全面质量理论与管理

自最远古时代以来，人类的历史就与质量直接相关。人类在制造武器，准备食物和制造衣服时会观察产品的特性，并立即对其进行改进。质量检查的实践可以追溯到基督诞生之前。在公元前2150年，房屋建造的质量受《汉mura拉比法典》（Hammurabi Code）约束，该法则第229条规定：“如果建造者建造房屋，但没有很好的抵抗力，房屋就会倒塌并杀死房屋。居住者，建造者必须被处决。腓尼基人还使用纠正措施计划来确保质量，以消除重复的错误。检验员只是切断了质量欠佳负责人的手。在古代文化的遗迹中，也存在质量问题，例如埃及金字塔，希腊神庙的壁饰等。

在中世纪期间，基于产品质量的声望出现了市场，对它们进行品牌定制的习惯变得很流行，并且随着这种做法，人们产生了保持良好声誉的兴趣（锦缎丝绸，中国瓷器等）。）鉴于工艺的精湛工艺，对成品的检验是由同一精湛工艺的生产者负责的。随着工业时代的到来，这种情况发生了变化，车间让位于批量生产工厂，无论是成品还是在生产后期组装的零件。工业革命时代带来了用于串行工作和工作专业化的工厂系统。由于需求量大，加上改善过程质量的精神，检查功能成为生产过程的重要组成部分，并且由同一操作员执行（检查的目的只是指出不符合要求的产品达到所需的标准。）

在19世纪末和20世纪前三十年，目标是生产。在泰勒的输入下，检查功能与生产分开了。产品的特点是它们具有可互换的零件或组件，市场要求更高，并且所有产品都可以融合在一起生产。生产过程中的变化带来了公司组织的变化。由于不再是专门从事物品生产的操作员，因此有必要在工厂中引入特定的程序来保证批量生产产品的质量。第一次世界大战期间，制造系统更加复杂，其中一个生产工头控制着大量的工人。结果是，最早的专职检查员出现了，这就是所谓的检查质量控制。

第二次世界大战所需要的大规模生产的需求源于统计质量控制，这是检验的扩展阶段，也是检验组织实现更高效率的阶段。为检查人员提供了带有统计工具的工具，例如抽样和控制图。这是最重要的贡献，但是这项工作仍然局限于生产区域，并且其增长相对较慢。由统计技术得出的建议通常无法在决策结构中处理，并且由于它们借给业务管理而无法解决真正的大型质量问题。

这种需求导致了全面的质量控制。只有当公司开始建立有效的产品质量运营和决策结构，足以对质量控制发现采取适当行动时，他们才能取得切实的成果，例如更好的质量和更低的成本。这种全面的质量框架使定期而不是不定期地审查决策成为可能，在过程中分析结果并在制造或供应源处采取控制措施，最后在必要时停止生产。此外，它提供了一种结构，可以将第一个控制工具（质量统计数据）与许多其他附加技术（例如测量，可靠性，质量信息团队，质量动机以及与现代质量控制领域以及企业整体功能质量框架相关的许多其他技术。

质量观念的演变

这就是为什么质量一词在整个历史中都在变化的原因，需要特别注意的是：

阶段	概念	目的
手工制作	做好事，而不必考虑这样做的成本或精力。	满足客户要求满足工艺要求的工匠创造独特的产品。
工业革命	不管质量如何，都要做很多事情（确定了质量生产）。	满足大宗商品需求获利。
第二次世界大战	以最大和最快的速度确保武器的有效性，而无需花费成本（效率+期限=质量）	确保在适当的数量和时间内提供有效武器。
战后（日本）	第一次正确	通过质量最小化成本满足客户竞争优势
战后（世界其他地区）	生产，越多越好	满足战争引起的对货物的高需求
质量检查	生产中的检验技术，避免输出有缺陷的货物。	符合产品的技术要求。
质量保证	组织防止生产有缺陷的货物的系统和程序。	满足客户需求防止错误降低成本保持竞争力
整体品质	企业管理理论侧重于对客户期望的永久满足。	满足内部和外部客户的需求保持高度竞争力持续改进

这种发展有助于我们了解提供客户和最终向社会提供更高质量产品或服务的需求从何而来，以及整个组织逐步参与实现这一目标的过程为此。质量不仅已成为产品的基本要求之一，而且今天它已成为大多数组织所依赖的关键战略因素，不仅要保持其在市场中的地位，甚至要确保其生存。。

质量的定义

质量是多年来变化的概念，公司中有多种接受质量的方法，以下是当今常用的一些定义。

¨完全满足客户需求。

¨满足客户的期望等等。

¨唤醒新的客户需求。

¨实现零缺陷的产品和服务。

¨从头开始做正确的事。

¨设计，生产和交付完全满意的产品。

¨根据既定规范生产商品或服务。

¨立即响应客户要求。

¨逆境中微笑。

¨总是追求卓越的类别。

¨质量不是问题，而是解决方案。

质量的依据是：

爱德华兹·戴明（Edwards Deming）： “质量无非是”一系列持续改进的问题。”

J. Juran博士：质量就是“满足客户需求的适合使用”。

石川薰（Kaoru Ishikawa）将质量定义为：“开发，设计，制造和维护最经济，最有用，始终令消费者满意的优质产品。”

惠普常务董事拉斐尔·皮科洛（Rafael Picolo）表示：``质量，不是一个孤立的概念，也不是一天到一天都能实现的，它要建立在环境中以及在通过环境获得的其他价值观中所体现的强大价值观上。努力和纪律。

综上所述，可以认为质量被定义为“持续改进的过程，其中公司的所有领域都积极参与满足客户需求的产品和服务的开发，从而实现更高的生产率”。。

质量先驱

能够开始谈论质量而不提及其父亲和他的追随者是不可避免的。戴明博士从很小的时候就知道，从一开始就做得好的事情就结束了。

1950年，日本想要的是美国。同时，美国拥有什么却不想要什么？答案是政治家，教授，全面质量的创始人W. Edward Deming。戴明（Deming）被美国公司所忽略，于1950年去世，享年49岁，他向日本经理人，工程师和科学家传授如何提高质量。 30年后，在观看了NBC的电视纪录片“如果日本可以，为什么我们不能”之后，福特，通用汽车和陶氏化学等公司等就引起了注意，并征求了戴明的建议。德明的生活变成了咨询和演讲的旋风。

在戴明与美国一些最大的公司分享他现在著名的“ 14分”和“ 7个致命罪”之后，受到了广泛的要求。其质量标准在管理书籍中变得司空见惯，戴明奖首次在日本颁发，如今已获得国际认可，现在正受到世界上一些大型公司的追捧。戴明的早年生活特点是贫穷和努力。他于1900年10月14日出生在爱荷华州苏城，他的父亲，一位挣扎的律师，在怀俄明州鲍威尔败诉，导致戴明七岁时全家搬到苏城。他们住在一个简陋的房子里，担心自己的下一顿饭会成为他们日常饮食的一部分。

戴明八岁时在当地一家旅馆上班。带着自己的积蓄，戴明在17岁那年离开鲍威尔到怀俄明大学拉曼学院学习工程学。他于1927年在耶鲁大学获得数学物理学博士学位，并被聘为教授。德明收到了许多私营企业的聘用，并在华盛顿特区的农业部工作。在这里，德明遇到了他的妻子萝拉·夏普，后者于1932年结婚，并被介绍给他的向导沃尔特·舒瓦特。贝尔实验室的统计学家，他的著作影响了他的生活，并成为他教学的基础。第二次世界大战期间，戴明（Deming）向美国技术人员和工程师教授了可以提高战争物资质量的统计数据。这项工作引起了日本人的注意。战后，日本科学家和工程师联盟寻找戴明。 1950年7月，戴明会见了工会，工会将他介绍给了日本公司的高级管理人员。在接下来的30年中，戴明将他的时间和精力投入到日语教学中，“将他的声誉从产生笑声转变为钦佩和赞美的理由”。为什么戴明在日本大受欢迎，在美国却鲜为人知？在工业和经济陷入危机时，戴明被邀请到日本。他们听了。他们改变了思维方式，管理风格，员工待遇，并花了很多时间。遵循戴明的哲学，日本人完全改变了经济和生产力，成为世界市场的领导者。如此变化给他留下了深刻的印象，皇帝Hor仁天皇用他的第二学位的日本圣宝勋章装饰了戴明。提述为“日本人民将日本工业的复兴及其在世界范围内的成功归功于埃德·戴明。”

直到1980年6月在NBC上播出的纪录片详细介绍了日本在工业上的成功之后，美国公司才开始关注。面对产量下降和成本增加的问题，这些公司的首席执行官开始向戴明咨询业务。他们发现，美国公司特有的快速简便的解决方案不起作用。戴明的原则指出，通过使用统计度量，公司可能能够绘制出特定系统的工作方式图表，然后开发改进该系统的方法。通过向前转型的过程，并遵循十四点和七个致命罪，公司将能够跟上不断变化的经济环境。显然，这要长得多，它所包含的流程比美国公司以前所用的流程还要多。因此对戴明的思想产生了抵制。

在他生命的下一个十三年中，戴明通过写作和研讨会之旅向咨询公司和个人提供了咨询服务。尽管他于1993年去世，但他的工作仍在继续。福特的“质量是第一要务”等使命口号在业界得到认可；商业课程的教学原则是课程的组成部分； TQM（全面质量管理）的缩写是众所周知的，并在整个美国公司中普遍使用。

因为戴明，世界变得更美好了吗？产品能改善人们生活的公司和行业确实是正确的：如果戴明的原则到位并与您的企业合作，那么“质量提高，成本降低，储蓄就可以通过。”给消费者”。客户获得优质产品，公司获得更高的收入，经济增长。在物质，经济层面上，得益于埃德·戴明（Ed Deming）的思想和教the，世界无疑是一个更好的地方。

优质大师石川薰（Kaoru Ishikawa）于1915年出生于日本东京市，毕业于东京大学。今天，石川被誉为世界质量最著名的大师之一。石川的理论是廉价制造。在他的质量理念范围内，他说质量必须是一场管理革命。质量控制是开发，设计，制造和维护高质量产品的过程。通过实施质量控制在公司内部产生的一些效果包括降低价格，降低成本，建立和改进技术等。

石川薰（Kaoru Ishikawa）还向世界介绍了她的七个基本工具，它们是：帕雷托图，因果图，分层，检查表，直方图，散点图和Schewhart控制图。他的一些最著名的书有：»什么是CTC？»，《质量控制指南》，《质量控制工具》。品质发展

石川薰（Kaoru Ishikawa）表示，实行质量控制（CTC）是为了开发，设计，制造和维护一种对消费者而言最经济，最有用和始终令人满意的优质产品。

石川是东京大学的教授，也是日本科学家和工程师联盟（UJSE）的创始人，该联盟负责在战后时期提高日本的质量。在他的一生中，他甚至提倡优质的革命思想。 Ishikawa于1962年在“日本电报和有线电视”开始了质量圈。他将客户定义为组织内部和外部的客户。石川薰（Kaoru Ishikawa）的事业在某些方面与当代日本的经济历史相近。与整个日本一样，石川也了解了美国人开发的统计质量控制的基础。但是正如日本的经济成就不仅限于模仿国外产品一样，日本和石川县的质量成就尤其超出了导入思想的有效应用。石川最重要的贡献可能是他在制定日本质量战略中所扮演的角色。对于日本人来说，质量是他们生活的一部分，他们不仅在公司中自上而下应用质量，而且在生产过程中将产品应用到产品中，都由客户使用。石川薰生活中最重要的成就之一就是为质量圈的成功做出了贡献。因果图，通常称为Ishikawa图，可能是最广为人知的图。该图已被证明是功能非常强大的工具，可以轻松用于分析和解决问题，它是如此简单，任何人都可以应用它。尽管质量圈最初在日本发展，但已扩展到50多个国家，这是石川县无法想象的。石川最初认为，圈子取决于日本社会中发现的独特因素。但是，在看到台湾和韩国建立了圈子之后，他提出了可以在世界上任何国家/地区发展质量圈子的条件，只要该国家/地区使用中文字母即可。 Ishikawa的理由是，最困难的书写系统之一的中文字母只能通过大量的学习才能学会，当时的辛勤工作和对教育的渴望在这些国家变得极为重要。尽管质量圈最初在日本发展，但已扩展到50多个国家，这是石川县无法想象的。石川最初认为，圈子取决于日本社会中发现的独特因素。但是，在看到台湾和韩国建立了圈子之后，他提出了可以在世界上任何国家/地区发展质量圈子的条件，只要该国家/地区使用中文字母即可。 Ishikawa的理由是，最困难的书写系统之一的中文字母只能通过大量的学习才能学会，当时的辛勤工作和对教育的渴望在这些国家变得极为重要。尽管质量圈最初在日本发展，但已扩展到50多个国家，这是石川县无法想象的。石川最初认为，圈子取决于日本社会中发现的独特因素。但是，在看到台湾和韩国建立了圈子之后，他提出了可以在世界上任何国家/地区发展质量圈子的条件，只要该国家/地区使用中文字母即可。 Ishikawa的理由是，最困难的书写系统之一的中文字母只能通过大量的学习才能学会，当时的辛勤工作和对教育的渴望在这些国家变得极为重要。石川无法想象的扩展。石川最初认为，圈子取决于日本社会中发现的独特因素。但是，在看到台湾和韩国建立了圈子之后，他提出了可以在世界上任何国家/地区发展质量圈子的条件，只要该国家/地区使用中文字母即可。 Ishikawa的理由是，最困难的书写系统之一的中文字母只能通过大量的学习才能学会，当时的辛勤工作和对教育的渴望在这些国家变得极为重要。石川无法想象的扩展。石川最初认为，圈子取决于日本社会中发现的独特因素。但是，在看到台湾和韩国建立了圈子之后，他提出了可以在世界上任何国家/地区发展质量圈子的条件，只要该国家/地区使用中文字母即可。 Ishikawa的理由是，最困难的书写系统之一的中文字母只能通过大量的学习才能学会，当时的辛勤工作和对教育的渴望在这些国家变得极为重要。他的理论是，只要世界上任何国家使用中文字母，质量圈都可以发展。石川的理由是，只有通过大量的学习，才能学习最困难的书写系统之一的中文字母，那时的辛勤工作和对教育的渴望在这些国家变得极为重要。他的理论是，只要世界上任何国家使用中文字母，质量圈都可以发展。石川的理由是，只有通过大量的学习，才能学习最困难的书写系统之一的中文字母，那时的辛勤工作和对教育的渴望在这些国家变得极为重要。

石川在“如何开展质量控制圈活动”中呼吁高层管理者和工人成为优质圈中的马铃薯教师协会。尽管质量圈子是日本人适应西方的早期想法。石川始终意识到高层管理的重要性。顶级企业家的支持是日本内部质量策略（CWQC）的基本要素。 CWQC是公司范围内的英语质量控制，在《什么是全面质量控制？日本方式»。石川与高层管理人员和CWQC的合作已经跨越了数十年。在1950年代末和1960年代初，他为企业高管和高级企业家开发了质量控制课程。他还帮助组织了一次非常著名的演讲，名为：1963年年度最高管理者质量控制会议。石川县作为戴明奖委员会的成员，进行了严格的审核，以确定哪些公司是戴明奖的候选人。该审核需要公司高级管理人员的参与。根据Ishikawa的说法，知道公司活跃并且朝着改善迈进是获胜者可以获得的最佳奖励。根据Ishikawa的说法，知道公司活跃并且朝着改善迈进是获胜者可以获得的最佳奖励。根据Ishikawa的说法，获胜者可以获得公司的最高奖项，即了解公司的积极性并朝着不断进步的方向前进。

石川薰曾担任《统计质量控制》和《统计应用研究报告》月度编辑委员会主席，石川薰也参与了质量徽标和标语的创建。 Ishikawa在1950年代初期就参与了国际和日本的标准化活动，在获得Shewhart奖章的讲话中，Ishikawa称标准化和质量控制为“同一台车上的两个轮子”。对于那些认为标准无法更改的人，或者认为标准很严格的人，可能会感到惊讶。但是石川说标准需要改变

ASQ于1993年设立了石川勋章，以重新组织质量方面的领导者。该奖章每年颁发一次，以表彰石川先生，以表彰那些改善公司人文素质的个人或团体。

在整个职业生涯中，石川都从事许多工作，但始终遵循他的哲学。

旨在完全满足客户的忠诚度的连续过程的样式和阶段。管理层的承诺，始于公司的“第一”。

1960年，在日本最早的质量控制出版物之一-统计质量控制（Statistical Quality Control）十周年之际，创建代表这一运动的旗帜的想法诞生了，几乎对日本的奇迹负有责任，这将把管理的基础转变为全世界。该设计源自东京大学美术系学生的竞赛。它既简单又强大，但有一个缺点：所选择的颜色是联合国旗帜的蓝色，在经过明显的质量测试后，它证明了褪色很快的缺点。不能接受日本人耐心地分析了问题，调查了区域，当然找到了解决方案：他们会选择日本国旗的相同颜色。保证国家标志中使用的颜色持久性的染厂将与质量标志白色背景上的“ Q”标志相同。第一个重要的教训：将信念与仅遵守质量原则区分开来的一个因素是一致性。日本奇迹。全面质量的前身是1930年代，当时在Bell实验室应用了WA Shewhart设计的表格，通过该表格分析了归因于标准的偏差。在技术上或经济上不可避免的原因（“机会原因”）以及由于能够修改的因素而导致的原因（“可分配的原因”）。第二次世界大战是在大多数行业中，特别是在战争物资生产中使用这些控制面板的催化剂。公布了美国Z-1质量标准，英语将其国有化为英国标准1008，并将其添加到1935年的BS 600中，这是ES Pearson统计工作的产物。它们是如此有效，以至在德国投降之前，它们在某些情况下被列为军事机密。当时，日本正采用泰勒（Taylor）方法或专家管理，如其国家全面质量控制之父石川薰（Kaoru Ishikawa）所述。日本全面质量之父之一的石川薰（Kaoru Ishikawa）指出：“全面质量控制始于教育，始于教育。为了在所有人的参与下进行推广，有必要对从总裁到运营商的所有人员进行质量控制教育。质量控制是管理方面的概念革命；因此，有必要更改所有员工的推理流程。为此，必须一遍又一遍地重复教育。”

1946年5月，当日本占领军试图使用电信网络并发现电话服务质量差，不平衡且不可靠时，现代统计质量控制开始在日本开始应用。他们介绍了北美的方法，并对其用途进行了概括。诸如日本标准协会（JSA）之类的官方质量组织诞生于1945年，而诸如日本科学与工程师联盟（JUSE）之类的私人组织则于次年诞生。开始组织第一批课程和会议，“导入”参考书目。在第一个周期中，表明任何质量过程成功的决定性因素之一是人为因素。到现在为止还没有被认为太相关的东西。在不否认美国或英国方法的客观价值的情况下，日本人看到了设计自己的轮廓的必要性。

威廉·欧奇（William Ouchi）是《理论Z：公司如何应对日本挑战》一书的作者。 Ouchi分析了在

北美环境中应用日本管理方法的有用性。在了解日本生产力的动机后，我开始研究北美和日本公司。它的基本目标是找到在业务部门中普遍适用的原则，而这些原则独立于将有助于确定可以从日本管理技术中学到什么的文化原则。作者认为，“生产力是通过使工人参与过程来实现的”，这被认为是其理论的基础。

Z理论提供了指导人们的方式，使人们在团队中更有效地工作。可用于组织和谐发展的该理论的基本教训是：

信任组织中的人和人。关注人际关系的微妙之处紧密的社会关系

Ouchi的主要结论是，高生产率是管理风格而不是文化的结果，因此他认为可以将他的业务管理技术吸收为日本人的贡献，从而在管理公司方面取得成功。组织。但是，他认识到文化因素会影响与他的理论原理相一致的公司哲学的建立。

北美，“零缺陷”（DC）概念的创造者，是质量管理领域的佼佼者，也是公司最著名的顾问之一。他是国际电话电报（ITT）的质量主管，在那里他开发并应用了他的方法的基础。

他提出了一个名为“全面质量绝对”的概念，其原理是：

1º质量定义为符合要求

第二质量体系预防

3º性能标准是零缺陷

第四，质量的衡量标准是违规的价格

关于管理，他“建立”了一个他称为“预防性管理”的模型，并定义了系统标准措施所有工作都是一个过程

他的哲学中另一个有趣的部分是关于质量的三个神话，它们被这样描述：

第一： »质量是无形的；质量很好”。因此，我们所说的是“高质量”，“出口质量”，产品的好坏，服务的好坏。要改变我们对质量的态度，我们必须将其定义为有形的东西，而不是哲学和抽象的价值。

第二：“质量很昂贵。”通过这个神话，我们相信我们可以通过容忍缺陷（即接受不符合其标准的产品和服务）来降低成本。谬论是质量是免费的：组装好汽车要比做好汽车容易。很好地完成订单要比分派错误要花费更多，要好编程要比错要花费更多。检查已采取的措施以发现错误并进行纠正的成本是多少？电脑和纸张浪费的时间是多少？它所花费的是不满意客户的回报；花费的是重做错误键入的字母，依此类推。简而言之，代价高昂的是错误和缺陷，而不是质量。因此，容忍错误永远比“第一次纠正错误”便宜，收益和质量成本之间将没有“平衡点”。

第三： “缺陷和错误是不可避免的。”我们已经习惯了这种虚假的说法：我们接受街道上的坑洼，有缺陷的产品，事故等等。每天，我们对自己的工作表现得更加宽容；换句话说，我们每天都变得冷漠平庸。

他出生于1904年12月24日，现在是罗马尼亚的现在城市罗马尼亚的布莱拉市，他是一个敏锐的观察者，倾听者，专心的，聪明的，综合的，预报员，执着的，朱兰被誉为质量之父或质量之父。品质和“向日本传授品质”的人。也许最重要的是，他被公认为是将人的因素添加到广泛质量中的人，而这就是总体质量的统计来源。他的计划是做到这一切：哲学，写作，阅读和咨询。

今天，朱兰（Juran）将注意力集中在一项新任务上：他修复自己认为欠国家的债务，这为他提供了巨大的机会和非凡的成功。根据《古兰经》，质量有多重含义。这些含义中的两个至关重要，不仅对于质量计划而且对于业务战略的计划都是至关重要的。

质量：指缺乏缺陷，其形式为：交货延迟，服务期间出现故障，发票不正确，销售合同被取消等。质量就是“适合使用”。

Juran的质量使命和计划是建立对质量危机的意识，质量计划在该危机中的作用以及对质量计划方法进行修改的需要。建立质量计划的新方法。使用新方法提供有关如何计划质量的培训。协助公司员工重新计划那些具有无法接受的质量缺陷的流程（遍及整个公司）。协助公司人员掌握质量计划流程，从现有流程的重新计划和相应培训中衍生的领域。协助公司人员在质量计划中使用结果域，以避免产生新的长期问题。

质量计划是我们管理质量的三个基本管理过程之一。这三个过程（《古兰经》三部曲）相互关联。这一切都始于质量计划。质量计划的目的是为作战部队提供生产满足客户需求的产品，发票，聚乙烯薄膜，销售合同，技术支持电话以及商品新设计等产品的手段。一旦计划完成，该计划将传递给工作队。您的工作是生产产品。进入流程，我们发现流程很糟糕：损失了20％的运营工作量，因为由于质量缺陷必须重新进行工作。这种损失变得长期存在，因为该过程是按这种方式计划的。在传统的责任模式下，工作队无法消除这种计划的长期损失。相反，他们正在进行质量控制以防止情况恶化。如果我们四处看看，很快就会发现这三个过程（计划，控制和改进）已经存在了一段时间。和改进）已经存在了一段时间。和改进）已经存在了一段时间。

质量策划。在该过程中，要进行准备以满足质量目标，并且最终结果是能够在操作条件下实现质量目标的过程。

质量控制。它是一种允许将质量目标与运营绩效进行比较的方法，其最终结果是按照质量计划进行运营。

质量改善。它打破了以前的性能水平和性能水平，其最终结果使操作达到的质量水平明显优于为操作而提高的水平。

质量管理

质量管理的意义

质量管理是组织的职能，其目标是预防缺陷。

根据Fergenbraurn（1983），质量管理的职责如下：

积累，分析和报告质量成本建立质量成本降低目标和计划实施系统以测量最终产品质量的真实水平建立目标和程序以改善产品质量根据产品线建立改善产品质量的目标和程序为质量控制的组织部分建立目标和程序，并发布手册以供相应人员使用根据质量控制活动进行分类工作类型组织质量控制工作并为该组织雇用合适的人员传播使质量控制运作的程序获得员工的认可，分配质量控制工作将所有员工纳入质量控制的组织组成部分，并评估有效性，以确定质量控制职能对公司盈利能力和进步的贡献。

质量管理的目标是制造一种产品，以最低的成本设计，生产和维护质量。

质量工程

它是工程学的一个分支，干预公司每个部门的活动，其最重要的活动是实施质量控制程序。质量工程还通过建立方法来帮助评估

质量工程中使用了三种主要技术：

质量政策的制定：指出将要采取的所有限制，以实现质量目标。该政策是指导和管理产品质量领域中所有行政决策的指南，包括可靠性，安全性，检查等。

产品质量分析：包括分解质量问题情况，然后将各个部分综合为一个整体。

质量运营的计划：包括应用旨在旨在遵循拟议的行动方针和实现预期结果的方法的重要性的技术。计划的主要目的是以最低的质量成本向客户提供满意的质量产品。

在构成质量工程师的重要工作的活动中，我们拥有：

培训质量标准测量分析设施方法和程序不合格材料质量计划审查

战略质量管理

现代公司是一个复杂的系统，在该系统中可以制定，传达和执行决策。生产的组成部分（包括质量）取决于如何对通信网络和仪器系统的结构进行决策。因此，从CEO到生产线工人的组织各个级别的人员都会对最终质量产生一定的影响。

质量是每个人的工作，但是质量必须由管理层进行管理。戴明提出了14个要点，以帮助管理层提高质量：

改进产品或服务，并为未来做计划采取新的态度消除对质量检查的依赖改进进料的质量发现问题建立现代的培训方法建立现代的监督方法消除恐惧打破障碍消除数字目标。消除针对员工的标语和标语，敦促他们提高生产力，而不提供方法消除规定数字配额的工作规定消除自豪感的障碍建立有力的培训和再培训计划建立适当的结构

产品发展

就质量而言，演变定义为一组检查和验证功能，通过这些功能可以确定产品的价值或质量。质量部门负责与公司产品验收相关的评估功能。评估计划应包括检查点，实施，方法，说明，要求，程序和记录的计划。

质量工程师还必须建立一个审查系统，以定期确定遵循说明的程度以及该计划在实现其目标方面的有效性。一旦周期开始，应制定后续计划，其中包括审查说明，必要时对设备进行修改以及定期评估以增强缺点。

故障分析

可以通过简单的线路调查或物理观察将故障追溯到其根源。但是，有时会在特定组件中检测到问题，但故障的方法及其原因未知，在这种情况下，将使用故障分析来精确定位问题。除了进行严格而详尽的评估外，失效分析还包括各种元素，例如用磨料或其他可进行目视检查的手段进行暴露，显微镜分析或电子显微镜勘探，光谱学，使用温度计进行热评估，X射线测试，化学测试等。

质量指导和培训

在竞争环境中，质量被认为对提高生产率至关重要，对于经济生存至关重要。质量改进取决于环境，系统，指导和培训，角色和职责以及质量成本。对所有管理人员和员工的培训非常重要，建议采用正式的培训计划以补充传统类型并支持最熟练和知识渊博的员工。E培训计划应包括高级经理，优秀员工，基层员工和供应商。

Feigenbaum提出了有关质量指导过程的三个问题：

公司向员工提供的培训的范围，规模和有效性是什么，以获取高质量设计，建造和维护所需的特定工作知识和技能？

日常非正式影响工作的经验，联系和指导对公司的质量培训过程至关重要，这对员工的质量有何净影响？

公司在现代质量概念以及质量控制程序和方法方面对人员进行指导的努力的范围，规模和有效性如何？

制定质量控制培训计划有四个基本原则：

保持程序简单，并专注于公司与质量相关的实际问题。重点应放在实用且有意义的材料以及案例研究上。在制定质量控制培训计划时，质量工程师和培训人员应与生产线经理一起工作并向其咨询。，尤其是在程序中使用的材料范围方面，由于质量问题的解决方案总是在变化，因此质量控制方法和技术的培训永远不会被认为是完整的。应当实施培训计划，并从管理人员到专业机械师的所有级别的人员参与。由于在组织的不同级别上利益和目标是不同的，因此质量控制培训计划的课程应适应这些需求。

消费者利益

消费者是购买产品以供消费或个人使用的个人。因为今天的消费者比其前任消费者更注重价值，而且受过较高的教育，所以他们的要求更高。他们坚持认为，质量和安全功能必须适当执行，并且如果他们认为产品的质量和安全性不令人满意，则需要倾听。这确立了经济新主力消费主义的前提。

消费品故障数据被认为是有价值的信息来源。在制造过程中并不总是突出的故障为纠正措施和产品改进提供了基础。制造商一直担心失败，因为它们增加了成本并威胁了销售。由于这种关注，对产品进行了一系列改进，以增加其商业化程度并减少由于故障引起的损失。

保修索赔，产品审核和系统的服务故障报告提供了可靠的故障数据源。这些报告应包含有关消费者位置，问题描述，部件号和序列号，必要的维修以及这些产品的估计成本的数据。

产品安全

在这些标准中，对与材料控制，材料存储，过程设施，质量控制程序，实验室控制，文档编制和其他方面有关的方面进行了详细分析。1966年，美国国会通过了《国家交通和机动车安全法》，涉及汽车安全。1972年的《消费者产品安全法》是有关产品安全的第二部主要法律。

产品责任

产品责任已日益成为业界关注的首要问题。产品缺陷仍在法庭上辩论，但会根据新的责任理论进行审查。产品被认为是有缺陷的，原因有四个：产品的设计，构造，未显示足够的警告以及不符合明确的保修规定。

产品责任法因以下事实而变得复杂：在大多数州，单个索赔可以基于侵权理论和合同理论。

行政计划以提高质量

动机动机

理论中最常提及的是亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）建立的需求金字塔。根据该理论，需求被分为五个基本类别，从动机的生物学需求开始，一直到高位，例如自尊和自我实现。质量经理的一项重要职能是充当激励者。经理可以通过建议员工制定实现目标的方法以及营造有利于生产性工作的氛围来帮助员工。

麦格雷戈的需求清单	通常的质量激励方式
生理需要（例如：食物，住所，基本生存）。在工业经济中，这包括最低的生活需要。	有机会通过奖金获得增加收入的好工作
安全需求（例如，一旦达到生存水平，就需要保持该水平）	工作安全
社会需求（例如，属于一个群体并被接受的需求）	将员工称为团队成员
自我需求（例如，对自我尊重和对他人的尊重的需求）	鼓励您以出色的工作方式获得良好的成绩
自我实现的需求（例如，创造力和自我表达）	提出原创想法并参与创建创新有效计划的机会。

需求金字塔和提高质量的动力形式

以下基本原理提供的知识将使管理人员可以启动激励计划：

动机是内部的大多数目标是由主体本身定义和限制的动机和行为是学习的因为行为是可以学习的，可以改变动机是特定于个人的力量或实现目标的愿望取决于员工认为可以实现目标的一种方法是将其分解为更小和更容易的阶段。可以通过积极和消极的强化以及通过反馈来激发动力。有效的积极强化必须是连续的，尤其是在尝试改变行为时

组织

该组织可以被定义为权力和责任，并规定对结构协调，垂直和水平的通信关系的系统，有利于工作的关系和目标。

经理们使用各种计划来控制公司的运营。这些计划实际上是组织工具，用于说明组织功能的范围并确定基本的组织问题。一些组织工具包括：

组织结构图：组织结构图显示了组织的正式结构，定义了职位的层次结构，并确定了从组织的顶部到底部的权限，责任和问责制的流程。使用的组织结构图的类型取决于公司的类型。

工厂人员素质组织图

政策：组织的政策包括准则和限制，在公司职能中施加责任，并通过协调个人的工作以实现目标来促进结构协调。程序：在组织要素之间建立标准方法；它们定义了公司每位员工和高管的权限，责任，问责制和沟通关系，并提供了组织的纵向和横向协调。复查：可让您确定控制系统是否按预期工作，发现是否重复工作或通信中断。委员会：他们提供了发表不同观点的机会。他们还可以咨询，讨论各种问题并协调多种职能的活动。职位描述：指出哪些任务与每个职位相对应。他们发挥组织职能，规定员工的活动并确定职责。

零缺陷

零缺陷（DC）程序的实施是一项复杂的任务，不仅包括理论的应用，还包括敏感性分析的使用。由于构建量角器所需的变量和参数与用于生产马铃薯切割器的变量和参数有些不同，因此计划程序的任何人必须具有使用某些基本概念的能力，然后使程序适应于有关情况。但是，通过CD技术（其中心思想是指导和改变员工的态度），管理层可以实现降低成本，提高生产质量的罕见奇迹。

CD程序的目的是消除缺陷。通常，工人的缺陷或错误是由以下一种或多种情况引起的：

不知道如何正确执行操作没有适当的方法正确执行操作不努力尝试正确执行操作

前两个问题可以通过正常的操作来纠正，例如适当的培训和更换工具。第三点基本上与员工的态度有关。这种态度的改变是所有CD程序的重点。实现更改的有效性决定了程序的成功或失败。

质量信息系统

它是一种收集，存储，分析和交流质量信息的有组织的方法，可帮助各级决策者。由于产品比过去更加复杂，因此质量控制程序现在更加注重使用的适应性，而不是符合规范。

质量信息系统所需的信息包括：

与质量相关的营销研究数据，例如客户对所提供产品和服务的意见，以及客户体验的结果产品设计测试数据，例如客户数据从供应商处获得的开发测试和有关零件和部件的数据有关质量设计评估的信息，例如可靠性预测以及对故障模式和影响的分析有关零件和部件的信息购买的材料，例如接收检查数据或来自供应商调查的信息过程数据，例如制造或检查现场检查数据，例如保修信息和投诉。评论，例如产品和系统。

设计质量信息系统时要考虑的一些基本因素是：

清楚地描述系统的目的，功能和目标确保高层管理者的大力支持和支持联系所有潜在用户，例如总管理，采购，生产和工程部门确定数据输入和输出需求满足用户的需求确定所提议系统的范围，包括经过更改和不受干扰的界面考虑使用表格表示，图形和直方图提供行政摘要，例如详细报告和按接收报告的报告定义信息系统的功能，例如设计和运营成本确定需要多长时间一次以及由谁来报告。确保对评估人员进行充分的培训，以使他们熟悉新的规范，定义和输入表格。

总体质量（TQM）

全面质量的定义

“全面质量”是“质量”一词随时间推移而经历的连续变革中发展最快的阶段。首先，我们谈论质量控制，这是质量管理的第一阶段，该阶段基于应用于生产的检查技术。随后，质量保证诞生了，这个阶段试图确保所提供产品或服务的质量连续不断。最后，今天达到了所谓的全面质量，这是一个与持续改进的概念密切相关的业务管理系统，其中包括前两个阶段。该管理系统的基本原理如下：

完全满足客户需求和期望（内部和外部）在公司执行的所有活动和过程中开发持续改进过程（实施持续改进是开始但没有终点）。全面的管理承诺和整个管理团队的积极领导。组织的所有成员的参与，并促进对全面质量管理的团队合作。供应商参与公司的全面质量体系，考虑到组织关键流程的识别和管理，克服了这些流程所隐藏的部门和结构性障碍，这对于实现公司质量至关重要。基于数据和基于直觉的有关管理的客观事实的管理决策。信息管理领域。

全面质量理念提供了一种全球观念，该观念鼓励组织的持续改进及其所有成员的参与，并着重于内部和外部客户的满意度。我们可以将这种理念定义如下：质量管理（完全负责管理机构）（了解并准确假设了客户要求）总计（在此情况下，涉及组织的每个成员，包括客户和供应商）可能）。

全面质量的战略重要性

全面质量管理是一项旨在通过以下方式长期保证组织的生存，发展和盈利，优化其竞争力的战略：通过长期保证客户满意度和消除各种浪费。这是在所有工作人员以新的领导方式积极参与下实现的；该战略得到了很好的应用，它对改变公司的产品，服务，流程，结构和文化以确保其未来的需求作出了回应。

为了长期具有竞争力并实现生存，公司将需要采用全球方法进行准备，即在国际市场上，而不仅仅是在区域或国家市场上。好吧，仅在地方级别上保持卓越已经远远不够；要在当今竞争激烈的世界中生存，就必须站在世界舞台上。

成功地采用此策略要求组织实施永久改进的过程。

员工发展与参与

选择与归纳

如果新员工能够融合表现出与所提议的变革相称的技能和态度的人，则可以促进将普通人转变为优秀工人的过程。为此，甄选过程不仅应限于确定特定技能并评估特定职位所需的技术知识和经验，而且还应寻找具有以下条件的人员：

具有创造力和领导能力，能够胜任多个角色的多功能性，团队合作能力，沟通和相互联系的能力以及改善和识别错误的能力等。

这种进行方式不同于传统方式，意味着设计一个要求更高但更有趣的配置文件，因为它必须考虑与公司价值相关的方面，并以全面质量为导向。过去没有考虑过，例外。在全面质量的背景下，建议最好在业务级别上选拔新人员，并由公司自身人员的晋升和晋升承担更大责任的职位。重要的是，管理人员参加面试并提出问题，以便能够以期望的态度欣赏认同的程度。

一旦选择结束，就开始了INDUCTION流程，该流程包括使新员工了解组织文化的主要方面，例如：愿景，使命，价值和质量政策。

如果可能的话，高层管理者应解释为通常实施全面质量流程的组织会这样做。

在此阶段，选定的人员应收到与公司相关的所有常规信息，包括质量过程，他们的权利和职责，其职位的特定功能和职责，职位的预期轮换等。应该向他们介绍同事的身份，以便您了解内部客户和供应商。有必要在入职过程中投入必要的时间，以便新员工参与进来并获得最初的承诺，并从中获得对总体质量的良好态度。

为了进行良好的入职培训，公司必须提前组织和准备为此目的所需的所有文档，包括视听媒体，小册子，工作轮换计划等。

教育和培训

公司有必要针对组织的各个级别适当地构建其质量培训计划，其目标必须与组织的战略目标相对应。该计划的制定必须由负责促进和支持全面质量流程实施的机构负责，并且必须获得质量委员会或理事会的批准，该委员会将在整个组织中发挥领导作用。

培训目标应：

说明什么是全面质量流程及其组成；促进采用质量文化价值观；发展领导才能和技能，以确保和持续改善质量。

对于培训计划，必须有顾问的参与。最初的培训活动应针对高级管理人员，必须涵盖诸如质量理念，重点在战略方面，领导力，团队合作技巧，结构化问题解决技巧等主题。更先进的技术。所有人都必须接受全面质量管理的理念，方法和技术方面的培训，但是在中级和运营级别，对战略级别的重视应该减少；而是，必须更加注意改进技术。

全面质量培训不仅应寻求新知识的获取，而且还应寻求态度和行为的改变。应该记住的是，这不仅仅是通过几次讲座就可以实现的，它需要永久的行动，通过与自己的工作相关的实践来加强学习。为了使培训有效，必须具有理论上的实践意义，使用组织本身或类似机构提供的示例，确定剂量，对将要使用的内容进行培训，并将在日常工作中学到的知识应用到实践中。

创造有利的环境

通过良好的人员培训计划，我们可以确保他们获得知识和技能。但是，这还不足以让他们参与其中。为了使人们接受它，有必要创造避免动力不足并促进工作执行的条件。

因此，一方面有必要通过消除所有其他引起动力的因素来改善工作环境，例如弗雷德里克·赫兹伯格在“卫生与动机”理论中提到的那些因素，他指出：

政策，规范和程序不充分老板对合作者和同事之间的待遇不佳工资缺乏公平工作不稳定管制政策不当恐惧和寻找罪魁祸首工作超负荷绩效评估不当流程不佳以及繁琐的竞争和最爱等

尽管消除了这些因素，但正如Herzberg所说，它们并没有动机。但是，他们的存在会引起不满和消极。

以下是一些产生动力和承诺的行动：

赞赏：这意味着要使人们变得重要，向他们提供支持，前往工作去迎接他们并欣赏他们的工作，称呼他们，在困难时期鼓励他们，感谢他们的努力。

归属感：让他们像团队一样工作会使他们感到有动力和决心。

参与：提出建议并改进自己的工作，以及解决问题。

委派和自治：这是获得高度动力和承诺的最有效方法之一。这意味着要给工人改善流程。

认可：这是基于以下原则：努力做好事的人与不努力做好事的人之间必须有区别。通过这种方式，工人的改进态度得到重视，并且他对质量的支持也得到了加强。

环境可促进的另一点是团队合作，该团队合作用于涵盖非常广泛的协作形式。从两个部门首长之间的相互帮助开始，这两个部门首长在影响其部门的问题上进行协作，再到董事会的共同工作。

团队和小组之间的差异。

*组的定义是具有共同特征的人们的集体，例如同事，图书馆的读者，俱乐部的成员等。

*团队是指具有共同使命或目标的一群人，在领导者的指导下与所有成员的参与协同工作，以实现集体利益。

团队的任务不仅限于特定的任务，还指的是诸如完成整个过程的性能或开发新产品之类的一般目标。当您以团队而不是个人的方式思考时，每个人不仅关心做好自己的工作，而且也关心其他做同样的事情。这样，如果您发现某人有问题，便会提供帮助，因为您希望工作顺利进行以实现互惠互利。组织各个级别的团队合作意味着人们的关系基于信任和相互支持，自发沟通，理解和认同组织目标。团队合作需要沟通，协作，彼此了解和与他人思考的技能。

当发生真正的团队合作时，将获得以下行为：

向同事提供帮助而无需他们的请求，这是别人的想法，给予他们信任和认可。我们共同努力改进产品，流程和解决问题的建议被接受，并提出建设性批评意见鼓励寻求更好的想法并增强将其付诸实践的承诺产生对具有组织的原则，价值观和利益的人的认同，以及集体目标相对于个人目标的优先权产生同事之间的协作，信任和团结发展技能多功能促进授权和自主权的消除消除不必要的控制，减少流程和更正促进方法和技术方面的培训，以提高质量和生产率。它消除了跨职能障碍，并促进了处理不同学科的人员之间的反馈和支持。

团队合作的最常见形式是：

质量委员会：它负责制定实施全面质量的指令，批准计划并提供所需的支持。

初级组：负责在确定区域内设计，实施和改进流程；它由该区域的负责人和直接依靠他的一定数量的工人组成。

改进团队：他们是公司任命的团队，负责为公司执行特定的改进项目。

质量圈：他们是由志愿人员组成的永久团队，其职能与改进团队相似，他们应用质量控制技术来解决其所在地区或工作中的问题。

保证委员会：它们是由影响流程的良好绩效的不同领域的代表组成的团队。其功能是确保客户满意并采取纠正和预防措施，以避免不满。

自我指导的团队：他们是负责完整操作流程的人员组成的团队。成员承担传统上仅分配给老板的许多职责。

为了使工作团队投入运营，需要对其进行适当的组织。通常，团队必须由经理，协调人，领导者和成员组成。在某些情况下，领导者可能是经理。

*经理是促进团队形成的发起人。确定团队的需求并提供管理设施。

*主持人通常是外部顾问，实际上不是团队的一部分，但必须参加会议，并且是负责全面质量工具和技术（例如领导能力，团队合作等）培训的人。。

*领导者是领导团队的人。他是公司中经验最丰富，最忠诚的人。他必须协调会议，确保成员出席，协调文档，定义行动计划，以公平的方式寻求成员的参与并在决策中寻求共识。

*团队成员是参与改进项目的人员。他们必须了解改进过程的细节。他们必须对努力进行改进，参加所有会议，准时参加并贡献自己的才智，经验和创造力感兴趣。

关注客户

对组织客户的识别必须首先确定外部客户在哪里以及他们的需求是什么。从那里创建一种满足和超越他们的需求和期望的痴迷。永久提高获得忠诚度的满意度，这必须根据客户返回获取产品和服务的方式以及他们对他人提出的建议来衡量。为了使客户满意，仅仅消除不满意或投诉的原因还不够，必须采取一种积极主动的态度，这种态度会导致识别影响满意度并使客户满意的质量属性。

这些属性必须包含在产品和服务以及与它们的所有交互中。客户应意识到，在他们购买的产品和服务中，存在一种对他们有利的COST-BENEFIT关系。以客户为中心的第一个方面是定义和传播面向客户满意度的组织愿景。

对客户的关注将定义质量策略，这些策略将指导与客户的关系。

专家建议考虑以下方面：

在相关领域中部署需求向客户提供有关产品和服务以及如何与组织互动的信息供客户表达其建议，投诉和主张的设施投诉的关注度客户满意度，保修等

书面确定与外部客户相关的愿景和政策后，必须对其进行适当的传播和解释。这项工作必须在新员工入职过程中，在培训活动中，在上级与下属之间的关系中，在工作会议中，在工作站上，在销售点和客户服务中心等处进行。。但是最重要的是确保其应用。

为了满足内部和外部客户的需求和期望，有必要充分了解他们。这些知识主要涉及：

客户识别和细分为客户识别我们产品的质量属性达到客户对这些属性的合规性从他们那里获得他们的绩效评估。

在大多数组织中，有两种类型的外部客户端：

最终用户：是消费或使用产品或服务的用户。

中级客户：是那些向最终用户提供产品或服务的客户。

为了使组织准确地了解其客户，有必要将其细分为同类的组，因为并非所有人都具有相同的需求和期望。要识别和细分客户，可以通过回答以下问题来方便进行：

谁是我们产品和服务的客户？谁是最终用户？他们的年龄，性别，教育程度，收入等的分布是什么？他们何时使用我们的产品？他们的地理分布是什么？我使用什么？给予我们的产品和服务，他们如何使用它们？

建议使用营销策略进行细分，例如使用规模，经济能力等因素。

在细分客户之后，必须确定他们当前和将来的需求和期望。还必须确定客户对公司和竞争对手的满意度；为此必须使用基准测试技术。另一方面，公司必须有一个有效的系统，除与质量有关的负面方面外，还使它知道真正满足质量的质量属性，即质量的积极方面。这意味着知道如何聆听客户的声音。

为此，您可以组合使用不同的技术，例如：

访谈焦点小组会议（具有类似特征的客户群）客户满意度调查（通过电话或拜访）使用产品时的客户观察从支持服务人员那里获得的观察市场研究竞争对手分析分析投诉，主张和建议。

不应孤立地或零星地进行了解客户心声的研究，而应对计划的和系统的行动做出反应。所有这些将使我们知道：

对客户而言重要的质量属性具有这些属性的客户对您公司的评级与竞争对手的比较关于这些属性的抱怨

利用客户提供的所有方面的信息，公司将能够计划其产品和服务的质量。该过程包括协调和建立为实现客户满意度所需要做的一切。

在这方面，Juran博士指出，该过程确定了质量目标，并开发了实现这些目标的方法。他补充说，质量计划包括一组相当标准化的步骤，可以总结如下：

识别外部和内部客户确定客户需求开发与客户需求相关的产品特征为这些产品特征设定目标并制定满足产品目标的流程检查该过程是否能够在操作条件下运行。

标杆管理。

标杆管理是一个过程，通过该过程可以识别，分析和整合特定流程或活动中的最佳实践，并将其整合到公司的内部运营中。

在将基准作为组织中要用来提高其领导地位的关键管理过程的定义中，我们发现了几个关键要素：

竞争，包括内部竞争者，同一部门内的著名组织或任何其他部门内的著名组织度量，运营本身以及基准公司的运营，或者我们将作为组织的基准在给定领域具有最佳质量的产品不仅仅是竞争分析，它不仅检查生产了什么，还检查了生产方式，或者进行了市场研究，不仅研究了组织或产品的接受程度。市场，但可以满足客户需求的大公司的业务实践客户满意度，通过关注部门内的最佳实践来更好地了解他们的需求，对新想法持开放态度，持续改进：标杆管理是管理和自我完善的连续过程。

基准化有几种类型：

内部：以同一家公司为起点将自己与他人进行比较。

竞争性：研究竞争的方式和方式。

部门之外：发现更具创造性的做事方式，功能性（比较两个或多个公司之间的某个职能）。

业务流程：专注于关键业务流程的改进。

基准测试项目通常包括以下几个阶段：准备：确定研究对象和自己的测量。

事实调查：最佳实践研究。

制定行动：将最佳实践纳入自己的运营

监控和重新校准。

主要的客户-供应商合作伙伴关系可以主要体现在以下几个方面：

新产品开发：公司必须确保供应商在新产品开发中提供支持，适应规定的特征，并提供有关流程，技术等的有用建议。

技术：在这方面，信息交换对于促进双方的工业化进程很重要。

成本：公司及其供应商必须在持续改进过程的框架内协调成本削减计划的制定。

培训：买方必须促进和支持与质量和持续改进过程有关的培训和培训活动的发展，并向其供应商提供技术援助；为了使他们满足所有要求并建立对客户-供应商关系的信任。

物流：在这方面，它是为了实现及时交付，减少供应商和客户的库存。这要求生产过程具有灵活性，并需要提高可靠性，以保证长期提供商品和服务以及足够的响应能力。

信息：必须建立一个系统，以允许客户和供应商之间进行及时有效的沟通，从而促进生产程序的协调以及安排的交货和开票。

投资：由于买方与供应商之间的工会得到巩固，客户公司有可能在相关各方充分信任的情况下进行某些投资以改善供应商的材料和其他供应。

流程控制：客户与供应商之间达成的联合允许（也是必要的）知道并执行对供应商流程的检查；买方甚至可以作为来宾参加供应商的质量体系审核。

长期计划：客户及其供应商之间的关联允许双方从长期角度制定共同的战略和改进目标。从这个意义上讲，负责采购的人的任务是促进和促进这种交流，并发挥协调员的关键作用。此策略应导致减少公司购买的每种类型的材料或组件的供应商数量。

建议进行的主要活动，以巩固组织与其供应商之间的伙伴关系或工会战略：

最佳供应商的细分，评估和选择：关于供应商的选择，Ishikawa博士指出，这应该从大量申请人的样品要求开始。该专家的研究方法中要强调的一个方面是，他从不提及价格。目标是逐步减少所需的每种投入或服务类型的供应商数量，并与他们建立长期的相互便利和忠诚关系。

从总体质量的角度来看，供应商必须满足三个重要要求：好的产品，好的质量控制体系和好的指导或管理体系。供应商必须展示出整合技术创新的能力，并意识到有关以下方面的义务：价格，交货及时性以及对公司机密的尊重。

开发沟通改进系统拜访供应商设施邀请选定的供应商了解公司根据ISO 9000标准对供应商进行评估建立供应商绩效衡量体系供应商参与解决方案问题和流程改进中。该行动意味着将供应商的人员委派给改善团队，以消除在处理供应方面出现的问题并为他们提供最佳使用的建议。在接待处进行检查，将全面质量和认证质量计划扩展到所有供应商。建立及时的交货时间表

这些活动和其他活动的绩效必须逐步发展，并与朝着全面质量的改进过程的阶段相对应。换句话说，必须对它们进行适当的计划，并且当然要与提供者达成一致。另一方面，重要的是供应商了解客户公司的理念，而这反过来又研究并了解其供应商的理念。在所有这一切中，重要的是要牢记，在适当的激励和支持下，供应商可以在其竞争产品中做出创新和技术创新的不可替代的贡献，并且可以积极地不断降低成本。因此，公司必须与供应商分享与改善总体质量的过程相关的经验。

故障排除的基本工具

在这些工具中，我们可以指出：

数据收集表：也称为注册，验证，检查或整理表。它用于通过按数据形式记录和记录频率来根据某些类别收集和分类信息。一旦确定了要研究的现象并确定了表征该现象的类别，这些现象就会记录在一张纸上，表明观察的频率。

数据的本质在于，目的明确，数据反映了事实。这些收集表具有许多功能，但主要功能是简化数据收集并以易于使用和自动分析的方式执行数据收集。

通常，数据收集表具有以下功能：

所生产物品的变量变化的分布（重量，体积，长度，尺寸，等级，质量等）缺陷物品的分类部件中的缺陷位置缺陷原因检查确认或维护任务。

一旦确定了收集数据的原因，重要的是要考虑以下问题：

信息是定量的或定性的。将如何收集数据以及将以何种类型的文档进行处理；将如何使用所收集的信息；将如何对其进行分析；将由谁来负责收集数据；将对频率进行多长时间的分析。它将在哪里发生。

帕累托图（Pareto Chart）：这是用于对问题或产生问题的原因进行优先排序的工具。帕兰托这个名字是朱兰博士为纪念意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto（1848-1923））进行的，他对财富分配进行了研究，他发现少数人拥有大部分财富。财富和大多数人口拥有最少的财富。 Juran博士将这一概念应用于质量，获得了现在称为80/20规则。根据这个概念，如果您有很多原因的问题，可以说有20％的原因可以解决80％的问题，而80％的原因只能解决20％的问题。直方图：说明发生相关事件或事件的频率。它用于通过识别发生方式来改进流程和服务。这是一种非常强大的综合工具，因为一眼就足以了解现象的趋势。

直方图用于：

清晰有效地传达系统可变性显示系统变更的结果通过检查表格识别异常将可变性与规格限制进行比较

因果图：这是分析问题原因的最有用的技术之一。它通常被称为“鱼骨图”或石川图。

原因/结果图允许定义结果并对过程的原因和变量进行分类。这是分析团队合作的极佳工具，可将其应用于诸如案例研究，确定电气设备故障的原因等主题。它由一个位于右侧的矩形组成，在该矩形中写入了最终结果（效果或结果），并通过向左的箭头到达。其他日期排列得像鱼骨，最大的是脊柱。表示斜线，反映了指向主箭头的主要影响原因。每个主倾斜箭头会接收其他次要箭头，这些次要箭头指示子原因，并且由于分析的层次更深，细分可以扩展。在实践中，根据原因分析中包含的元素数量，通常使用4或6 M（4M或6M）或4P的模型来绘制因果关系图。