以及从这些建议向其他人的建议使这所大学在美国各地建立了办事处，从而实现了强劲的增长，这种增长是有利可图的，因此它在其利基市场中处于强势地位，从而树立了强大的企业形象。

这些策略可以维持一段时间，这就是所谓的“ 线性策略 ”，它将取决于其运营所在的市场，是否不稳定，是否具有足够的吸引力来吸引投资，以及它所具有的不稳定性。，湍流的类型和现有的竞争实力。

有多种因素使公司可以修改其策略，这就是所谓的“ 增量策略 ”，当公司看到其策略处于风险中或其经营的市场变得不稳定时，它会选择以这种方式进行更改它成为一种新的战略，已经转变并适应变化。

战略的本质是建立在资源和战略创新之上的。然后，该策略本身的实际情况取决于两个因素：

组织资源战略创新

这两个因素是相辅相成的，同一因素的成功不取决于每个单独的变量，而是彼此结合的。创新和公司拥有的资源都是成功的两个关键因素。但是这些可控变量仅成功满足50％的成功，其余50％将取决于环境。

因此，所有这些因素在策略实施效率方面都是相对的。

即使在不可预见的环境中，许多公司仍在寻求增长，但是面对不确定的环境不稳定因素，如何实现增长呢？为了成功，需要知道什么样的策略和策略，我们将在下面列出现有的正统类型学。

消除战略气势：

该模型可以是组织原则，并且效果良好。

强制是让客户没有其他选择或选择分别做出或接受的让步，让我们看一个例子，车库迫使客户离开汽车至少三个小时，即使他们停留一个小时或两个小时，价格也不会会有所不同。

因此，强加于此或根本不强加，通常是客户确定该部门是对的，并接受他们必须面对的付款。

亨利·福特（Henry Ford）在汽车行业也做同样的事情，他的客户无法选择要购买的汽车颜色，以他着名的座右铭，任何客户都可以决定他想要的汽车颜色，只要它是黑色，就可以决定战略意义。。

最好的强加消除建议是由Forum提出的。

通用汽车为客户提供颜色的自由选择，如果福特不适应不断变化的环境或消除这种影响，会发生什么？

今天，我们看到汽车行业发生了变化，不仅提供颜色，而且改变了客户想要的汽车类型，无论是五扇门还是三扇门。

尽管在适当的情况下有各种选择或创新来消除各种限制或施加条件对于组织的发展具有很大的影响力，但您必须像客户一样思考而不是像执行董事那样思考才能找到并利用这些条件来实现目标。快速增长，利润丰厚。

价值创新：

我们有一个常规策略和价值创新的结合点，两者在策略的基本和复杂方面都不同。

常规策略基于无法改变的环境中普遍存在的条件，它们让竞争者确定了其战略思想的参数，战略价值的创新没有利用环境或其参考竞争对手。

它寻求客户的共同利益。

让我们看一下下表，这两种战略逻辑的区别：

	常规逻辑	价值创新逻辑
承兑汇票的部门	规则和条件不可改变	可以修改该部门的条件
客户	客户的增长是基于良好的细分和多元化市场中公司的数量	它关注于共同的客户的关键方面，无论他们是什么。
优势与能力	每个公司都必须充分利用其竞争优势	公司不能将自己局限于拥有的公司，而必须问自己，我们如何才能继续发展？
战略方针	目标是击败竞争对手	竞争对手不是基准，您必须创造价值才能赢得胜利。