什么是诊断？
诊断是一项体验性活动，涉及公司或机构中的一群人，他们有兴趣为有问题或冲突的情况提出解决方案，并进行自我分析，从而得出可以解决有问题的情况的具体行动计划。
组织诊断的基础是，像人一样，公司或机构也必须接受定期检查，以找出可能的问题，然后再变得严重。
这些定期检查构成了一个控制系统，可以优化公司或机构的运作。当发现公司运营中的问题时，将通过旨在消除或减少这些问题的诊断来采取行动，这些行动共同构成了运营计划的重要组成部分。
我们必须注意，在诊断中正在评估系统的行为。就像医生检查病人并将其与健康人的功能进行心理比较一样。组织诊断不一定是计划过程的必需起点，因为在决定我们要去哪里以及如何到达该点之前，有必要知道我们在哪里。
诊断的主要目的是根据公司应处理的国家或国际标准量化组织的当前成熟状态，以快速，准确和简洁的方式确定组织中潜在的发展领域。
组织中评估的领域是：
行政
手册和文件
生产
良好的生产规范
工业安全
后勤
人力资源
系统篇
金融
商业化
组织诊断的功能
组织诊断所基于的基本思想之一是，在组织中，成员通常都知道问题的部分表现（症状），并且需要进行综合过程（诊断）来识别问题以明确的方式提出解决方案（疗法）。
组织诊断中有3个因素对确定问题和提供解决方案都很重要：
1.-公司在其工业部门范围内的状况。
2.-公司在组织生命周期中的位置。
3.-在公司的社会系统中普遍存在的组织风格。
诊断的优点和缺点
| 优点 | |
| • | 应用它唤醒了团队精神 |
| • | 参与性 |
| • | 人们感到致力于解决方案 |
| • | 给出问题的逻辑结构 |
| • | 这是一种非常节省时间和资源的方法，可以发现问题 |
| • | 它使您能够了解需要紧急开始工作并立即获得改善的操作流程 |
| • | 提供数据以构造临时计划，直到确定新的方向，组织的目标并在组织的系统和过程中实施更改为止 |
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作为一种方法，它非常清楚，并且包含可以
与其他方法结合以创建特定的，更有效的方法 |
| 缺点 | |
| • | 规范模型从未指定过，对于不同的人可能会有所不同 |
| • | 并非所有的社会团体都为这种互动做好准备 |
| • | 定义问题唤醒对解决方案的期望 |
| • | 可能导致人际冲突 |
| • | 可以被操纵 |
诊断优势
显然，在组织中应用“诊断”时，期望的第一件事是获得收益，根据需要进行诊断的情况以及所应用的诊断类型，将在短期或中期获得收益。可以为所有类型的组织和所有类型的诊断概括出最终收益：
意识到全球化环境中公司的现状。
确定组织发展的潜在领域。
组织不同领域对高级公司的比较资格。
创建分析元素以制定未来计划。
为制定基准和管理指标奠定基础。
如何申请？
如同在任何参与式系统中一样，过程与结果一样重要，因为产生的团队精神以及对组织其他组成部分的观点和问题的了解几乎与识别和解决问题一样重要。
一般的组织诊断过程包括以下步骤：
- 工作组的选择工作组的培训个体症状的产生集体清单过程的产生和问题的产生问题的分类问题的解决方案的提议行动计划的产生
组选择（阶段1）
选择具有以下特征的一群人：
具备系统知识。
它代表了系统的组成部分。
这包括具有决策权的人。
这个小组的人数不得超过20人，或包括三个以上的等级。
工作组培训（第二阶段）
该小组必须接受以下培训：
说出自己的想法。
尊重他人的想法。
分析想法的自身价值。
个人名单（第3阶段）
每个人的系统症状列表：
揭示疾病的现象。
即将发生的迹象或指示。
体现功能变更。
集体名单（第4阶段）
小组中每个人的症状列表：
依次在同一时间说出症状。
我们必须听听伙伴。
我们必须毫无影响地发言。
请明确点。
避免防御。
总的来说，要有序，尊重和没有竞争。
问题的综合与定义（阶段5）
应避免误解系统。
精心选择参与此过程的人员。
三种用于定义问题的方法：
分组综合（由于问题的经验）。
通过结构合成（由于其问题的性质）。
子系统综合。
问题的分类和分层（阶段6）
向小组介绍问题，并按重要性顺序组织问题和问题的定义。
解决方案（阶段7）
划分问题并向子组负责：
问题目标。
质疑具体行动。
制定行动计划（第8阶段）
负责人确定了采取行动所需的时间和预算。定期举行会议以审查解决问题的进展。
诊断分类
如上所述，每个组织都有不同的诊断要求，因为每个问题取决于不同的变量，这些变量根据每个组织的类型，规模和功能而有所不同，因此，已经区分了三种类型或诊断模块，它们将应用于根据每个公司的要求，它们分别是：常规诊断模块，特定诊断模块（也称为运营诊断）和战略诊断模块。
一般诊断模块。
需要立即引起注意的组织财务机构和运营流程中的缺陷是通过宏观方式确定的。
应用此类诊断所必须考虑的第一方面是就诊断计划通知和培训公司的董事和高级管理人员，然后组成一个工作组，由该组的关键员工组成。由外部建议指导或协调的公司。一旦成立工作组，将评估公司的财务信息以及该公司的每个运营领域，以确定每个工作组应用并发布诊断或评估的分析方法。工作组提供的信息将由审计部门进行分析，并指出为初步诊断后显而易见的问题所应采取的措施，通常，将创建一个工作计划，其中规定了每个工作组要执行的任务和活动以及他们追求的目标。
通常，简单的大纲可以定义将常规诊断应用于组织所必须遵循的步骤：
1.-获取数据。
2.-数据清理。
3.-问题层次。
4.-优先排序问题。
5.-总问题权重。
6.-确定关键区域。
7.-重新设计的顺序。
特定的诊断模块
（操作诊断）。
它是以下企业管理领域中生产力指标仪表板的实施：
- 管理控制，生产管理，运营管理等
根据指标的比较，可以证明公司的生产状况，并且可以快速，有效地确定达到使组织受益的生产标准的适当计划，进行操作诊断的步骤如下：
1.-公司经理选择诊断的优先流程。
2.-对员工进行了操作诊断的目标和步骤方面的培训。
3.-组织一个工作组来准备诊断。这些工作组必须由负责所分析过程的操作的人员组成。
4.-根据公司可用的信息，使用必要的工具执行诊断方法。
5.-选择必要的指标并将其用于准备具体的诊断，以及测量结果并将其与所寻求的结果进行比较。
6.-编制公司业绩评估的定期报告，并将其永久提交给经理，以制定决策，控制其进度并遵守既定时间表。
7.-根据建立的标准评估变更的进度，以提供有关诊断的反馈。
操作诊断模块。
在危机时期，必须做更多的工作，而且问题更加紧迫。这可能会导致您对整个企业的健康状况失去认识。仅对当前的问题采取行动会使工作没有对未来的展望。计划停止了，灰心出现了。在困难时刻，最有必要观察形势的利弊以制定明确的目标，集中精力进行所有可能的努力。运营诊断负责执行此分析，而又不迅速客观地阻碍组织的活动，以便确定应加强的领域以获得与竞争对手相比的优势。
特点
这项工作最多可以在20/25个日历日内完成。
该方法包括个人访谈，问卷调查和对组织正式文件的分析。
目的是确定应将其资源集中在哪些地区或部门以提高其效率和竞争力。
定义短期和中期的当前状态和目标，我们将帮助您设置要遵循的策略。
关键优势
- 全面评估当前管理层利用机会的机会克服短期和中期的可能目标的可能策略
诊断是 组织发展过程的一个阶段
组织发展技术由行为科学中迅速增长的技术和方法组成。 DO并不仅限于解决特定和当前的问题，而是要开发新的组织学习方法以及面对和处理问题的新方法。它旨在改善技术，行政和个人文化系统之间的交互方式，以及组织与外部环境相关的方式。
组织发展技术基本上面向解决组织事务的新方法。从这个意义上讲，组织发展构成了一个过程，该过程包括三个阶段：数据收集，组织诊断和干预本身。
1.-数据收集：它涵盖确定必要数据的性质和可用性以及收集中可用的方法。数据的收集和分析是DO的最困难的活动之一。它了解描述组织系统的技术和方法，其组织与子系统之间的关系以及识别最重要问题的方法。
2.-组织诊断：主要针对问题解决过程。OD中的问题分析包含与识别问题和后果，确定优先级以及处理目的和目标相关的各种技术。它还涉及替代战略的产生和实施方案的制定。他非常关注开发和验证解决组织问题和为变革做好准备的新方法的验证。
组织诊断可能有多种来源：
- 组织成长的自然过程组织恶化的自然过程公司决定面对生产力和质量问题组织经历了重大变化，例如创新，适应组织环境复杂性的增加要求组织自身复杂性的相应变化，组织需要了解自己的文化等。
3.-干预： OD流程的实施阶段有很多技术可用，针对组织中反复出现的每个共同关心的问题已经做出了回应。这些技术的清单广泛而多样。干预行动可以通过敏感性培训或实验室方法来进行，甚至可以通过组和组间的形成等来进行。干预是OD流程的一个阶段，可以将其定义为必须在诊断阶段之后执行的计划动作。
获取数据或诊断是对系统进行“干预”的一种方式，可能会对组织文化产生深远影响。有必要针对要应用于特定组织问题的情况选择最合适的干预措施。但是，干预不是OD的最后阶段，而是能够促进这一过程的阶段，必须是连续的。
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组织诊断工具
质量管理体系要求使用各种技术和工具来正确决策和实现目标。它涉及从高层管理人员，中层管理人员到员工和操作人员的所有人员的团结一致的坚定参与。
另一方面，这些工具仅适用于原材料，为此，我们将获取数据，这些数据主要分为两种：语言数据和统计数据。
口头数据就像统计数据一样是描述性数据。基于经验和知识而生成的信息，这些信息也是出于特定目的而组织的；重要的是要具有描述性信息，并组织起来以将事实与简单观点分开。
我们将重点关注的工具是管理工具，这些工具主要是为了使用口头数据而开发的，并且来自其他领域中使用的常规方法。在日本开发它们的委员会研究了30多种选自不同创造力和管理技术的工具；例如运筹学，人类发展等。经过反复试验，并根据在不同公司中获得的经验，建立了七个全面质量管理工具，并根据目标进行了改进。这些工具如下：
1.亲和图2.关系图3.矩阵图4.变异矩阵分析5.树图6.程序决策过程图（GPDP）7.箭头图
亲和图是根据Kiro Kawakita研发的“ KJ方法”创建的，本质上是一种直觉方法，它涉及通过突然的灵感产生想法，然后按相关主题（相似或相似）进行分组。在以下情况下使用它：
- 明确应确定的状态或情况并定义基本问题（在此处提供指导以查看我们是要从根源还是从表面上解决问题）组织小组的思想并阐明其倾向组织和指导经验一群人致力于解决特定问题
关系图基本上是一种逻辑归纳的方法，它可以阐明原因及其之间的关系，以识别，确认和选择影响分析中问题的最重要的根本原因。
它用于解决公司内部的复杂问题，建立并阐明影响同一结果的不同原因之间的相互关系。它可以帮助我们找到因果关系图找不到或很难找到的原因。该图可以在同一原因-效果图中建立另一个因素的“棘手”与另一个因素的“棘手”之间的关系，从而可以更好地组织问题的分析。
矩阵图是一种通过关联不同因素或某些进展要素来保证语言数据以得出解决或预防问题的结论的方法。它是一个数据表，它显示两个事件或方面的不同元素之间的关系，并将它们以矩阵的形式排列在列和行中。这允许分析这些元素之间存在的关系和类型，以便根据它们的交集得出结论。
变异矩阵分析是一种方法，其目的是识别和选择潜在原因以防止出现问题或确保过程或系统的结果。它包括以矩阵形式关联过程的不同变化。换句话说，建立变化矩阵。该矩阵是识别流程不同阶段中关键变化的必不可少的工具，因此能够为您提供必要的控制以确保质量。
树形图是定义实现最终目标或目的（主题）的方法的方法。它涉及在一系列多阶段媒体（主要媒体，次要媒体等）中制定目标。和特定的动作。在分析和解决问题的过程中，它基本上用于定义和组织有效的纠正措施，以消除某个问题的根源，以防止其再次发生。
《程序化决策流程图》是一种逻辑方法，可用于预测未来，强调事件实现过程中的不良情况，进行设计并将其引导至理想的结果。
此方法是近藤次郎博士发明的。必须将其应用于所有质量控制和质量改进活动，尤其是在研发，销售部门和行政区域或内部服务中。它有两个主要用途：
- 它用于通过制定和做出适当的决策来实现目标，在与公司相关的事件的设计阶段丰富计划。定义逻辑和具体的措施以消除不良情况，并考虑为公司取得一定成果而需要开展的活动
箭头图对于长期项目至关重要，例如致力于开发和开发新产品以及准备需要多个参与者和执行各种工作的活动的公司。同时，该方法允许根据项目进度表分析项目进度，以改善或减少总时间，从而可以优化工作。
它用于进行最佳编程，以执行计划并有效地监视您的进度。此方法使用箭头指示通过网络开发程序所必须遵循的工作顺序，并在程序开发过程中对其进行控制。
分析模型
诊断模型是组织的运营模型。指出被认为对更好地理解组织任务至关重要的变量。他们试图揭示组织的运作，以使在特定组织中可能发现的最终失败变得显而易见。
权变模型。（劳伦斯和洛尔希）
这个概念框架非常重视组织系统与其环境之间的关系：组织与环境之间相遇的偶然性。该组织将自身的某些部分专门用于与环境部分（差异化）的关系中，以此作为降低环境复杂性的一种方式。这些组织子系统彼此之间或多或少可能有所不同，但是需要一种力量来保持组织作为单个实体运行。
明茨伯格与“五个结构”
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）一直在开发模型，其起点与劳伦斯（Lawrence）和洛尔希（Lorsch）的相似。明茨伯格认为，结构设计必须同时考虑组织的内部和谐和组织在环境中的状况。
作者估计，一个组织可以分为五个部分或五个组织模型，这些模型试图响应内部和谐和适应情况或环境条件的需求：
| 部分 | 楷模 |
| 战略峰会：高层管理人员所在地。 | 结构简单：直接监督，其中最重要的部分是战略高层。 |
| 中线：由经理组成。 | 分区表：基于产品或服务的标准化。 |
| 运营核心：他们是运营商，负责执行生产组织产品和服务的工作。 | 专业官僚：此配置基于工人技能和知识的标准化。 |
| 技术结构：它由致力于工作标准化的专家组成。 | 机械官僚主义：其基础是工作流程的标准化。 |
| 支持人员：已找到为组织其余部分提供间接服务的所有部门。 | 专制：其基础是相互调整。关键部分是支持人员，有时与操作核相关。 |
Hax和Majluf模型。
Hax和Majluf的工作主要旨在开发一种务实的战略管理方法，从中可以得出组织设计模型，该模型对组织的诊断和分析具有明显的实用性。
根据Hax和Majluf的说法，如果要设计组织，则可以方便地执行以下步骤：
1.-定义基本的组织结构。
2.-组织结构的详细定义。
3.-在组织结构和与其相伴的过程之间建立平衡：计划，管理控制，沟通和信息以及人力资源和奖励制度。
揭示不正确结构的症状：
缺乏行政人员发展机会。
- 缺乏战略思考的时间相互矛盾的工作氛围缺乏业务规划的定义部门之间缺乏协调机构的各个部门之间职能过度重复机构的一个部门职能过度分散组织低利润表现和低回报期望。
组织的战略必须得到其文化的支持。
这种文化提供了组织的身份，并保证将组织成员共享的信念传播给组织的新参与者。
概念框架在诊断中的应用
我们已经看到了三种不同的模型。他们所有人的共同特点是，他们在定义组织特征时非常重视环境因素。
但是，顾问自己可以建立模型，以指导他对组织发展进行评估分析的工作。以下是可以选择用来构建诊断模型的概念列表。组织环境：无论环境如何，都不能抽象地理解组织。环境变量以组织的权力过程，动机沟通等可以采取的形式，在组织系统的构成中非常重要。
组织文化和文化：组织结构的特征在于其身份，以及每个组织的特殊性。还必须考虑组织所处的社会文化，因为它将允许，阻碍或阻止特定的组织关系模式。
结构：在此标题下分组了变量，这些变量使您可以查看组织的资料。
沟通：像任何社会系统一样，组织是通过沟通构成的。诊断正在研究的组织的沟通系统至关重要，因为从中可以知道其主要问题。
权力，权威和领导力：正式权力，紧急或非正式权力是组织发展的核心过程。两者是相辅相成的，可以产生冲突。
冲突：这是一个可以始终存在于社会系统中的维度。因此，必须承认冲突而不是否认冲突或试图掩盖冲突，因为这种方式无法加以控制，其表达最终可能是暴力的。
描述，评估职位和绩效：组织采用不同的方式划分工作，在职位和职务级别，您可以在不同的系统之间进行选择。如今，世界趋势是显着减少职位的数量以及每个职位的规格。
动机：组织只有在追求组织目标的过程中得到成员的支持和有效承诺，才能实现自己的目标。因此，询问员工的动机以及组织所使用的激励机制很有趣。
工作环境：这个维度与动机密切相关，但它还包括其他方面，例如在工人之间创造的工作氛围。
工会：工会是公司成员的有组织表达，他们采用这种配置来表达他们的担忧，表达自己的意见，捍卫自己免受可能的威胁并维护自己的愿望。
决策：这是组织系统中最重要的现象。因此，应将组织视为由决策组成的系统。对组织中决策过程的充分理解将有助于对其系统未来的便捷诊断。
结论
参考书目
- 布吕内，卢克。组织中的工作环境。墨西哥，1987年。社论Trillas.De Faria Mello。费尔南多·阿喀琉斯。组织发展。墨西哥，1996年。社论Limusa.Jablonsky，Joseph R. TQM：Como Implantarlo。1995年，墨西哥。社论CECSA。罗德里格斯·曼西拉，达利奥。组织诊断。墨西哥，1991年。社论Tamayo。萨尔瓦多Valdez Rivera。业务诊断。识别，解决和控制公司问题的方法，墨西哥DF编辑特里亚斯，SA de CV 1998
