组织发展理论与管理有效性3D模型

组织发展理论对公司可持续发展提出的建议。

A.）要解决的问题

Engeconsult是本地和国际工程咨询服务（民用和工业）领域的成功公司，专门从事复杂项目，拥有约3,000名员工，其中绝大多数是合格的，是一家年轻的公司。（已经有15年的历史了），但是增长迅猛，但是由于这种迅速的增长，近年来业务管理问题开始变得臭名昭著。各职能领域之间的联系很少（大部分是技术领域））。他们中的每一个都孤立地成长和发展，公司的执行管理层的策略是通过与小部门达成协议来解决问题，而不是试图以一种整合而团结的方式让整个组织参与其中。在主持人的手中，决策过程过于臭名昭著且过于集中。技术总监和常务董事对此高度依赖，项目部门化在运营层面上几乎行不通，许多高管（其中几名高素质）厌倦了缺乏董事长兼总裁的委派和离职，这意味着高的管理人员流动率，因此很少有高管实际对公司作出承诺，并避免承担责任，因为他们的授权很少。许多高管（其中几位是高素质）厌倦了缺乏首席执行官和休假的委派，这意味着高管理人员流动，因此很少有高管实际对公司作出承诺并避免承担责任，因为他们几乎没有授权。许多高管（其中几位是高素质）厌倦了缺乏首席执行官和休假的委派，这意味着高管理人员流动，因此很少有高管实际对公司作出承诺并避免承担责任，因为他们几乎没有授权。

在开始影响公司的成功之前，这种诊断值得研究组织发展理论（OD），以便找到改善情况的工具，而这似乎尚未开始衰退。但是，我们认为，成功是改变的主要障碍……如果公司总裁成长，增长，员工，营业额和利润以及其他指标不断变化，公司总裁必须改变哪些激励措施。毫无疑问，要决定在成功时做出改变，就必须要有远见，而且我们不知道Engeconsult的董事长兼总裁是否。

B.）组织发展理论（OD）

OD理论主要是指组织中的计划发展，也指Engeconsult迫切需要的计划变更，这种渐进式变更（即计划的）会阻止公司的成长动力因某种原因而减弱有效的管理OD理论源于旧的人际关系理论（Mayo，Lewin等），是行为理论向系统方法的实践和操作发展，例如OD批评于传统结构，其中特别强调组织文化和气候的变化，适应永久变化的概念，以及其他方面，例如传统和集中式结构，例如工程师，DO坚持认为它们不存在激发创新活动或适应变化的条件，而对于唯一权力或命令统一性问题（Engeconsult的重大问题之一），DO坚持认为它限制了沟通DO认为，这会对员工对组织的承诺产生负面影响。线性权限将组织限制为简单的结构，并且仅建立自上而下的沟通渠道。每个员工只有一名主管，是他们沟通的终端。如果此渠道不起作用，则员工会遇到障碍，并且失去与组织的唯一联系。从那一刻起，您就无法谈论个人承诺。DO的主要目标是改变人员及其工作关系的性质和质量，这可能是迄今为止成功的Engeconsult的主要缺陷。 OD的重点是改变组织文化，OD强调参与式管理和团队授权，这都是Engeconsult当前CEO-总裁风格的主要缺点，OD的基本假设之一是：在诊断和决策计划的基础上，直觉的个人领导（自发的和即兴的，例如Engeconsult的最高执行官）应由组织领导取代，其中知识的权威优先于等级的权威职位。在DO中，我们为开发团队和开放沟通渠道做出了明显的努力，这与Engeconsult所看到的恰恰相反，在Engeconsult中，不同的项目区域起着水密隔间的作用，而团队合作则是在运营层面上，不在技术领域（即公司的第二线）的主管级别。

C.）推荐给Engeconsult的DO流程的一种方法

DO是一个复杂的过程，可能需要一到几年的时间才能更改公司，并且可以无限期地进行下去，强烈建议在Engeconsult案例中使用DO技术，但是毫无疑问，必须得到高级管理层的大力支持，以便富有成效，鉴于其董事总经理高度集中的管理风格，这将是很难实现的问题，这增加了公司目前的成功状况，这使得人们更难意识到变革的必要性；通常，大多数公司在面对危机情况而不是成功时都会做出改变，以通用形式建议的Engeconsult推荐DO流程将包括以下八个阶段：

公司决定使用OD，选择顾问：Engeconsult CEO应对流程表现出兴趣，并选择将领导流程的外部顾问由管理层和顾问诊断需求：董事满足-Engeconsult的总裁和外部顾问，以确定要应用的特定DO计划。顾问已经在此阶段开始收集数据（例如，与人员进行访谈），并获得适当的数据：顾问进行了一次调查，以了解内部环境和组织环境以及其他诊断变量。与对抗：顾问及其工作组评估和审查所获得的数据，并开始确定变更的优先级。行动计划和解决问题：制定解决特定问题的计划团队发展：从流程开始，顾问就鼓励组建团队和发展团队，以测试当前的状况组内发展和小组内部工作的关系小组间发展：小组进行对抗性会议以在各个团队之间建立更好的关系评估和跟进：顾问和高级管理人员评估实施的OD计划的结果并制定需要其他结果的领域中的其他程序。从过程的开始，顾问就鼓励组建团队和发展团队，以测试Engeconsult内部当前的团队内部和团队之间的工作。评估和跟进：顾问和高级管理人员评估实施的OD计划的结果，并在需要其他结果的领域中开发其他计划。从过程的开始，顾问就鼓励组建团队和发展团队，以测试Engeconsult内部当前的团队内部和团队之间的工作。评估和跟进：顾问和高级管理人员评估实施的OD计划的结果，并在需要其他结果的领域中开发其他计划。顾问和高级管理人员评估实施DO计划的结果，并在需要其他结果的领域中开发其他计划。顾问和高级管理人员评估实施DO计划的结果，并在需要其他结果的领域中开发其他计划。

OD可以应用于多个级别：

在个人级别；两个或更多人；在团队或小组级别；在小组间级别；对于整个组织。

对于Engeconsult，我们认为最可取的做法是将其应用于整个组织，因为故障来自第一线，并传播到整个公司。这样，如果仅在小组或团队级别上接触DO（例如，使不同的技术部门不再充当水密隔间），则存在永不改变问题实质的风险（超级管理风格） -集中化，这来自公司的总裁职位）。

整个组织建议的主要DO技术是数据反馈。这是一种行为改变技术，其出发点是个人获得的认知数据越多，他们组织和创造性行动的能力就越大。

提供信息（数据反馈）可以学习并非总是被考虑的新数据；反馈是指反映他人对个人，团体或组织的看法的活动和过程。

信息的提供从通过对组织的某些部门进行访谈或问卷调查获得的数据清单开始，以验证其组织过程的某些方面，例如工作士气，奖励制度，管理风格，沟通，领导能力，决策过程，人际关系等。对这些数据进行选择之后，将对它们进行深入分析，并针对组织的每个级别计划纠正措施，尤其是实施DO的主要替代模型在Engeconsult中，他们将是：

网格类型的溶解氧

布莱克（Blake）和木顿（Mouton）率先开发了一种集成的，预编程的溶解氧技术。这些作者从这样的假设开始，即组织变革始于个人变革，并且在战略和组织内部环境发生变化之前，必须在人际，团队和群体之间进行流程改进。

Blake和Mouton采用的DO技术基于有关组织的三个前提：

个人和组织减少了自身形象与现实之间的不和谐。这个过程引发了组织内部环境（政策，结构，系统等）的变化。组织在其潜力以下实现了“满意”：需要改善其运营和绩效，以使其更具竞争力和竞争力。与当今世界保持一致，其特点是加速和不断的转型。组织中的大量精力花在功能失调的行为上，这导致了所谓的“文化阻力”，这意味着组织无法适应并因应内部和外部问题而改变。需要一种新的变革形式-系统性变革-为基于经验的学习提供新的替代方法。

劳伦斯和洛尔希的DO模型

Lawrence和Lorsch向组织发展和系统理论发展。在此概念内，他们提出了OD的诊断和行动模型。该模型的主要基准是：

1.分化与融合的概念

系统是处理某些输入以获得特定产品的任何单元。该组织负责协调各个纳税人的各种活动，以与环境进行计划的交易。这样，如果几个个人贡献者要在组织中工作，那么他们将必须划分工作。分工导致器官分化，这导致需要整合。

差异取决于每个小组必须发展的内部特征，以便在分配有部分环境的情况下进行计划的交易。但是，差异化需要整合，各方需要为此而共同努力。

集成带来两个问题：哪些是需要协同工作的单元，以及它们之间相互依存的需求和紧迫程度。分化与整合之间存在很强的反比关系：当各个单位高度分化时，由于组成它们的个体的思维方式和行为方式不同，要实现它们之间的整合就变得更加困难。因此，差异越大，集成就越必要。差异化和集成模型提供了一组概念，使您能够培训和理解组织在特定环境条件下必须高效的特征。

2.对抗的概念

每个社会系统都可以根据一群人根据一定的期望进行资源交换。在这种资源交换中，如果互惠感消失或减弱，则系统内将发生修改。对抗会引起问题。当您要根据作者更改组织时，主要问题区域在于以下关系：组织与环境，群体与群体以及个体与组织的对抗。

Reddin的管理效率3D模型

雷丁提出了一种称为3D理论的管理有效性理论。这是基于这样一个事实，即要求经理在各种情况下都必须有效，并且可以在一定程度上衡量这种有效性，以使其能够适当地适应自己的风格，以适应不断变化的情况。因此，对于雷丁而言，管理有效性是经理满足其在组织中任职的“产品”（结果）要求的程度，经理的唯一任务就是有效。其主要概念是：

1.管理有效性：必须根据产出（结果）而不是投入进行评估；换句话说，对于管理员而言，在结果方面所取得的成就要比其实际所做的更多。行政效力不是经理人格的一个方面，而是管理情况的功能。绩效不是经理所做的，而是经理所获得的。有效率的经理与有效率的经理之间有很大的区别，后者明显优于前者。

2.管理风格：3-D理论的核心是声称管理行为由两个基本要素组成：要完成的任务和与人的关系。

管理者可以强调一个或另一个基本要素。有“面向任务”（OT）管理器和“面向关系”（OR）管理器。结合了变量（任务和关系），出现了四种基本样式：相关，集成，分离和专用。

这四种基本样式可以作为参考，因为管理行为并不总是严格遵循它们。相关样式的特征是唯一的关系方向，而专用样式的特征是唯一的任务方向。分离型的特点是关系和任务定向性差，而集成型的特征是关系和任务定向性强。这四种基本样式可能具有更高或更有效的等效样式，因此产生了八个附加的管理样式，分别构成了这四种基本样式的更有效或更无效的使用。所以：

因此，在3-D模型中管理行为风格的三个维度（3-D）：

对于Reddin，没有理想的风格。每种情况都需要有自己的策略。效率不是管理质量，而是对每种情况应用最合适的策略或管理风格的结果。

3.基本管理技能

3-D理论旨在发展三种基本管理技能：

情境敏感性：这是一种诊断情况的能力；风格灵活性：这是一种一旦经过分析和诊断即可适应比赛中力量的能力；情境管理的技巧：这是情境管理的能力，即修改能力需要修改的情况。

4.基本理论概念

3-D理论基于五个基本理论概念：

组织变革是一个过程，该过程使管理人员聚集在一起，在信任和利益的氛围下就应讨论的问题交换标准，形象化地实现有效性; 3D计划没有给出方向，它只是建议将效率视为中心价值，这正是Engeconsult董事-总裁风格所缺少的。寻求以下问题的答案：如何在这种情况下有效？高管们没有运用他们所知道的一切。解决方案是使高管有机会有效地运用他们所知道的东西。 3-D理论旨在为实现这一目标创造条件，变革必须涉及所有社会单位。组织由个人，团队等组成。每个人都必须参与这一过程，灵活性是变更的必要条件，如果需要变更，就必须鼓励灵活性并创造条件以建立灵活性。

D.）Engeconsult案例的建议模型

尽管DO的三种变体适用于Engeconsult案例，但我们倾向于Reddin 3D模型，该模型强调管理有效性，在公司最高级别可以与最高级别的能力成比例地进行衡量。管理者以使其风格适应不断变化的情况，这可能是Engeconsult面临的主要问题。通过3D方法应用DO的程序将分为九个阶段：

管理有效性研讨会：所有Engeconsult董事和经理（第二和第三行）加上董事总经理（第一行）参加。设置工作团队是为了使通常不会相互交互的管理员。目的：提高管理效率实验室在团队中的作用：每个管理团队都参加，每个团队的上级和下级都参加。目标：增强团队意识管理意识的意识：每对上下级夫妇都单独参加。目的：主要是为了克服上级领导的障碍商业策略实验室：仅由董事总经理和四名主要董事（三名技术人员和行政财务人员）参与。目标：审查业务策略。团队效率委员会：第2阶段的相同成员参加目的：加强团队内部的人际关系团队间效率委员会：那些需要改善互动的团队应参与其中。目标：消除部门之间的非生产性障碍部门效率委员会：具有从属关系的经理垂直链与选定的合作者一起参与。目的：改善横向和纵向的相互关系工作单位委员会：低级上级及其雇员参与。目标：在运营层面改善人际关系商业有效性委员会：Engeconsult总裁，经理（来自各行各业）和一组选定的员工参加。第2阶段的相同参与者目的：加强团队内部的人际关系团队间有效性委员会：需要改善其互动性的那些团队参与。目标：消除部门之间的非生产性障碍部门效率委员会：具有从属关系的经理垂直链与选定的合作者一起参与。目的：改善横向和纵向的相互关系工作单位委员会：低级上级及其雇员参与。目标：在运营层面改善人际关系商业有效性委员会：Engeconsult总裁，经理（来自各行各业）和一组选定的员工参加。第2阶段的相同参与者目的：加强团队内部的人际关系团队间有效性委员会：需要改善其互动性的那些团队参与。目标：消除部门之间的非生产性障碍部门效率委员会：具有从属关系的经理垂直链与选定的合作者一起参与。目的：改善横向和纵向的相互关系工作单位委员会：低级上级及其雇员参与。目标：在运营层面改善人际关系商业有效性委员会：Engeconsult总裁，经理（来自各行各业）和一组选定的员工参加。团队间有效性委员会：需要改进其互动的那些团队参与。目标：消除部门之间的非生产性障碍部门效率委员会：具有从属关系的经理垂直链与选定的合作者一起参与。目的：改善横向和纵向的相互关系工作单位委员会：低级上级及其雇员参与。目标：在运营层面改善人际关系商业有效性委员会：Engeconsult总裁，经理（来自各行各业）和一组选定的员工参加。团队间有效性委员会：需要改进其互动的那些团队参与。目标：消除部门之间的非生产性障碍部门效率委员会：具有从属关系的经理垂直链与选定的合作者一起参与。目的：改善横向和纵向的相互关系工作单位委员会：低级上级及其雇员参与。目标：在运营层面改善人际关系商业有效性委员会：Engeconsult总裁，经理（来自各行各业）和一组选定的员工参加。具有从属关系的管理者的垂直链与选定的协作者一起参与。目的：改善横向和纵向的相互关系工作单位委员会：低级上级及其雇员参与。目标：在运营层面改善人际关系商业有效性委员会：Engeconsult总裁，经理（来自各行各业）和一组选定的员工参加。具有从属关系的管理者的垂直链与选定的协作者一起参与。目的：改善横向和纵向的相互关系工作单位委员会：低级上级及其雇员参与。目标：在运营层面改善人际关系商业有效性委员会：Engeconsult总裁，经理（来自各行各业）和一组选定的员工参加。Engeconsult的总裁，（所有部门的）经理和一组选定的员工参加了会议。Engeconsult的总裁，（所有部门的）经理和一组选定的员工参加了会议。

目标：提高组织效力。

考虑到Engeconsult所带来的具体问题，在这9个阶段中，我们认为1、4、6和9是最重要的，并且在本工作的不同部分对此进行了详细讨论。 3D模型的有效性是产品的结果，而不是输入。能够准确确定其“有效领域”的高管可以制定并实现明确的目标，可以衡量和提高有效性。雷丁建议，高管（在这种情况下为Engeconsult的总裁）也要对其下属（例如，降低三到四个级别）进行同样的操作，找出他们各自的“有效领域”，并专注于产品控制。（结果）每个下属职位，而不是控制活动（Engeconsult总裁的情况更为严重，因为他不仅控制而且还参与第二和第三条线的活动，例如中低级别的人员招募公司，这会拖慢此过程）。

E.）要考虑的最终方面：OD不是万能药

最后，必须澄清的是，溶解氧技术不是魔术，也不是100％可靠的结果（至少在增加公司利润方面）；换句话说，不应将其作为组织变革的灵丹妙药“出售”，而应将其视为在当前成功的情况下（以可持续的方式保持所述增长）使公司适应变化的非常有趣的选择。还可以避免出现业务危机的情况（并设法在市场中生存）。DO技术确实可以确保员工之间更真实的关系，如果实施得当，通常可以提高生产率，因此更高的利润，尽管似乎在实施案例中并非总是能够实现后者。