发展理论与组织沟通

商业世界发展的越来越快，变革本身面临着新闻和压力。千年末对整个组织和机构提出了持续的挑战，而这些组织和机构的中心是人，人。

组织走过的路很长，如今，大型商业公司可以提供更好的环境，开放的沟通，更高的质量，最重要的是可以做出适当而方便的决策。因此，我们发现组织在90年代就已经应用了倡导高质量哲学的系统，他们专注于教育，还制作了支持材料，举办了座谈会，对话小组，研讨会可以促进质量，教育和更开放的交流，首先要有技术和交流支持机制，以便使内容更有效和更易理解，并且发现可以管理和使用个人加强或授权，组织发展不同的理论以及与教育有关的Z理论，并以便利的方式应用于改善公司中的沟通。

问题陈述

在组织沟通中发现了一个非常笼统的问题，因为通常员工必须理解公司的系统。有一种趋势，就是没有将正确的信息传递给正确的人，并且没有给接收信息的人带来附加值。通常，组织（尤其是大型组织）理所当然地认为，当高管知道公司中正在发生的事情时，通过这个简单的事实，就会找到一个简单的解决方案。

鉴于到本世纪末组织中存在沟通方面的缺陷，研究人员参与决策的方式，他们如何面对问题和解决方案以及以及如何明确期望工作的目的和目的。

在研究该问题时也要注意的一个事实是，在组织发展计划中进行交流时，可以采用不同的方式进行处理，也就是说，对于培训，说服或做出反应，交流可能是有益的。

目标

*通过书目研究，指出组织发展计划中未能充分进行沟通过程的原因。

*它总体上寻求回答与组织发展计划中处理沟通方式有关的一系列问题。

-理论Z是否正确地应用于组织发展中处理的沟通中？

-组织发展如何应对？

-组织发展引发的变革过程是否会在某个时候停止？

-组织开发中仅处理一种类型的通信，还是在其中允许灵活性？

知道主管在组织发展的应用中扮演什么角色。

C）调查的正当性

随着我们进入一个不断变化的世界，以新的系统和不断变化的技术，人们的知识及其在组织中的角色的问题暴露出来，同时也需要充分利用这些知识。交流，通过行为科学的不同理论，教育技术以及Z理论在其中进行帮助。

可行性调查

通过有机会对感兴趣的材料进行书目研究，并能够使用电子介质，该项目变得可行，因为可以对当前和可靠的材料进行分析和审查以了解变化。在不断变化的世界中获得了机遇和机遇。随着技术进步的出现，通信受到影响，它变得更加动态，持续和独立，如今，组织的员工可以在几秒钟内与世界上几乎所有公司进行通信。

调查的后果

*该调查将对今天应用组织发展的方式以及交流利用Z理论的方式的知识产生后果。这无疑拓宽了人们的视野和知识在这些组织中，组织与客户，供应商，公众，政府，其他公司以及在国际环境中进行不同级别的管理。

*另一个结果是能够评估应用组织发展以及理论Z的影响和结果。

二。理论框架

A）组织发展的前提

我们生活在一个组织的世界中，因为正是这些组织提供了生活手段，这些组织提供了食物，住房，医疗保健和安全管理，还提供了电视，电子媒体，服装和个人计算机。。组织给我们工作和薪水，尽管它们也可以给我们带来烦恼，使人们感到自己不称职和不满意，同时他们可以派出一艘飞船穿越外太空，它们也可以减缓发展并为人类做出贡献效率低下和浪费。还有更多的是组织。正是在这些组织中出现了组织发展（OD），这是社会科学的一个应用领域，旨在帮助组织提高人们的成就感和生产力。这是一门只有五十年历史的学科，并且仍在不断发展和壮大”。

组织发展有几个前提条件。首先是国家培训实验室的发展和以前称为T-Group的培训小组的发展。第二个前提与调查，研究和反馈方面的工作有关，Kurt Lewin在这两个领域的发展中都发挥了重要作用，并且在鼓励小组处理自己的数据方面也发挥了重要作用。最后，还有另一个先例是关注生产力和生活质量。所有这些都发生在50年代末，也出现了新兴的团队建设或团队建设。

“组织发展包括各种理论，方法和技术，并且始终在其中添加新的概念和方法。因此，这种环境有时会引起混乱和误解。“组织发展是对特定需求的一种回应，因为众所周知，经理和行政人员在日常工作中会面对变化，而这些技术会导致组织的发展。生物。因此，通过这套概念，辅助工具和技术程序，组织发展自身包含了一系列学科。

组织发展包含来自行为科学的数据，其目的是促进根据计划计划或制定的变更过程。

B）组织发展的演变

随着组织发展领域的发展和成熟，人们对组织战略，技术和设计给予了关注。其影响是如此之大，以至于“美国心理学会（前身为美国工业心理学分会）更名为美国培训与发展学会”。到1970年代后期，许多组织建立了组织发展部门，而各大学在西方大学开始了组织发展计划。诸如此类的公司进行了组织发展：联合碳化物公司，埃克森美孚公司，康宁玻璃厂，德州仪器公司，美国航空，杜邦公司，宝洁公司，IBM公司，美国银行。但是，以同样的方式，组织发展开始在地方，州和联邦学校以及大学环境中进行。

组织发展中的关键点在于变更，通过变更可以实现组织效率的提高。此外，可以将更改视为自然过程而不是特殊的过程。然后，变化的过程可以合并并与生物生命中无数剩余的过程合并。

组织发展是“一种系统方法，将有机体中的功能和人际关系结合在一起”。在系统方法中想象生物的一种方法是考虑系统由三个主要要素组成：技术系统，行政系统和人为系统。

我们可以找到组织发展概念的定义：“这是整个组织的计划工作，由高层管理人员通过计划干预实体的“过程”来提高组织的有效性和福祉，从而扩展了行为科学的知识。

组织发展是有计划的变革工作，它意味着对组织进行系统的诊断，意味着进行改进的战略计划以及调动资源以进行上述工作。它是对目标的不断定义和重新定义，涉及整个系统，在文化上寻求深刻的变化。他的方法不仅涉及子系统，而且涉及整个组织。它由必须积极参与该计划及其结果的高级管理人员管理。

组织发展旨在提高组织的有效性和福祉。

组织发展的演变包括：计划变更的性质；组织的诊断模型；人力，技术结构，人力资源和战略干预。

C）理想组织

为了让我们对组织发展的性质和目标有一个了解，有必要定义理想组织的模样。当然，只能指出一个健康组织的一些特征：

*人们按照既定的目标和计划开展工作。

*根据信息来源做出决定。

*组织成员会根据其实现组织目标的程度而受到奖励或制裁。

*通讯不失真。

*由于个人困难，在冲突中消耗的精力很少。

*该组织是一个开放系统。

组织发展通过计划的，运用行为科学知识的干预措施来实现其目标。

在现有组织中制定干预策略，检查当前的工作形式，规范和价值观以及研究其他工作形式，关系或奖励是至关重要的。所使用的中介产生了有关过程的行为科学知识和技术，这些过程包括个人动机，力量，沟通，解决问题，目标设定和管理冲突。

D）计划的变更

组织发展旨在为未来的有效变革开发机构的内部资源，其中包括：

-关注整个组织。

-系统定位

-使用Exchange代理

-解决问题。

-实验学习

-分组流程

- 反馈

-突发事件指南

-团队组成。

这些活动旨在使计划中的变更提高组织的整体效率。使用诸如审查，输入，诊断，计划，行动，评估之类的活动。这些步骤乍一看似乎很简单，但实际上却很少遵循。在持续诊断和重新诊断情况的基础上修改变更策略。这是沟通发挥至关重要作用的关键时刻。

E）诊断

对组织进行诊断需要提出一系列问题。同样，我们发现沟通在这种情况下起着重要的作用，公司的技术是什么？公司的结构是什么？您的测量系统是什么？什么是人力资源系统？公司的文化是什么？即使可以回答前面的问题，随着过程的进行，还会出现其他问题，例如小组任务的结构是什么？小组的组成？小组的绩效标准是什么？

诊断包括三个级别：组织，小组和个人工作。有必要在获得信息的人与提供信息的人之间以及因此在使用信息的人之间建立关系。在顾问和组织的相关成员之间建立诊断关系有点类似于签订合同。这是澄清期望并指定关系条件的一种方法。现在正是利用不同的行为理论，尤其是Z理论的时候，在进行诊断过程之前，先介绍一些适用的理论和Z理论。

-不同的理论

组织发展中使用的理论是理论X和Y，以及T，P，C和Z等其他方法，例如按目标管理和参与式管理。使用以前的理论进行组织发展的假设和价值包括以下事实：由于组织层级之间固有的不平等，分层安排可能会阻碍沟通和合作;它还强调知识和能力的权威性以及非常靠近信息源进行决策的重要性，并且还着重于相关结果，减少了信纸。对于作者蒂奇（Tchy）的T，P，C理论，建议需要具有三个视角：政治，技术和文化。

下图是先前概念的集成。 “这是在具有计划和企业文化的开放系统中构建的参考框架，并引入了一些其他方面。这表明组织在其工作环境中面临着经济，政治和文化力量。

政治，技术和文化体系是相互联系的，形成了更大的组织体系。管理战略变更涉及面对环境压力使三个系统保持平衡或一致。这意味着系统必须相互支持，并且不能用于相反目的。例如，如果环境力量促使银行提供广泛的金融服务，那么组织结构可能会从职能部门转移到围绕不同服务组织的产品组。这将需要对政治系统（例如预算或促销）和文化系统（例如价值或目标）进行相应的更改以支持产品结构。除此以外，这三个系统可能错位，银行在实施和利用新结构方面将面临严重困难。也就是说，如果要保持对齐，则其中一个系统的更改需要对其他系统进行相应的修改。

图1环境力量和组织系统

在数据中已经观察到，已经提供了组织发展及其在组织发展中的作用，以及使用理论Z，正是正是理论Z的交流才允许对组织系统进行更深入和便捷的了解。。由同一位作者Tichy撰写，下面介绍了这三种基本的管理工具：技术，政治和文化体系。表1准确指出了哪些是在组织发展过程中应用组织诊断的管理区域和便捷的管理工具。

行政区域

哼哼的任务和策略组织结构管理。

表1战略管理：领域和工具。

人们认识到，在使用战略变革工具时，管理人员必须认识到它是“曲折难题”风格的处理，不同部分需要相互配合。这些不是静态结构，而是代表一个动态过程，需要不断关注和调整，同时要部分独立。一个单元格中的更改不需要在其他单元格中完全相同的更改。这意味着不必“完美”地容纳技术，政治和文化体系。一个有效的组织在不同部分之间具有合理的适应性或一致性

众所周知，这些成分可以方便地进行管理，也可以具有一些组织行为模型并做出参与决策。

-按目标管理。当建立新的系统指南时，它在进入新系统时特别有用。

-参与式管理。这是一个非常方便的方面，因为随着墨西哥进入变革，共享了大量决策能力。

-职位重新设计使我们能够组合构成完整职位的活动。

-群体行为使我们能够将正式群体与非正式群体区分开来，解释原因并知道人们为什么会见并因此管理或与此类群体合作。

工作方式也是已知的，规范对个人行为的影响，在这方面有优势。

Z理论强调了公司内部人类行为对于实现既定目标的重要性，并指出了可取的指导方针和指导方针，以帮助改善这种行为，造福于所有人，整个公司和整个公司。

深入研究理论Z时，可以看出它在劳动世界中的应用是直接的，因为基础在于激发实现特定目标的意愿。在考虑此案时，它是关于激发善意的意愿。另一方面，Z理论的基础之一是生活和唤起人类美德的便利，在这一领域，这些要点再一致不过了。

达夫特认为，在高等教育中运用群体动力学和组织发展方法以及Z理论是两个基本目标：改变教学方法和学习过程，以及改变子系统或整个大学或学院的行为。 “众所周知，与工业公司相比，大学像医疗保健系统一样，目标更多样化，体系更多元化，对环境的依赖性更大，并且在衡量产品质量方面也存在很大的困难。 ”

日本人擅长的许多事情中，有一个毋庸置疑：“出售”。关于销售理论，有数百项调查，数千本书和数百万美元花费。近年来，市场营销困扰了成千上万的公司，但简单地说，市场营销的最终目标是什么？用专家的话来说：将意志引导到先前确定的决定。

总结一下可能是：

-想买车。

-希望旅行。

-决定投票参加一个聚会。

-想抽烟。

-想喝“威士忌”。

它们是实现特定目标的意愿的决定。

在工作环境中使用这些理论可导致员工：

-想学习更多。

-不想吸毒。

-决定不上班迟到

-想改变朋友。

-想要获得美德。

这就是本质，那就是增强获得每个人都方便的意志的意愿。我们在教科书中应用理论Z时发现的一个非常常见的例子是“圣托马斯·德·阿基诺”（SantoTomásde Aquino）的案例，其中指出华金·蒙托亚面临着变化。重要的是要执行一个组织发展计划，让169名教职员工参与其中，以便了解变革在总体上很重要，并且实施对所有人都有利的教学计划。这正是目标：教学，而不是因为可以获取而植入他们的知识，而是在不断变化的工作世界中需要什么。

因此，他建议对所有教师的知识进行一般性研究，以按科目，按阶段或按知识对他们进行定位。就是说，按地区或按进步班上课。如果在基本区域中，则将该区域仅分为一或两个部分，以便在掌握了最少的知识之后，再继续学习其他更适合该情况的知识。

关于Z理论，我们发现有人建议“教育”一词是在与意志形成有关的社会，道德和道德意义上采取的。在这里，高管在帮助员工形成自己的意志，教会他们知道自己的工作状况以至于将其付诸实践方面发挥着最重要的作用。让员工和员工成为坚强而健康的人，能够真正做到爱心。能够：

想要成为负责任的人。

爱别人。

想学习

想工作

想要合作

今天的教育是不同的，确实有一些不利于它的因素，但是也确实有更多的手段，新知识，新方法，制度。因此，高管们必须拒绝悲观主义的诱惑，并满怀热情地努力去了解所有有助于取得最佳结果的进步。

为了实现这些目标，必须执行以下操作：

行动计划。

他们有助于激励员工采取行动，促使他们改善或开始学习。设定一个特定的目标，以及实现该目标的方法。这些可能会因推理，态度，物质手段等而异。不同之处：

什么时候？

应该改进的地方是：及时教育。

尽管有了“积极协同效应”会更有效，

也就是说：有效的教育。

怎么样。

应用理论Z，即：以身作则。

均衡奖励和惩罚，即给予：积极的教育。

对每个人进行不同的教育，即给予：教育

自定义

教育是一门艺术；因为没有固定的规则，并且每种情况都不同，所以每种情况都是唯一的，因为人们无法重复。但与此同时，它是一门科学，因此有必要了解，研究它并全心投入，持续，坚定地投入工作时间。

因此，使用不同的理论，可以解决组织发展从业人员面对即将与他们一起开始新计划的人们时必须问自己的问题。要回答的问题，并在回答中应用Z理论。我为什么在这里，我在做什么？这样，您可以定义诊断目标和获取数据的活动。您需要陈述您的行动目标。我为谁工作？明确而令人信服的答案将为数据收集建立适当的关系。

与组织的员工进行交流的一种好方法是回答以下问题：我想从您那里得到什么，为什么？我将如何保护机密性？谁将有权访问数据？在这里，应该提供一个方便的沟通过程，因为受访者需要自然地合作，并且知道要解决问题的原因。员工从上面得到什么？这个问题需要一个明确的答案，指出从诊断中可以预期得到的好处，这需要反馈并指出如何使用数据来改善组织。

这个过程可以信任吗？这种关系基于顾问与提供数据的人之间建立的相互信任，诚实而公开的信息交换取决于这种信任，这种信任所花费的时间以及在沟通过程中要面对的昂贵的联系。您需要仔细聆听，并随时准备进行公开讨论。

F）通讯与变更

进行组织发展的有效方法是通过与员工一起进行问卷调查和调查，从而获得有关能力，任务身份，任务含义，自主权，有关结果以及公司如何与员工沟通的反馈。

问卷的行动范围可能会有所不同，某些问卷会衡量组织的某些方面，而另一些则会以综合的方式评估组织的特征。它们的限制也各不相同，其他仅用于衡量特定组织。但总的来说，它们包含一组预定的问题，例如用于度量尺寸的问题。这些对于从大量人员中收集数据并快速分析信息非常有用。结果允许定量比较和评估。但是它们也有必须考虑的缺点，尤其是答案仅限于问题，几乎没有机会测试其他数据或要求澄清要点。他们往往是非个人的，“有时”的答案并不诚实。有所谓的个人和组织对变革的抵制。

变革的阻力并非总是以标准化的方式表现出来的。个人抵制变化的原因包括：选择性信息处理，习俗，对未知的恐惧，经济因素，安全性。因为人们需要大量的安全性，所以发生了抵制变化的行为。经济因素也是变化的另一个来源，因为按照以前的标准，新的惯例引起了经济恐惧。还有对未知的恐惧。

是时候将不同的模型应用于组织变更的管理了。必须管理场所，以诊断正在进行的通信，以确保正确的信息到达正确的人员；此外，进行的沟通必须为接收它和组织带来附加值。的行动和沟通系统应促进公司工作和资源的整合，从而有助于满足内部和外部客户的需求和期望。另外，所有员工必须清楚地看到公司的结果，无论是好是坏，并参与决策，因为这样可以显示出对员工应对情况的能力和商誉的信心。。这也是减轻变更影响的一种方法。

因此，必须克服这种情况以“解冻”员工，以克服个人抵抗和团体顺从的压力。然后，它经历了所谓的“重新冻结”。使变更永久化的新变更，通过平衡驱动变更的力量和限制变更的力量来稳定变更。这些是驱动力，借助于该驱动力可以减小约束力。

变革使事情变得与众不同，变革是有意的和目标明确的，变革的推动者被使用，他们是催化剂，负责管理变革。在当今世界范围内，公司面临着许多挑战，因此，这导致需要进行更改，因此能够更好地理解一般的商业，业务和沟通关系，即，质量。

要进行更改，您需要对更改的需求进行诊断。现在，如果您要寻找的是一般的组织变革，那么将其视为一个开放的系统非常方便，就像该系统可用于协调其部门的行为一样。作为组织，开放系统按层次结构排列，即，它们由组组成，而这些组顺便由各个职位组成。如果使用诊断模型，则必须包括三个级别：组织，组和个人职位。

当检测到问题时，必须在哪里进行更改，就必须确定组织需要什么，需要什么。希望成功，成长和发展更好的公司可以支持计划的变更，并且也知道如何诊断可能影响其的情况或问题。

为了在商业环境中获得质量，可以方便地诊断公司情况；也要针对特定目标进行计划的变更。

在此阶段的沟通至关重要，必须进行充分控制，尤其是在内部方面，并列出应如何进行沟通：

定义和制度政策

*员工参与决策

*从高级管理层到其他员工的内部沟通

*有关目标，目标，障碍实现情况的信息。

*面对问题并参与解决方案

*中级和运营级别指南

*说与做之间的一致性

*支撑结构

*负责部门或实体

*临时传播手段

*评估和承认机制

*具体计划和资源

*业务部门（部门级别，区域，办公室）

*遵守政策法规

*合作者参与问题分析和决策

*非正式沟通：老板-合作者，彼此之间的合作者

*与其他业务领域的交流和协作关系

*对组织氛围的影响：履行承诺，确定性，信任，客观性

*管理人员，中层管理人员，员工和工人

*明确定义工作的目的，目的和期望及其对业务目标的贡献

*有关产品和/或服务的信息

*用于工作绩效的信息输入

*管理和运营政策和程序的变化

*工作中的健康与安全

*绩效评估

*实现目标和成果

*持续改进计划和过程

文化，社会和娱乐活动

外部机构沟通

*业务覆盖的所有领域

* 顾客

*提供者

* 上市

* 政府

*该行业的公司，

*具有国际性的其他人

*适当使用媒体，消息或内容

*质量

*相关性

*机会

*一致性

* 一致

评估影响和结果

通讯方式：

*内容翔实

*作为开展活动的必要投入

*旨在培训和发展人为因素

*意识或信念的产生者

反应触发

要评估的一些相关主题：

*关于以下方面的沟通渗透程度：使命价值观，范围，对公司的期望。

*信息是增加值和竞争力因素的产生者。

*使员工参与公司的道德和社会责任。

*披露/更新流程，项目和机构变更。

*对内部或公共利益问题和事项的澄清，对抗和公共解决。

*分配给通信系统的资源的重要性，其充分性和及时性。所述系统的成熟度。

*承担与沟通过程和计划有关的责任。

*从沟通过程中得出的对员工或员工的鸣谢，制裁或警告。

*基于通信系统和流程的客户需求满意度。

通过对通讯的适当审查，我们得出了所谓的联盟。

联盟是为了使组织的其他成员支持请愿。

联盟的优势是组成了最大的集团，并且是最强大的集团。这是获得影响力以保持权力的方式。缺点之一是它可能很困难，冒险或昂贵。

组织内部的联盟旨在将其规模扩大到最大，但是根据政治学，他们朝着另一个方向发展。试图缩小到合适的尺寸。

组织中的联盟寻求支持联盟目标的成员，并扩大其范围以涵盖尽可能多的利益。专制组织没有寻求将联盟规模扩大到最大。联盟的另一种情况是与组织中存在的相互依赖性有关。

另一个方面是，当工人进行的活动会影响联盟的形成时，团队的工作越常规，联盟就越有可能出现。联盟有效地满足了全体工人的要求。

当然，联盟各有利弊。冲突是一个过程，当一方意识到另一方对其产生了负面影响或即将对其中一个利益产生负面影响时，该过程就会开始。

传统立场。一般认为所有冲突都是不好的。它被用作暴力，破坏或非理性的代名词，以强化其负面含义。

冲突前人际关系的地位。

据说冲突在小组内部是很自然的。它不能被消除，甚至可能对小组的业绩有利。

互动位置。

冲突不仅是小组中的积极力量，而且小组必须表现良好是当务之急。

根据当前的趋势，通过保持互动状态，您可以以坦率的方式向他人提问，这样您就有更大的机会达成协议。

冲突本身可以起作用，也就是说，它可以加强团队目标并提高绩效，而功能失调的冲突是阻碍团队绩效的原因。冲突的不同阶段的示例如下：

阶段1。

反对或不兼容的时刻。

第二阶段。

感觉到并察觉到了冲突。

第三阶段

处理冲突的意图是出现竞争，合作，达成共识，避免和适应。这些意图介于人们的感知和情感之间，并且他们的行为是坦率的。决定以给定的方式行事。在这个阶段，出现了两个维度，即合作的维度和竞争的五个意图（可以是主张和不合作的），合作者（教条和合作的），回避（不是教条的或合作的）；调和是冲突一方愿意将另一方的利益置于自己之上的一方。（不是教条和合作社）和和解（以教条和合作社来衡量）。后者是冲突双方愿意妥协的情况。

第四阶段。

行为是对双方情况的反应。这是一个动态的互动过程。有人提出并讨论了一些东西，威胁并返回了威胁。

第五阶段

结果。小组表现更好或表现较差。

在这里，博弈和冲突各方的反应都得到了有效的结果。

下一个过程是谈判，下面将进行解释：谈判是最常见的谈判，通常会侵入几乎所有成员的互动。协商是两个或两个以上的各方交换商品或服务并为此达成某种交换形式的过程。使用了不同的策略，例如，分布式协商是一种旨在将固定数量的资源进行分配的策略，即输赢。分配式谈判的一个常见例子是工人-雇主的工资谈判。

该综合议价，从假设有谈判这项工作是导致一个双赢的解决方案的一个或多个的安排。

G）在Z理论应用中的差异

下面是墨西哥文化与美国和日本文化之间存在的差异，因为正是由于它们，所以在Z理论中产生了不同的应用。

组织文化的主要特征如下：

-成员身份。在日本文化中，人们发现成员在整个组织中有很多身份，在美国则不是这样，因为他们将自己确定为工作组，而在墨西哥，他们倾向于个人主义。

-重视小组

围绕团体而不是个人组织工作活动的程度。这种情况主要发生在美国和墨西哥，日本也更加了解组织文化，因为即使组织罢工，也可以停工一小时。

-以人为本。

管理决策考虑结果对组织成员的影响的程度。在墨西哥，这是通过《自由贸易协定》和全球化来实现的。在日本，考虑到员工及其所产生的影响，对他们的处理非常充分。在美国情况并非如此，在美国，员工被告知工作的类型和风险，而其余的则取决于他的决定，即从事高风险的工作。各组织的影响没有考虑下层群体。

-单位积分。

鼓励组织单位以协调和相互依存的方式运作的程度。这似乎只发生在日本和一些美国公司中，

-控制。

规章制度和直接监督用于监视和控制员工行为的程度。它在所有三种文化中都得到处理。

-风险承受能力

鼓励员工积极进取，创新和冒险的程度。在这三种文化中，它都是不断培养的。

-奖励标准

奖励（例如加薪和晋升）的程度是根据员工的绩效而不是资历，偏爱和其他不绩效因素来分配的。在这方面，尚不完全了解在三种文化中处理它们的方式。

-冲突容忍

鼓励员工公开讨论他们的矛盾和批评的程度。日本文化正是以这种方式脱颖而出。这是Z理论的关键点之一。冲突的便捷管理以及从那里开始寻求解决方案。

-朝向目标或手段的轮廓

管理在多大程度上取决于结果或目标，而不是实现这些目标所用的技术或过程。众所周知，在美国的组织文化中，它们受结果驱动，墨西哥也必须这样做。

-走向开放系统。

组织控制和响应外部环境变化的程度。

日本文化以其对变化的反应方式脱颖而出，在美国和墨西哥，类似的情况正在发生，但情况却不那么强烈，后者是当今响应环境变化最慢的国家。

在墨西哥运用适当的文化并精确管理文化，还有许多工作要做。该学科的学生很多，以至于形成了如下的文化类型：“学院”，“俱乐部”，“棒球队”和“堡垒”。俱乐部非常重视适应性，忠诚度和承诺性，由此形成组织的公司包括达美航空，联合包裹运送服务公司；棒球队是由会计师，律师，投资银行和咨询公司等组织组成，通常他们都是冒险和创新的人。堡垒提供工作保障，其中包括酒店，林产品公司和石油勘探公司。

每种文化根据共享价值的方式而有所不同;主导文化是表达组织绝大多数成员所共有的核心价值观的文化;还有亚文化群，它们是组织内的微型文化群，它们是根据部门名称和地域划分来定义的；出现的核心价值观是整个组织接受的主要或主导的价值观。

如果您想形成自己的文化，则必须通过当前的习俗和传统进行整合，当您从一家小型企业开始时，就会形成创始人的思想和愿景，并继续由员工们共同分享。创始人定下了基调，那就是，他可以变得好斗，他的员工将成为，他可以经济，他的员工将成为；然后，如果您有适当的作法和选拔和弦，高层管理人员的行为以及进行社交的方法，则可以使文化保持活力。

通过案例，仪式，物质符号和语言来学习组织文化。弗雷德里克·贾布林（Frederick M. Jarblin）所说的组织沟通被认为是社会社区成员之间发生的过程。作为一个过程，组织内部的交流包括动态活动，该活动以某种方式不断流动，但保持一定程度的结构识别性。但是，应考虑此结构不是静态的，而是不断变化的，并且会根据组织的发展进行调整。组织中的沟通被认为是在某些相互关联的活动系统中发生的过程。

H）文学评论

组织沟通是在一组特定目标内创建，交换，处理和存储消息的过程。决策是在沟通和教育的世界中进行的。组织面临日常挑战和决策时刻。他们参与发现问题并解决问题。所有这些都需要有一个开放的头脑，非常理性地考虑可用的替代方案。例如，在墨西哥公司：Grupo PULSAR，LADRILLERA MONTERREY，PRICE WATER HOUSE，这项承诺是通过广泛而完整的继续教育计划做出的，以确保每位专业人员不断进步。

在墨西哥，已建立了继续教育计划，其中包括一整套课程，可让员工进行更新。每年都根据他们为客户提供的各种专业服务以及员工的需求和义务来准备和重点培训课程。课程进行了更新，介绍了该国所要求的当前问题，并采用了该公司在全球范围内开发和实施的新工作技术。还有一些专门的专业更新课程，强调适用于公共会计和行政管理各个方面的计算机技术知识和管理。

决策是一个可以称为组织的大脑和神经系统的过程。它成为信息使用的最后一部分。做出有关战略，结构，创新以及有关组织的非常重要问题的决策。

决策会影响公司的发展，并且是高管人员通用工具的一部分。当高管面临决策时，他们必须保持头脑清醒，此外，高效的经理还必须非常了解决策所涉及的策略，技术和程序，并将其应用到工作中。

组织决策过程被描述为一系列步骤，这些步骤导致发现问题并随后解决问题。它分两个阶段完成，首先确定问题，然后解决。这些步骤的第一步与有关环境和组织条件的信息有关，需要不断研究和审查这些信息，以确定性能是否令人满意，从而诊断问题的原因。第二步是考虑替代方案并决定将实施哪种方案。

决策是公司运营的重要组成部分。大多数决定都是在时间压力下做出的，因此避免了仔细分析问题的机会。决策通常是在快速判断的基础上做出的，运气与之有很大关系。通过经验完善判断。运气似乎与经验和判断相关。理性地观察隐含地发展因果理论的企业-效果，错误学习和集体性都会形成良好的判断力。

决策中涉及的组织因素很重要。从最高领导到下属的整个组织都参与制定重要决策。

中小型公司必须加倍努力，避免犯错误，并制定确保其持久性和未来的战略。企业家需要发展更大的创造力，并拥有更好的工具来设计和建立适合公司优势和劣势的竞争战略，这样才能保持和发展。

管理员达成共识时的一个缺点是，联盟可以找到一个对所有成员都满意的解决方案，仅是在短期内寻求解决方案，并且管理员往往会尽可能地轻松快捷。。在这里，比较是采用科学方法进行的，该方法假定分析可以包含任何合理的选择。

个人决策。在个人决策中，维护了一种理性的方法，该方法为执行人员提供了决策的想法。管理者要逐步执行的分析系统；但是，您必须记住，由于必须制定决策时存在的知识不完善，因此决策制定非常复杂。除了竞争之外，时间也起着非常重要的作用。

决策者基于假设，有时基于错误的推测，从而导致错误的解释和结论。那些谨慎的人会验证他们的假设，在这种情况下，使用计算机已成为非常有效的工具。

决策过程分为八个步骤，包括两个分支。一方面，识别出问题，包括了解环境，定义问题，指定目标和诊断问题。另一方面，我们有一个解决问题的方法，那就是要开发，评估，选择和实施替代方案。

情况的另一面，在这种情况下，它是有限的理性，具有时间和资源的限制。在这种情况下，要利用直觉，经验和个人判断。当程序中存在无法预料的情况时，将应用有限理性方法。

在普华永道，每个人都根据自己的职位和环境做出决策。管理者应对影响他人的决策负责。做出决定的是管理者，是从可能的选择中选择行动方法以实现所需结果的人。

组织环境。

内部环境

内部环境从许多方面反映了组织的外部动荡，变得越来越不确定和难以管理，它不断需要不同类型的经理和技术人员，它要求他们专注于目标的绩效，而不是传统的目标，即生产力。高和盈利能力。

组织的氛围是秩序的参数，也就是说，其特征与组织的内部环境以不同的方式脱颖而出，这是微观层面上许多不同元素之间相互作用的结果。在尝试进行任何分析之前，都会感觉到，经历过或感觉到组织气氛。细心的员工很容易被发现；混乱，肮脏，工作延误，严格规定的设备和设施，冷漠的形式主义以及肤浅的处理职责-所有这些都是不良组织气氛的指示。

组织氛围是许多行动，设计，反馈，互动和飞跃的最终产物，可能会持续数月或数年。一个特别关键的特征是个人的适应能力，这通常与长期和全球组织的适应能力背道而驰。促使组织氛围演变的另一个因素是倾向于与相似的人在一起。高管更喜欢适合现有组织的高管。组织氛围是指员工（包括管理员，客户和访客）对内部环境的直观，也许是潜意识的感知。认知风格描述了组织的一般思维方式或解决问题的方法。这种风格具有多个方面，例如创造力，自发性或创新能力，系统方法，主观与客观方法，灵活性或僵化程度，还原论方法，直觉的作用以及归因于理性的重要性。

像人类一样的组织总是独一无二的。他们每个人都有自己的文化，传统和行动方法，这完全构成了它的气候。

根据他们的经验，组织已经意识到稳定的环境是一项长期投资。夸大纪律或对人员施加太大压力可以在短期内取得良好的绩效，但要付出非常高的代价来掌管称为气候的资产。气候变化从有利到中立再到不利。寻求有利的方向是因为对雇主和雇员都有利，例如，更好的绩效和更高的工作满意度。

公司员工在做有益的事情时会觉得这种氛围是有利的，这会给他们带来个人价值感。已经注意到，人们倾向于寻找具有挑战性或本质上令人满意的工作。员工寻求责任和成功的机会，他们希望以个人的价值得到认可，并希望公司关心他们的需求和问题。

每家公司的氛围都是通过组织行为系统开发和传达的。组织内的控制系统与员工的态度和情况因素相互作用，从而在给定的时间为每位员工带来特定的动机。

组织具有清晰可辨的边界，这些边界是与环境截然不同的实体。通过这种方式，我们可以认识到组织对他们周围的世界具有强大的影响力，例如政治，社会方面，经济，宗教和家庭，众所周知，甚至有整个家庭群体他们依赖于组织，即通过提供给工人的薪水或工资来养家糊口，从而在社会上合作。

组织将它们视为系统，而系统则是相互作用的元素集，并从环境中获取资源，对其进行转换并将其发送到国外。

组织。 -将组织视为所需活动的标识和分类；实现目标的活动分组；将每个组分配给一个具有监督权的经理，并承担进行水平协调的义务。这就是应该设计组织结构以阐明结果的立场，义务和责任的方式。这就是我们找到可以成为这样的组织的方式：正式的，在这种情况下，环境是稳定的，没有不确定性，在功能结构内处理的技术是例行的，相互依赖很少，他们寻求一种实现有效目标的方法，并且质量管理，他们有统计管理，在具有规模经济管理权限的部门中，如具有相同结构（即职能）的部门，则它们在这些部门中具有的灵活性取决于组织的目标。我们在正式组织中发现的弱点之一是，决策是由高层进行的，非常集中，工作是从上到下积累的，此外，创新并不总是存在并且组织目标是封闭的。此外，创新并不总是存在的，其组织目标是封闭的。此外，创新并不总是存在，其组织目标是封闭的。

复数行政人员和董事会。大多数委员会本质上是非行政委员会，尽管有些委员会具有决策权，而在这些委员会中，多数行政委员会是已知的，可以通过法律或行政决定建立。管理和决策的权限范围并不总是容易评估的；通常是在战略或政策制定领域；许多公司在战略/政策制定与执行之间做出区分。在某些情况下，会成立专门职能领域的委员会，例如工程，分销，生产，公共关系。

毫无疑问，计算机在组织，功能，内部环境方面都对组织产生了影响。组织一直面临着更多信息的需求，以更多地了解内部和外部环境，并且仍然没有完全成熟的程序来监视组织的内部环境。成功且具有竞争力的组织有时缺乏有关其库存，库存，备件，订单等的基本信息。

通过计算机程序，可以改善内部环境知识，显示信息，并通过模型进行集成和综合。高层管理人员必须具备选择整体组织信息和优先级的能力。

除了结构，技术和环境对成功的影响之外，对组织有效性的最直接贡献可能来自员工自身的行为。构成组织结构的是员工，而利用组织技术的是员工，他们是应对环境变化和压力的人。事实上，组织成功的关键是组织成员共同努力以实现目标的方式。

为了确保成功，所有组织都必须能够装备自己并维持一支合格的男女队伍。这意味着，除了在系统中适当地招募，雇用和安置个人外，还应包括：组织必须能够留住员工，并根据他们的贡献为他们提供诱人的报酬，因为它们与满足个人需求有关。

组织还必须确保员工角色的表现，主管部门必须知道所有员工将根据自己的能力以最佳方式发展其分配的工作。员工应仅执行其指示的工作，因为如果他们做其他与他们不相干的事情，则会影响组织的绩效，因为他们将有较少的时间来开展旨在实现目标的活动。组织的有效性需要自发创新的行为；为了应对出现的紧急情况，个人有必要自己采取行动并做出决策，并根据对组织最有利的情况做出响应。作为示例，我们可以列举一种创造性行为，包括提出建议以简化制造过程，或者在必要的某些情况下决定忽略特定的规则或程序。一个真正有效的组织会尝试提供一种工作氛围，使员工不仅必须执行其首要任务，而且还要承担思考和创造性行动的责任，从而提高效率和努力以实现目标。相反，他们负责思考和采取创新行动，从而提高效率和实现目标的努力。相反，他们承担着创造性思考和采取行动的责任，从而提高了效率和实现目标的努力。

组织承诺是指个人与公司之间的关系，使他对公司采取更强和更积极的态度，从而增加了将成员保留在组织中的愿望，因为员工愿意贡献自己的力量为实现组织目标做出贡献。

管理人员可以通过牢记组织计划，设置相对较高的薪水水平，良好的福利，个人成长的机会以及实施培训计划来学习提高员工敬业度；与其他组织相比，这些行为应有助于使组织对员工更具吸引力。这项承诺使真正感到认同的员工可能会在组织活动中表现出更大的参与度，因此，员工渴望留下来并能够为他坚信不断增长的目标做出贡献，从而更加投入工作和工作。这是履行您的承诺的机制。组织内员工的绩效取决于几个因素，例如技能，性格，兴趣，动机水平，明确性和工作接受度。

组织内个人的绩效取决于一系列因素，如果实施得当，这些因素将导致生产力提高。

所有组织都有需求和目标，因此它们要求个人满足他们。这些需求被组织成员视为他们的需求，价值观和个人目标，因此必须在组织需求和个人需求之间建立相似的标准，以免偏离目标并达到目标。

个人获得最大个人利益的最佳方法是在工作场所中建立现代培训方法，因为通过这种方法，人们对如何进行工作以及组织期望的内容有了更好的了解。的。

必须建立现代的监督方法，在这种方法中，行政部门寻求创造信任的环境，促进双向交流以及团队合作；在任何时候都不应责怪工人因其他原因而发生的事情，也不应建立监督，在这种监督中，激励雇员开展工作的原因是担心遭到报复。所有这些必须从高层管理人员开始，以创造一个适当的工作环境，消除可能对工人造成的身体危险，从而使他们可以有效地执行任务。消除部门之间的障碍可以使组织之间的个人更好地了解组织，因为可以进行良好的沟通，并且可以了解组织的目标和总体任务；以此促进团队合作以提高生产力。

三，方法

进行了一项非实验性的横断面研究，使用了一种信息收集技术作为工具，对一系列说明组织发展和Z理论的文章和书籍进行了说明。

该研究是描述性的，而不是实验性的，因为它旨在通过应用组织发展方法来分析组织中沟通的方式。书目进行了审查，并提出了研究结论。

结论

在研究的参考书目中，发现有足够的材料知道，在墨西哥，组织发展干预是通过运用不同的行为科学理论（尤其是Z理论）来进行的。这种理论的优势在于，它可以使您调整策略的方向，以适应每个国家的期望，每个国家的需求以及结构优先级，从而使它们能够随着时间的流逝而发生变化。他们还管理相互依存的程度。

可以得出的结论是，由于当前的组织重新设计了组成公司的大多数系统，因此在墨西哥，变更已开始得到适当管理。想要改变大多数过程的重要事情是对将要参与变革的人们进行良好的教育（使用Z理论）。

多年来，组织的结构，权力，权限，在线，员工的使用以及最终在商业公司内部的各个委员会都在发生变化，它们正在适应每个企业的情况。在政府部门中，道路虽然非常艰苦，但却是一条非常广阔的道路，尽管他是一个富有创造力的人，总会找到一种方法来适应他的环境并创造成功的最佳工具。

影响团队合作的因素很多，不能说它们是现代的团队，没有风俗习惯和纽带，但是它们代表了过去的残余，有很多个人主义，尽管事实证明很容易从别人那里学习由于提供了培训，因此可以维持一定的水平，并且没有共享轻微的权限。当团队工作与制造领域的其他部门一起进行时，正是在这种怀疑，缺乏知识或安全性以及与团队整合的能力最弱的时候脱颖而出。正如已经说过的那样，这条路很长，还有很多事情要做，但是目前进行的研究表明，有必要验证跨职能团队的工作设计。

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