价值链理论与手册

介绍

本手册的目的是将来用作UANE学校（UniversidadAutónomadel Noreste）图书馆中的参考资料和教育支持。

我们认为这将对学生，特别是工科学生很有用。

目的

在本价值链手册的末尾，这所学校（UANE）的学生将在最近的领域或学科中不断学习，以便在不久的将来指导好的工程师。

第一章

价值链

它是一种工具，可以帮助我们确定竞争优势的来源。目的是在公司内部开展的活动中，它们可以为良好的改进和上述潜在的竞争优势做出贡献。

它由迈克尔·波特（Michael Poter）描述和推广。

我们的生产线和活动（包括所有类型的流程，直到同一位员工之间的沟通）：

用途：

识别增加值和非增加值的活动，这告诉我们，增加值是指产品转换和非增加值的所有转换活动都是存在的，尽管它们存在，但它们不影响或不进行任何形式的转换对于产品本身，例如存储，运输，检查等。价值链是转换和将原材料带给客户所需的所有步骤，无论是增值还是非增值。

价值链映射

在操作之前，我们将遵循原始材料：

价值链映射工具已使用：

标识产品家族的表：

	设备和过程步骤
SOL 1	SOL2	RET。毛刺	绘画	部件	选择测试
PRODCT。	之一	X		X	X	X
二	X		X	X	X
3		X			X	X
4	X				X
5	X			X	X

价值链：

公司在其持续改进过程中遵循的步骤如下：

寻找变革代理。

寻找一位老师（可以帮助您学习的老师）。

造成危机以激励整个公司的行动计划。

但是所有这些公司都跳到了以下步骤：

处理重要的事情，并开始迅速消除浪费。

这是最关键的，也是所有公司都忽略的一个问题，不幸的是，完整地绘制了所有产品系列的价值链，发现很少有公司按照建议执行此步骤。

在制品：在制品（在制品）不是原材料和成品的所有在制品。

改善进攻性或持续改进活动。固定每个产品价值链的一小部分的这些有针对性的活动或练习仅在整个链的一小部分中增加了价值。

但随后，这种价值流（增值活动）被纳入库存增长，并恶化了价值链的下一步。

例：

客户的服务和质量将不会得到改善，供应商将不会受益，整个价值链的效率以及废物控制标准将受到限制，因为它会在所说的运营附近或周围得到改善。分散式。

什么是价值链映射？

价值链是通过基本渠道将产品带入市场所需的所有增值和非增值行动：

产品从原材料流向客户的手中。

该流程是从概念设计到发布的。

从价值链的角度进行思考意味着要在整个流程上而不是单个流程上工作，从而改善整个流程，而不仅仅是一个环节。

我们的分析将了解工厂的分销流程（门到门），包括到客户工厂和供应商部分的着陆。

价值链映射的领导者

注意：价值管理经理

要脱离职能，您需要一个有责任感和领导力的人来了解产品系列，其价值链并由此进行改进。建议此人有能力向其所在地的高级管理人员报告。这样，他将有力量进行改变。

凯赞的类型

第2集

培训以分析价值链。

目的：

1.-以关于设施的方式介绍价值链地图的制作。

2.-培养他们“观察流程”并设计价值链未来状态的能力

价值链改进和过程改进

价值链：这些都是将产品从原材料带到客户的所有步骤，包括VA和NPV。

制定价值链地图

A）从头到尾遵循产品的生产顺序，并在物料和信息流中绘制每个过程的直观表示。

B）然后使用图标“未来状态图”绘制值应如何流动。

使用价值链地图作为工具

了解工厂的实际运作方式。未来状态的基础。

设计稀薄流。

关注产品系列

确定产品系列的路径：

步骤和类似的装配设备。

增值链经理

每个价值链都需要一个价值链经理。

将负责绘制未来状态并实现精益价值链的责任分配给直属经理，他们具有跨职能和部门界限进行更改的能力。

价值链水平

当前状态图

了解工厂目前的运作方式。

物料和信息流使用图标绘制从“门到门”流开始您必须遍历该流并获取当前状态（不是标准小时数，并用铅笔手工绘制）未来状态的基础

«ACME邮票»数据组

冲压公司acme生产用于车辆组装零件的各种组件。

此案例涉及单个产品系列：两种类型的钢支架子组件：同一车型的左组件和右组件。

这些组件已交付给客户。

生产过程：

对于该系列产品，他们涉及密封金属零件，然后进行焊接和后续组装，然后每天将这些零件存储和运输到车辆组装厂。在“ LH”型（左手驱动）之间切换），然后键入“ RH”（在右侧驱动），支架的密封需要改变1小时，焊接过程需要改变模型10分钟。密歇根州的钢材，交货时间是星期二和星期四。

客户要求：

每月18,400件12,000“ LH”型每月6,400“ RH”型工厂分两班运行可回收包装，每个托盘有20个托架，每个托盘最多10个托盘。卡车。

工作时间：

每月20天，每个生产部门2个工作班次，每个班次8小时，必要时加班2个10分钟的休息时间。每个班次休息期间流程手册停止

生产控制部：

在90/60/30收到客户的预报并将其输入MRP，通过MRP向密歇根州的钢铁公司发布为期6周的预报，并通过每周将订单传真至公司来确保钢卷的安全州密歇根州钢铁公司接收每日客户订单，根据客户订单，在制品库存水平，F / G库存水平以及预期的浪费和停机时间生成部门的每周MRP要求，发布每周生产计划密封站，焊接站和装配站每天向运输部门发布运输时间表。

处理信息：

整个过程按以下顺序进行，每个部分都经过所有过程。

1.-冲压（压机制造许多acme产品的零件）

200吨自动压力机自动进给循环时间：1秒（每分钟60件）型号更改：1小时（逐件）机器可靠性：85％观察到的库存：

2.-焊接1

一位操作员的操作手册周期：39秒型号更改时间：10分钟机器可靠性：100％观察到的库存：

3.-焊接2

一位操作员的操作手册周期：46秒型号更改时间：10分钟机器可靠性：80％观察到的库存：

4.-。组装1

一位操作员的操作手册周期：62秒型号更改时间：无机器可靠性：100％观察到的库存：

5.- 组装2

一名操作员的操作手册周期：40秒型号更改时间：无可靠性：100％观察到成品库存：

6.-船务部

将完成的商品移至仓库，存储以供下一次卡车运输给客户

团队技巧

1.绘制当前状态的地图。

他遍历了基本的处理步骤，并在团队工作区域中以节拍时间计算了装配，每张图纸在工厂中进行。确保画出物料流和信息流，并始终向操作员和数字用户展示您的工作：»作为培训课程的一部分，绘制总工厂流图。»向他们展示您的图纸，选择一名绘图员，然后在团队区域中比较您当前的状态地图图纸，计算准备时间与处理时间，使地图具有较高的透明度并选择演示者。

2.当前状态图的呈现：

所有团队成员都在主持人面前。声明产品系列和内容展示您的高透明度。（少于5分钟）从客户和工厂内的信息流开始，声明交货时间与流程时间，您看到什么问题？您在哪里找到推动力和生产过剩的地方？分享您到目前为止的任何想法。

第3章

生产过剩

在ACME公司的当前状态图上，我们可以看到批量生产的基本问题。价值链中的每个过程都是一个孤立的孤岛。

结果，虽然生产产品的增值时间很短，但是产品运输工厂所需的总时间却很长。

为了减少这种时间，从原材料到成品，而不是试图消除浪费。许多精益的实施工作都是追逐浪费的“七废物”。

一旦以从根本上揭示问题的方式查看了批量生产问题，该公司便可以努力寻找原始解决方案。

价值链的特征

我们真正想要做的是，精益制造，使一个流程仅在需要时才执行下一个流程所需要的。

我们试图做的是将所有流程（从最终用户到原材料）轻巧地链接起来，而不会产生短时，高质量和低成本的偏差。

那么，如何在设施内获得仅在需要时才产生下一个流程的流程呢？

幸运的是，我们可以遵循丰田的指导步骤…

AK时间

同步生产节奏，使其与销售节奏匹配。

节拍时间=每班可用时间/每班客户需求

示例：= 27,000秒/ 455件= 59秒

结果：

结果，客户每59秒钟购买一次该产品，目的是生产产品及其组件。

指南1：按自己的时间制作

节拍时间的计算方法是：在可用工作时间内（以秒为单位），将客户对每个班次的需求（单位）相除。

节拍时间用于使生产节奏与销售节奏同步，尤其是在起搏器过程中。

生产节拍时间需要付出很大的努力才能做到：

快速解决问题消除浪费时间的原因消除模型更改和装配类型过程中的时间

注意：

在某些行业中，例如分销，产品样式和行业流程，可能会有一些创造力将其归类为客户需求的“单位”。一种解决方案是将“单位”定义为在瓶颈过程中，比如说10分钟的生产时间内可以完成多少工作。

指南2：尽可能建立连续的流程

连续流是指一次生产一个零件，其中每个项目立即从一个过程传递到下一个过程，而不会停滞。

我们用来指示连续流动的图标只是过程框。在将来的状态图中，每个过程框都应描述一个流程区域。

有时您想扩展纯连续流的限制，因为连接连续流的过程还会附加其所有提前期和丢失时间。

一个好的方法可能是从连续流和一些“拉/ FIFO”（先进先出）的组合开始。

然后，通过改进可靠性过程扩展了连续流量范围，并且时间变化减小到几乎为零，并且更小。

指南3：使用“超级市场”进行生产控制，以确保连续流动不会延长供应链

有些流程被设计为运行非常快或非常慢的周期时间，并且需要更改模型以生产各种家庭产品（例如，冲压，模制，模切）；有些流程以及供应商距离很远，并且一件一件发货同时，这是不现实的。

指南4：尝试仅向客户发送一个生产过程的程序。

使用推式超级市场系统，您通常只需要对价值链中的一个“门到门”点进行编程。

请注意，物料从起搏过程移至最终产品，需要以流动的形式出现。

随着产品和工作站的使用，将需要增加产品的编程。

指南5：即使是加班，也要分配不同产品的产量。

大多数组装部门可能更容易安排产品类型的长期运行并避免模型更改，但这会给价值链的其余部分造成严重问题。

平衡混合产品意味着在一段时间内分配不同的产品。

例：

平衡不是将早上的“ A”型产品和下午的所有“ B”型产品组装在一起，而是将“ A”型和“ B”型重复交替进行。

未来状态图

绘制未来状态图

未来状态图：

价值链映射的目的是突出浪费的主要来源，并通过实施未来的状态价值链来消除浪费，这有助于我们在短时间内实现这一目标。目标是建立一条生产链，其中将各个流程链接到客户，除了持续的生产流程外，每个流程还可以获取客户在需要时可能需要的生产。

假设我们在工厂中处理产品的过程，则价值链中的一定数量的浪费将是产品设计，经过验证的机械加工以及某些活动的偏远地点的结果。当前状态的这些特征可能可以立即更改。除非您参与新产品的引入，否则我们未来状态图的第一次迭代应采用产品设计，工艺技术，并在给定的工厂位置，尽快搜索并移除源。不是由这些特征引起的浪费。

人们绘制当前状态图的最常见方法是遵循一系列问题。这样，您就可以根据对我们问题的答案来开发未来状态的概念，并用红色直接标记您的未来状态和当前状态的想法。一旦以这种方式捕获了您的想法，就可以绘制将来的状态图。

未来状态的关键问题。

什么是节拍时间？

在哪里可以使用连续流工艺？

您将在哪里需要超市系统来获得生产控制流程？

在生产价值链中的这一点（“起搏过程”），您将计划生产吗？

您将如何在起搏器过程中均衡混合生产的生产？

您将持续释放并消除起搏器过程的工作量是多少？

绘制未来状态图。

如果我们再一次按照括号列的方向查看Acmé公司的当前状态图，我们会注意到什么问题？也许最引人注目的是大量的库存，不连贯的流程推动了生产向前发展，以及与较短的流程时间相比，所需的驱动时间。

问题1.-所选家庭产品的Acmé节拍时间是多少？

节拍时间的计算从Acmé装配区域中每次更改的可用工作时间开始，即28,800秒。（8小时）从此处减去不工作的时间，即每次更改2次，每次10分钟。客户每次更改需要460个单位，然后将其除以可用的工作时间，以达到60秒的节拍时间。

每次更改的可用工作时间= 28,800-1,200 = 27,600。

可用工作时间/客户需求=每次更改27,600 / 460个单位。

组装节拍时间= 60秒。

节拍时间编号的含义是在可用工作时间内了解客户的需求。Acmé在组装过程中需要每60秒产生一个支架。

节拍时间是客户定义的参考数字，不能由Acmé压印机修改。

问题2.-Acmé应该为小公司还是直接为发货建立支架？

在Acmé中，支架是小零件，有2种变化方式。

Acmé可以使用客户的30天预测来确定下一个周期所需的总产能。由于客户购买的纸盒倍数为20，因此这是简单的看板大小的选项。也就是说，每个20个左托架和20个右托架的托盘中都有一个生产看板。

问题3.-Acmé可以在哪里引入连续流动？

冲压操作周期非常快，并且由于产品线而变化多次。因此，将其整合到一个连续的流程中，这意味着将您的周期减慢到最短的节拍时间，并致力于托架产品系列。

检查这两个装配工作站，我们注意到它们的周期不远，节拍时间也很近。这些工作站还专用于支架（产品系列），因此组装中的无缝流动无疑是可能的。

这样可以防止“Acmé”使用从焊接区域到组件的连续流。

达到未来状态

估算流程图仅是一种工具。除非您达到目标，否则将绘制未来状态-并在短时间内实现部分目标。您的估计流程图几乎没有用。年度估算流量计划，并以制定简单估算流量的管理指南作为结束。

该计划可能是一个紧凑的文件，包括跟随您的未来状态流估计项目

1.-必要的过程级别的任何详细映射

2.-年度估计流量计划。

估计流量曲线的一个示例。

供应商

生产控制生产控制客户端

客户曲线，流程阶段（方向）

PACEMAKER曲线环。

流量/ PACEMAKER循环

曲线1：起搏器曲线。

目标；

形成从焊接到组装（单元）的连续流程

优化工作项以减少总周期时间。

目标：

消除焊接安装更改时间

与超市建立成品流通系统

（删除程序）。

为超市和仓库之间的物料搬运员制定路线。

曲线2：冲压曲线。

目标：

与冲压件超级市场建立流通体系

（删除冲压程序）

目标：

与钢卷超市建立循环系统。

介绍卷的每日供应。

曲线3：滚动供应商曲线

目标：

与钢卷超市建立循环系统。

目标：

超市中只有1.5天的卷筒库存。

卡本

它被定义为“高效高效的生产系统”。

在日语中表示“指令标签”。它的主要功能是作为一个工作指令，即一个自动转向装置，向我们提供有关要生产的产品，数量，通过何种方式以及如何运输的信息。

它具有两个主要功能：

生产控制-不同过程的集成和系统的开发。以及…流程改进。-在不同活动中的改进，例如消除浪费，减少设置，工作区域的组织，预防性维护和生产性维护等。

基本上，看板将为我们提供以下服务：

1.-可以随时启动任何标准操作。

2.-根据工作区域的当前情况给出说明。

3.-防止不必要的工作被添加到已经开始的订单中，并防止多余的不必要的文书工作。

另一个看板功能

1.-消除生产过剩。

2.-在生产中优先考虑，重中之重的是“看板”。

3.-便于材料控制。

看板标签上需要的信息

1.-组件的零件号及其说明。

2.-产品名称/编号。

3.-所需数量。

4.-需要的材料处理类型。

5.-完成后应存放在何处。

6.-重新排序点。

7.-产品组装/生产顺序。

使用JIT和KANBAN系统的优势。

1.-减少库存水平。

2.-减少在制品（在制品）。

3.-减少停机时间。

4.-生产计划中的灵活性。

5.-打破行政壁垒

6.-团队合作和质量圈。

7.-清洁和维护（客房清洁）。

8.-提供快速准确的信息。

9.-避免生产过剩。

10.-尽量减少浪费。

词汇表

客户：经常使用专业人士或公司服务的人。

价值链：这些都是运载产品所需的所有增值和非增值行动。

WORK STATION ：系在其中一个产品进行处理。

当前状态：所处工厂的状态。

未来状态：该图显示了我们工厂或公司所需的改进。

标准包装产品可发送的最小值。

材料流：生产产品的过程。

信息流有关我们的供应商或客户的重要数据或参考。

连续流：指在其瞬间或瞬间生产一件。

FIFO：先进先出（第一个输入，第一个输出）。

库存：大型企业分为多个部门，产品位于该部门中，以转移到另一个产品工作站，也称为仓库。

KAISEN：正在进行的改进涉及到每个人-高级管理层，经理和工人。改善是每个人的事。

改善流程：过程价值链的改善流程图。

改善过程：减少废物的生产改善。

MUDA：持续改进的持续改善系统的基本支柱之一是在消除废物和废物方面进行持续斗争

供应商：为大型团体，协会，社区等提供或提供所需的一切必需品的个人或公司。

交货时间：您应该多长时间根据窗户生产一个零件，以满足客户的需求。

附加值：产品从原材料流向客户的手中。

非附加值：流程从概念到发布一直在进行设计。

在制品：在制品（在制品中）在制品中的所有非原材料和成品。

附件

制作当前状态图的提示或建议：

1.-当您自己浏览材料和信息流时，请始终获取当前状态信息。

2.-首先快速浏览整个价值链，“门到门”。

3.-从登机区开始，然后逐步完成该过程。（这是客户观察到的第一件事）。

4.-带上天文钟，不要相信标准时间或您未亲自获得的任何信息（不要假设正在发生的事情）。

5.-自己绘制整个价值链。

6.-始终用铅笔手工绘制，始终将草图带到生产车间。

过程框中需要的信息：

C / t：每个操作的循环时间。

C / o：模型更改时间。

正常运行时间：机器工作的时间，最佳处理时间。

EPE：交易手的大小。

运营商数量。

不同产品的数量。

包装尺寸（包装中有多少种产品）。

实际工作时间。

报废百分比。

提示计算时间：

复查基本过程计算周期时间始终在地板上写下想法和改进内容计算改进所需的总时间使链条透明化团队中的每个人都必须在前面最少曝光5分钟客户发现问题捕捉未来的想法

计算快车时间的条件：

答：您必须在问题发生时间内快速做出反应。

B）消除计划外停机的原因。

C）消除整个价值链的模型变更时间。

参考书目

http://www.computerworld.com/鲍勃·琼斯（James Womack），鲍勃·琼斯（Bob Jones）编辑Shingo奖（信息）。

结论

通过手册的开发，我们了解了如何处理手册以及如何在工厂内进行改进，以便分析所执行的每个过程以查看其中的错误，不仅对其进行了改进，而且始终在不断改进变革，决不让它步步下降，以提供更好的服务和质量。

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