起源
组织发展运动DO起源于1962年，是关于人，组织和环境的一系列复杂思想，旨在根据其潜力促进增长和发展，DO是一项实际的运营结果面向系统方法的行为理论研究。
一场激烈的运动，聚集了几位寻求将行为科学应用于管理领域的作者。
DO的起源可归因于以下几个因素：
- 组织各种理论的概念难以操作，带来了不同的方法，组织发展是行为主义理论努力促进变革和组织灵活性并与其他理论相冲突的结果，即：
- 泰勒和费约尔提出的古典理论分别强调形式化和工作方法合理化。该科学组织开发了一种僵化和机械化的方法，该方法从原子和简单的角度（经济人）将人视为机器的附属物。这种理论被证明是不完整和有偏见的；梅奥提出的人际关系理论是对古典理论传统主义的反对。他强调人（社会人）和工作的心理氛围。员工的期望，心理需求，非正式的组织和常规的沟通网络成为管理研究的主要组成部分。领导力开始取代正式的等级制权威，这种理论是不完整的和局部的，因为它只增强了经典理论所遗漏或拒绝的组织方面；官僚主义理论试图为理想和合理的组织模型奠定基础。被复制并应用于公司，无论其活动的分支是什么，韦伯都根据普鲁士军队的军事结构描述了官僚或理性组织的最重要特征，但是韦伯的追随者发现了一系列的扭曲，理想的理论官僚组织缺乏适应现代社会创新的灵活性，而结构主义理论则代表了对该组织的更为批判的观点，这将现代社会视为组织社会。必须将组织解释为正式组织和非正式组织的综合。在组织内部，我们发现组织目标（更高的利润，更高的效率，增长等）与参与者的个人目标（更高的工资，更好的工作时间，威望等）相冲突。结构主义理论更多地指向组织的问题和关键方面，而不是解决方案本身。它没有提出组织理论：仅批评了迄今为止存在的理论，并提供了一种分析和比较组织的方法；行为理论源于人际关系理论，导致了一种主要的社会学和动机方法。该组织被视为具有自己的生活和文化的社会有机体，在这种社会有机体中，管理风格和组织系统得以发展以指导人们。由此产生组织行为，交流和人际关系标准的结果。行为理论比权威的管理理论更能带来新的概念和贡献。行为理论促成了旨在实现组织变革和灵活性的组织发展运动。已经证明，仅进行培训而不进行特定更改是不够的，还必须在整个组织内建立绩效模式和一致的变更计划。
- 组织环境的快速而出乎意料的转变；组织规模的扩大，这使得组织的传统活动量不足以维持增长；由于以下原因导致的行政行为发生变化：
- 人的新概念基于对他复杂和不断变化的需求的了解。基于协作和理性的新权力概念。基于人民主思想的组织价值观新概念。20世纪末的伟大发明。这改变了社会，组织，人的生活以及他对世界的看法。
- 环境关注的方面包括环境动荡，知识，技术和通信的爆炸式增长，以及这些变化对机构和社会价值的影响；组织，考虑了动态性和在不断变化的环境中生存的组织灵活性，其中出现了新技术，新的社会价值，新的期望等；社会团体，考虑了领导，沟通，人际关系，冲突等方面；个人，强调了动机，态度，需求等；
变革与组织
组织发展的概念与变化的概念以及组织在环境变化中的适应能力紧密相关。
DO从动态概念开始，例如：
a）组织概念
该概念适用于通常是行为组织发展行为专家的专家：“组织是个体参与者不同活动的协调，以便与环境进行计划的交易。” 每个参与者的贡献根据组织的奖励和贡献系统而有所不同。
当提到组织中的不同活动和协调时，此概念使用了传统的工作概念，并且将人称为组织的贡献者。每个参与者对组织的贡献取决于他们的个体差异以及组织的奖励和贡献系统。
每个组织都在特定的环境中运作，其生存和生存取决于它与该环境的关系。因此，必须根据其运行的条件和情况对其进行结构化和精简。
应该强调机械系统（传统概念的典型）和有机系统（OD方法）之间的根本区别。后者使组织集体意识到自己的命运和实现自己的方向。他们对参与者发展了一种新的社会意识，他们与他们的特殊经历，他们的个人过往和自我意识一起，定义了他们在组织中的角色。
b）组织文化的概念
它是每个组织典型的习惯，信念，价值观和传统，互动和社会关系的集合。它代表了我们习惯做事的方式。
同样，每个组织都有自己的组织。“组织文化”被称为每个组织在其成员中发展的生活方式。组织的文化不是一成不变的，而是随着时间的流逝而变化，具体取决于内部和外部条件。一些组织设法在保持完整性和个性的同时不断地更新其文化，而另一些组织则将其文化与过时和过时的模式联系在一起。
DO认为，改变组织，唯一可行的方法是改变其文化，即人们生活和工作的系统。
c）组织气候。
他们还强调组织氛围，它构成了组织的内部环境及其特殊的心理氛围。
组织氛围与道德和其成员的人类需求的满足紧密相关。气候可以是健康的或不健康的，炎热的或寒冷的，消极的或积极的，令人满意的或不令人满意的，这取决于参与者对组织的感觉。
在这种气候方面，有些人或多或少比其他人敏感，而且对于一个组织的一个成员似乎是积极的特征可能被认为对其他人是消极的或不令人满意的。
组织氛围的概念包括不同程度，例如组织的类型，使用的技术，公司政策，运营目标，内部法规（所有构成结构因素）以及社会行为的态度和形式。 ，驱使或惩罚（它们构成社会因素）。
d）文化和组织气候的变化
每个组织都是一个复杂的人类系统，具有自己的特征，文化和组织氛围。必须持续观察，分析和完善所有这些变量集，以实现生产力和动力。
为了使组织能够改变文化和组织氛围，它需要具有创新能力，并具有以下特征：
- 适应性，即解决问题并对环境的不断变化和不断变化的需求做出灵活反应的能力。为了适应，组织必须：
- 保持灵活性，能够整合新的活动，无论新想法来自组织内部还是外部，都易于接受和透明。
e）变更概念
当今世界的特征是环境不断变化。组织周围的总体环境过于动态，需要具有很高的适应能力，这是生存的基础。六十年代是“爆炸十年”，其特征是溶解氧的出现。
- 高度动态的一般环境，意味着知识，技术，通讯和经济的爆炸式增长面对市场国际化的商业环境，产品寿命越来越短，市场营销的重要性越来越高。这给管理员带来了全新的要求。
更改的概念包括三个要考虑的阶段：
- 解冻当前行为标准。当对变更的需求变得如此明显，以至于个人，团体或组织可以迅速理解并接受变更，从而发生变更时，就会出现这种情况。如果没有解冻，那么趋势将是纯粹和简单地恢复到通常的标准。当发现并采用新的态度，价值观和行为时就会出现这种情况。变革推动者通过识别和内部化的过程，带领人们，团体或整个组织去推广新的价值观，态度和行为。这意味着通过支持和强化机制将新的行为准则纳入其中，从而使该准则成为新准则。
f）根据KURT LEWIN更改流程
变化的过程发生在沿各个方向作用的动态力场中。一方面，有积极的力量为变革提供支持和支持，另一方面，有消极的力量为变革提供了抵制和抵抗。
该系统在称为准平稳的相对平衡状态下运行。当出现某种压力时，无论是正压力还是负压力，这种情况都会改变。变化是驱动力和约束力之间竞争的结果。
组织必须关注其环境带来的新需求和机遇。
必须对变更进行计划并使其朝着先前确定的目标发展。
g）发展观
任何组织的自然趋势都是成长和发展。发展是一个缓慢而渐进的过程，它导致人们对自身有确切的了解并充分发挥其潜力。
每当组织在不断变化的环境中为生存而竞争和奋斗时，组织发展就必不可少。每个时代都针对其本质发展出最合适，最有特色的组织形式。现代世界正在发生的变化使振兴和重建我们的组织成为必要。
一般变更涉及环境变更，而组织变更是组织中的一系列结构和行为变更。这两种基本的变化类型（结构性和行为性是相互依存的并且紧密地交织在一起的）。
组织发展使您能够：
- 对自身及其可能性的深刻而真实的了解；对其运行环境的深刻了解；适当的计划和成功的执行。
DO强调，组织要达到一定的发展水平，就必须使用不同的变革策略。
共有三种变更策略：
- 演化变化：“当变化最小时，并且在期望和便利之内”。进化的变化是缓慢的，适度的DO有重复和加强稳固而有效的解决方案的趋势，而摒弃脆弱和不足的解决方案；革命性的变化：这种变化通常是快速，激烈，残酷的，超越并拒绝了旧的期望并引入了一些系统发展：在这种情况下，负责变革的人员设计了明确的模型，将组织的实际情况与组织的现状进行比较，而那些行为将受到系统开发研究影响的人，则对变革模型进行评估和批评。根据您自己的见识和理解，建议进行修改。
h）组织的阶段
组织在不同的环境和时间中呈现出各种组织形式，而且，组织在其存在期间经历了五个完全不同的阶段。
- 开拓阶段：这是组织的初始阶段，由组织的创始人执行。由于它仍然很小，它的过程很容易监督和控制。日常工作很少，即兴发挥很大，公司进行创新的能力非常高；扩展阶段是组织成长，加强运营和增加参与者数量的阶段。基本关注点是组织生产的使用；监管阶段：随着活动的增长，被迫在各个部门或部门之间建立协调规范，并定义工作程序和流程；官僚化阶段：建立了明确的命令链，基于参与者之间的专业化和非人际关系的作品详细视图。这个金字塔式的，专制的组织几乎没有为变革和创新提供灵活性；反思阶段：即适应灵活性，重新认识失去的创新能力。
i）对常规结构的批评
OD专家强调，结构没有条件来刺激创新活动或适应不断变化的环境。他们对组织常规结构的主要批评是：
- 管理的力量使员工感到沮丧，这种力量是整个组织固有和不可或缺的。组织是通过权力保留员工的，而不是相反。权力将组织的利益与员工的利益区分开来。这导致了这样一个事实，他们常常不认同它，通过消极的态度降低了他们的职能绩效。分工和职能分散阻碍了员工的情感承诺。划分，将这些划分为多个部分，依此类推，等等，存在着一种碎片化，其中人为的工作仅限于预定且严格的例程。个人承诺是一种情感。如果被忽略，没有个人的承诺，因此必须机械，自动且无动力地执行。动机是与情感直接相关的一种心理状态。如果这在组织中不存在，则不会有个人的个人承诺；唯一的权限或指挥单位会限制员工的沟通，并对员工对组织的承诺产生负面影响。线性权限限制并从上到下仅建立一个通信通道。每个员工只有一个主管，这是他们与组织唯一的联系的终端，永久性职能一经任命，便会固定不变。组织内部人员的流动取决于退休，退休，最终，死亡和一些新职位被创造出来，该组织不得不流失员工以为其员工创造晋升机会。长时间在同一例程中执行任务，这导致自发参与和单调减少。
什么是组织发展
原则上，组织发展都是有计划的变革，它植根于组织和社会制度的思想。这是计划中的文化和结构修改过程，应用于组织以可视化一系列社交技术的组织，使得组织能够在有或没有外部帮助的情况下进行诊断，计划和实施这些修改。
DO是组织对变化的回应。旨在改变组织的态度，价值观，行为和结构，使其可以更好地适应不断发展的新情况，市场，技术，问题和挑战。 DO还涵盖组织的整个系统和计划中的修改，以提高组织的效率和有效性，每个组织都与环境互动：它影响环境并接收其影响。
DO清楚地了解组织的内部和外部环境中正在发生的事情，分析并决定应进行哪些更改以及如何进行干预以引入更改，从而使组织更加有效，完全适应更改并满足人类的基本需求与组织的宗旨和目标。 OD是基于行为科学的，它基于以下原则：计划变更是一种专门技术，其目的是创建有意识的，理性的行为和变更。该定义包括以下含义：
- 解决问题的过程。他们指的是公司在环境中面临威胁和机遇的方法，更新过程是管理者使他们的问题解决过程适应环境需求的方式。 DO的目标之一是通过转变管理者来改善作者更新的组织过程，以便他们可以适应和改变他们的风格。 DO的另一个目标是与员工共享管理。参与式管理意味着管理者放弃层次结构，并赋予员工在决策，发展和授权中的重要作用。它是指赋予团队行动自由，参与决策，充分自主的研究行动。 DO将研究用于变化的诊断和行动。
它需要执行以下步骤。
- 问题的初步诊断获得支持或拒绝诊断的数据向参与者反馈数据参与者探索数据执行适当的措施
a）DO的基本假设
被认为是最重要的基本假设：
- 快速而持续的环境变化。现代世界的特征是迅速而爆炸性的变化。存在着科学，技术，经济变化等，这些变化会影响和影响整个组织（工业公司，服务公司，公共管理，医院，大学等）的发展和成功，需要不断的适应。个人，团体，组织和社区是适应，调整和重组的动态和生存系统，是在不断变化的环境中生存的基本条件，组织与个人之间的相互作用。 DO从一种哲学出发，即人类具有生产力的天赋，如果他们的工作环境是敌对的，那么他们就不会活跃。可以将个人的目标与组织的目标整合到一个计划中，在该计划中，工作的意义是真正的激励和奖励，并为个人发展提供可能性。 ）必须由拥有有关职位等级权限知识的权威的组织领导代替。冲突和风险的存在是一种挑战，而不是威胁或危险。计划的变更是一个连续的过程，需要时间，并且无法在短时间内解决，需要参与和投入。计划的变更是集体的成就，而不是少数人的工作的结果。组织有效性的提高和组织的福祉取决于对人类本性知识的理解和应用。 DO是对变化的回应。这是一项复杂的教育工作，旨在改变态度，价值观等。以及组织的结构，使其可以适应以新技术，新市场，问题和挑战为特征的环境要求。组织是开放系统，»组织是敏感的，对环境变化敏感的开放系统。我们可以称其为系统，因为它们具有局限性以及自我延续和发展的能力。它们之所以开放，是因为它们与环境交换了物质，能量和信息，并在极限范围内对其进行了改造”。
b）DO的特征
DO的定义具有几个特征，例如：
- 关注整个组织。 OD涉及整个组织，因此变更可以有效发生。 OD侧重于组织之间相互影响的部分之间的相互作用，人员之间的工作关系以及组织结构和流程。 OD使用变革代理，他们是激励，指导和协调团队内部变革的人。 DO强调解决问题，而不仅仅是在理论上进行讨论。为此，它使用行动研究，即通过研究和诊断问题以及解决问题所必需采取的行动进行组织改进。参与者从培训环境中的经验中学到了他们在工作中面临的问题类型，小组流程和团队发展。 OD依赖于小组讨论，对抗，小组间冲突和合作程序等小组程序。 DO向人们提供反馈和反馈，以便他们拥有具体的数据来支持他们的决策。反馈提供有关其行为的反馈，并激励人们了解其所处的情况并采取自我纠正措施。 DO遵循严格且不变的程序。恰恰相反，它是情境性和偶发性的。灵活务实，调整行动以使其适应已诊断的特定和特殊需求。做是通过团队来完成的。他的建议是基于没有适用于任何情况的理想模型的原则进行的计划更改。组织必须有计划地适应其情况。
10.互动方式。交流和互动构成了OD的基本方面，从而使变革的努力倍增。在互动中协同作用至关重要。
c）DO的目标
DO的共同目标是：
- 建立与组织相关的人的认同感通过人的整合和互动发展团队合作精神改善对外部环境的共识，以促进适应整个组织。
d）OD的应用
在某些组织条件下需要应用和使用OD，基本条件是某人在组织的战略位置上感到需要修改，OD程序可以应用于以下类型的组织条件或感觉到的需求更改：
- 需要改变文化规范，即组织文化；需要改变结构和职位；也就是说，组织的正式方面需要改善小组之间的协作
做过程
组织发展技术源于行为科学。从这个意义上讲，OD构成一个过程，该过程包括三个阶段：数据收集，诊断
- 数据收集：数据收集和分析是描述组织系统及其元素与子系统之间关系的最困难的技术活动和方法之一。组织诊断：主要面向解决问题的过程。干预措施：可以通过敏感性培训或实验室方法来执行干预措施。干预是OD过程的一个阶段，可以定义为在诊断阶段之后必须执行的计划行动。获取数据或诊断是干预系统的一种方式。干预不是OD的最后阶段，而是能够促进这一过程的阶段。必须连续。
做技术
1.针对个人的干预技术。
对人而言，主要的溶解氧技术是敏感性训练。它是一种旨在重新教育人类行为并改善社会关系的团体动力形式。它是通过称为T小组（培训小组）的小组进行的，这些小组大约有十名参与者。心理学家在实验室中指导他们，以提高他们以人际关系进行交流的技能的敏感性。在几次会议中，与会人员在一个小组中诊断和体验他们的行为，同时充当主题和实验者。
目标是自我了解和了解个人对他人的影响，此外还可以消除障碍，从而改善人际交流。这样，个人变得不那么防御，不再害怕他人的意图，对他人更加负责，他们不再以消极的方式解释自己的需求。结果是更大的创造力，相对于其他人的敌意减少，以及对社交和心理影响工作行为的敏感性更高。在提高个人和人际交往能力，减少焦虑和减少群体间冲突方面，其有效性不可否认。
2.针对两个或更多人的干预技术。
它是双边DO或人际关系。事务分析是最著名的技术，其目标是人际关系的自我诊断。交易是指与他人的任何形式的沟通或关系。AT是适合个人而非群体的合适技术。其中使用了整个单数术语，例如父亲，孩子，成人，爱抚，游戏，生活中的位置等。
电讯局长研究以下方面：
1.自我状态
AT解释说人们没有一成不变的行为。在每个人中，都有不同的人，他们常常根据情况出现对立的态度。这些人被称为“自我状态”，每个人都有其特定的词汇，语调，特定的表达方式和不同的态度，以及对世界和如何做事的不同观念。自我有三种状态，这是“自我”在与他人的关系中表现出来的三个典型位置：
- 父亲，即处于父亲位置的自我，对自己进行劝诫，道德化，惩罚和强加。它是保护性或支配性的自我；孩子是通过典型的儿童期反应（例如哭泣和保护免受外界刺激（例如寒冷，高温））表现出的自我地位。 （例如，雨水或饥饿）是不安全的，自负的自我；成年人。自我的位置是通过逻辑推理，感兴趣的数据的分类，对父母或孩子的位置的控制和制动来体现的，并建立了与同伴接触时成人与成人之间的建设性关系。它是成熟，独立，理性和逻辑的自我。
父母和孩子的职位是反应性和情感性的，而成人的职位则是理性和思考的。
2.交易
交易是社会关系的基本单位。它意味着任何形式的交流或人际关系。AT假设每个人的行为方式都不同，这取决于他所处的环境以及与之互动的人。
通过分析交易，每个人都可以确定自己的自我状态以及周围人的状态.D根据情况，该人可以充当成年人，父母或孩子，以适应另一个人的角色。分配。有两种类型的事务：并行和交叉（或阻止）。前者允许通信的连续性，而后者则阻止通信，从而防止人际关系。
TA试图将所有平行或交叉的交易转换为成人x成人类型的交易，从而改善人际关系。通过这种方式，可以有两种交易类型：
- 并行交易。当人A适应人B构架她的角色时，可以更好地理解和保持关系中的交叉交易。当人A不符合人B所扮演的角色时，这会导致他们锁定，瘫痪或阻止这种关系。
团队或团队的两种主要DO技术是流程办公室和团队开发。
- 程序咨询。 O流程咨询是一种使用协调团队或内部或外部顾问的技术。顾问促进对团队的干预，以使他们对设定目标和目的的内部过程更加敏感，感受的参与，领导才能，决策等。常规的组织结构类型通常会对创新和创造力产生抑制作用。来自各个专业领域的广泛使用的技术团队在专家或顾问的协调下会面，互相指责，寻求共识，以使合作更加富有成果，通过暴露和理解消除人际沟通障碍其原因。在团队合作中，消除了等级差异和参与者所属的每个部门的特定利益，这为差异的不再相关提供了健康的创新倾向。组间关系的主要DO技术是成形会议技术。它们基于内部或外部顾问作为主持人的表现构成了行为主义变更技术。可以通过对抗性会议来处理冲突中的两个敌对团体，在每个团体中，每个团体都进行自我评估，并评估对方的行为，就像在镜子面前一样。整个组织的主要DO技术是数据反馈。这是一种行为改变技术，它源于个人收到的认知数据越多，他们进行组织和采取创造性行动的能力就越大。信息的提供（数据反馈）提供了并非总是被考虑的新数据的学习，反馈是指反映一个人被感知的方式或其他人如何看待它们的活动和过程。信息的提供（数据反馈）提供了并非总是被考虑的新数据的学习，反馈是指反映一个人被感知的方式或其他人如何看待它们的活动和过程。信息的提供（数据反馈）提供了并非总是被考虑的新数据的学习，反馈是指反映一个人被感知的方式或其他人如何看待它们的活动和过程。
信息的提供是基于通过对组织的某些部门进行访谈或问卷调查而获得的数据清单，以验证组织过程的某些方面，例如士气，奖励制度，管理风格等。
做模型
同时引入结构和行为修改的OD模型是集成的更复杂的模型。每个人都会发展出差异很大的概念，策略，顺序和方案。
主要型号有：
- Blake和Mouton提出的网格管理型网格或DO; Lawrence和Lorsh提出的DO模型;管理有效性的3-D模型，由Redin提出。
a）管理网格或类型网格
布莱克（Blake）和木顿（Mouton）率先开发了一种集成的，预编程的溶解氧技术。这些作者从这样的假设开始，即组织变革始于个人变革，并且在战略和组织内部环境发生变化之前，必须在人际，团队和群体间层面上发生过程问题。
Blake和Mouton采用的DO技术基于有关组织的三个前提：
- 个人和组织减少了他们的自我形象和现实之间的不和谐。该过程引发了组织内部环境（政策，结构，系统等）的变化。组织在其潜力以下实现“满意”：需要改进其运营和绩效，以使其更具竞争力和连贯性在当今世界中，变革和变革的步伐不断加快，组织中的大量精力都花在了功能失调的行为上，这导致了所谓的文化阻力（文化负担）。
需要一种新的变革形式-系统性变革-为基于经验的学习提供新的替代方法。
1.卓越差距：由于公司是一个复杂的系统，因此必须对其进行完整分析，并验证其卓越差距，即偏离其卓越标准的情况。公司的领导者可以通过卓越的标准指导公司发展，从而设计出公司的模型。通过创建这样的模型，可以将公司的管理方式与应有的方式进行比较。管理人员可以轻松地识别出公司与应有的公司之间的差距（差异和矛盾），在设计和实施导致公司朝着卓越方向偏离当前运营的行动的同时，可以通过以下几个方面来解释公司是什么与应该被解释之间的卓越差距：
2.确认业务卓越。为了验证公司是否出色，业务对抗允许通过三个视角和四个方向评估公司的六个职能。
这三个角度是：
- 当前效率。它指的是对事情进行情况的评估，指出了薄弱环节和强项；灵活性。公司有能力快速，正确，可靠地进行更改，以应对短期内发生的不可预测的变化；发展。它们是长期战略（2、5或10年），可以增加公司稍后实现计划增长的可能性。
四个方向是：
- 一方面将业务行为分类为内部行为（公司直接控制的因素所包含的行为）；另一方面，外部行为（公司直接控制之外的影响）；激进行为（旨在增加势头，即激发机会的行为） ，接受挑战，提高公司达到卓越水平的能力）；防御性行动（旨在减少抵抗前进，抵制或拒绝威胁，减少或消除弱点或缺陷，减少或消除限制绩效的障碍的行动）另一方面）。
3.管理网格：它假定公司的管理员始终面向两个问题：
- 生产：他努力的结果；人员：老板，同事或他指导的工作的人，
管理网格是由两个轴组成的网格：
- 网格的水平轴代表生产的关注点。它是由九个点组成的连续系列，其中九个代表对生产的高度关注，而1个代表对生产的较低关注。网格的垂直轴代表人们的关注。这也是一个连续的九分系列，其中九分是高关注度，而1分是人们所关注的低关注度。
根据该网格，我们将具有以下样式：（
第一个数字水平轴，第二个数字垂直轴）
样式1.1
只需付出最小的努力就可以进行必要的工作，这足以维护组织成员的特权。
样式1.9
注意力集中在人们的需求上，因为通过令人满意的关系，可以实现愉快的气氛和真诚组织的工作节奏。
风格5.5
通过在完成工作的需求与使人们的道德操守在令人满意的水平之间取得平衡，可以实现足够的组织绩效。
风格9.1
高效的运作源于对工作条件的分配，使得人为因素的干扰降至最低。
风格9.9
工作的执行由有执着的人来实现：组织目标中“共同利益”的相互依赖导致信任和尊重的关系。
4.网格类型DO的阶段：网格类型DO程序包括六个阶段，即：
第1阶段：从高层管理人员到基础人员，为组织的所有成员举办实验室研讨会，以通过Grid分析组织文化
。公司的每个职能均由其团队通过通过网格，有以下三种选择：
- 优异的性能；常规性能；不可接受的性能。
阶段2：从高级管理层开始，组织中所有小组的团队的发展，以研究组织行为的动态。使用网格评估参与的质量和性质，以便找出困难并验证改进计划的方向。
阶段3：小组间对抗会议，以促进小组之间的交流并增进他们之间的协调。
组间发展。由于并非公司行为动力学的所有问题都仅限于自然工作团队，因此此阶段保留了公司组织单位之间的工作关系，并强调了合作与协调。
此阶段旨在学习如何在保持所有可能效率的同时实现最大程度的合作与协调，这与将公司划分为自然组成部分相一致。
完成此阶段后，必须实现四个网格学习成果：
- 管理人员将了解用于调动人力资源的行政行为方式；所有人将进行研究，评估，并可能有机会提高他们在工作情况下的监督质量；研究了所有需要取得协同效果的有组织团队，进行评估，并有机会加强其团队合作的质量和性质；研究，评估需要合作与协调的群体间情况，负责这些情况的人有机会加强其协调工作的质量和性质。
阶段4：由组织的最高管理层通过确认业务卓越来建立组织目标。
此阶段提供了从进化或革命方法转变为系统开发模型所必需的业务逻辑概念和技术。
在第4阶段中，高层管理团队的成员定义了理想的战略模型，如果该模型非常出色，则公司应该模仿该模型。其他成员收集和收集数据，并进行评论和评论分析。在此阶段，成员必须“走出公司，看看公司内部正在发生什么”。在此阶段，高级管理层定义了组织必须整体遵循的战略模型的设计。
阶段5：通过团队实施：这是通过计划的开发实施理想的组织模型。
实施需要每个计划团队制定其运营计划，就好像其利润中心彼此独立一样，彻底检查其活动的各个方面。
阶段6：对结果（即已发生的更改）进行评估，以稳定组织目标并为未来建立新目标。
对业务卓越性确认的系统评估可用来评估与要实现的卓越性水平相比，在开发的每个步骤中的性能和现有条件。
b）劳伦斯和罗尔斯模型。
Lawrence和Lorsch向组织发展和系统理论发展。在这一构想中，他们提出了OD的诊断和作用模型
1.分化与整合的概念
系统是处理某些输入以获得特定产品的任何单元。该组织“是协调各个纳税人开展与环境相关的计划交易的活动”。这样，如果几个个人贡献者要在组织中工作，那么他们将必须划分工作。分工导致器官分化，这导致需要整合。
差异取决于每个小组必须开发的内部特征，以与分配给它的环境部分进行计划的交易。但是，差异化需要整合，各方需要为此而共同努力。
集成带来两个问题：哪些是需要协同工作的单元，以及需求的紧迫性和它们之间相互依赖的需求。整合中的差异之间存在很强的反比关系：与构成差异的个人具有相似的思维和行为方式相比，实现差异之间的整合变得更加困难。因此，差异越大，集成就越必要。差异化和集成模型提供了一组概念，使您能够培训和理解组织在特定环境条件下必须高效的特征。
2.加冕的概念
每个社会系统都可以根据一群人根据一定的期望进行资源交换。在这种资源交换中，如果互惠感消失或减弱，则系统内将发生修改。对抗会产生问题。当您要根据作者更改组织时，主要问题区域在于以下关系：
3.做的阶段
诊断，行动计划，行动实施和评估，每种对抗都必须提交给DO的四个阶段
- 诊断：通过情况清单进行指示：从面对组织及其环境的那一刻起，就产生了最初的结构性变化；第二步是参与者组之间关系的状态，从中出现结构和行为上的改变，第三步是诊断个体参与者与组织之间的关系。行动计划：此处设计了变更方法，可以将系统性能导向所需的方向。变更的动作可以是：动作的执行：这是获得参与者的承诺并为变更提供必要资源的阶段。评估：这是关闭流程，充当闭合回路的阶段，评估的结果意味着对诊断的修改，从而导致新的诊断，新的计划，实施等，等等。必须有一个过程，过程获得自己的动力并开始发展，而无需干扰。外部。
c）REDDIN的管理效率三维理论
Reddin提出了一种称为3D理论的管理有效性理论。这是基于这样一个事实，即要求经理在各种情况下都必须有效，并且可以在一定程度上衡量他的有效性，以使其能够适当地适应自己的风格以适应不断变化的情况。雷丁，行政效率是经理满足组织中职位的“产品”（结果）要求的程度，经理的唯一任务是有效。其主要概念是：
1.管理效率
必须根据产品（结果）而不是投入来评估管理有效性；换句话说，对于管理员而言，在结果方面所取得的成就要比其实际所做的更多。行政效力不是经理人格的一个方面，而是管理情况的功能。绩效不是经理所做的，而是经理所获得的。
有效经理和有效经理之间有一个很大的区别，即：
2.管理风格
3-D理论的核心是声称管理行为由两个基本元素组成：
管理者可以强调一个或另一个基本要素。有“任务导向”（OT）管理器和“关系导向”（OR）管理器。下图显示了四种基本样式：
四种基本样式可以作为基准，因为管理行为并不总是严格符合它们。相关样式的特征是唯一的关系方向，而专用样式的特征是唯一的任务方向。独立型的特点是关系和任务定向性差，而集成型的特征是关系和任务定向性强。这四种基本样式可能具有更有效或更无效的等价物，因此产生了八个管理样式，分别构成了对四种基本样式的更有效或更无效的使用。所以：
因此，在3-D模型中管理行为风格的三个维度（3-D）：
对于Reddin，没有理想的风格。每种情况都需要有自己的策略。有效性不是管理质量，而是对情况应用最合适的策略或管理方式的结果。
3.基本管理技能
3-D理论旨在发展三种基本管理技能：
- 情境敏感性：诊断情况的能力样式的灵活性：一旦经过分析和诊断，便是适应游戏中力量的能力情境管理的技巧：情境管理的能力，即修改需要修改的情境的能力被修改。
4.基本理论概念
3-D理论基于五个基本理论概念：
- 组织变革是一个过程，该过程使管理人员聚集在一起，在信任和利益的氛围下就应该讨论的问题交换标准，形象化地实现有效性，高管是那些知道或必须为组织设定方向的人； 3-D没有给出方向：它只是建议将效率视为中心价值，并寻求答案“在这种情况下要做什么才能有效？高管们不会运用他们所知道的一切。解决方案是使高管有机会有效地运用他们所知道的东西。 3-D理论旨在为实现这一目标创造条件；变革必须涉及所有社会单位。组织由个人，团队等组成。每个人都必须参与该过程；灵活性是变更的必要条件，如果需要变更，就必须鼓励灵活性并必须创造条件以建立灵活性。
5.效率和状况之间的关系。
行政情况可以看作是上级，下属，合作者，组织和技术所施加的力量领域。
这些是经理在给定情况下必须认识，改变或做出反应的方面。
有效性是执行人员达到其角色预期效果的程度。为此，必须具备三种管理技能（诊断，灵活性和情境管理）。
作者建议每位高管分析并验证，如果简单地取消他们的角色，公司中会缺少什么。这将确定您在公司中的特定角色，
功效是产品的结果，而不是投入。能够准确确定其“有效领域”的高管可以制定并实现明确的目标。您可以衡量其有效性。
雷丁建议，高管还对其下属（三级或四级）执行相同的操作，检查其下属领域，并专注于控制每个下属职位的产品（结果），而不是控制活动。
关键评估
DO为TGA（通用行政理论）提供了有关各种方法的广泛而丰富的文献。
对DO的主要批评如下：
1.做事的魔术方面
从四个神话中可以得出DO的一些神奇特征：
- OD学科的神话：OD被强调为基于科学方法的学科。一些作者认为，使用敏感性培训和与DO所属领域的客户-顾问关系实际上是它从其他学科（具有明确定义的研究领域）获得的知识领域；不可研究变量的神话：在OD中似乎对传统研究有某种抵制在声称其基于科学知识的主张与在研究中使用科学方法的抵制之间存在矛盾；新颖性神话：有一个概念OD是促进变更的新过程或新技术。但是，D的方法和过程。O.他们比较老。新奇的神话为DO带来了神奇的品质，作为一种新技术，它比旧的技术更有效，并且极大地促进了变革过程；效率提高的神话：DO的作者认为，他们的技术可以提高创新的效率。组织有效实现其目标的能力。但是，结果确实值得商bat。员工之间更真实的关系不一定意味着组织的利润增加。他们认为，他们的技术可以提高组织有效实现其目标的能力。但是，结果确实值得商bat。员工之间更真实的关系不一定意味着组织的利润增加。他们认为，他们的技术可以提高组织有效实现其目标的能力。但是，结果确实值得商bat。员工之间更真实的关系不一定意味着组织的利润增加。
2.待办事项领域中的印象。
为了在实验室中训练以及以其他方式增加交互作用或小组治疗而建立的t小组的发展，导致了OD的出现，OD成为了在一种新的学习方法中分配来自各种趋势的计划和活动的代码。教育和培训。OD领域的这种印象很难定义。
3.重视情感教育。
DO注重基于行为科学的人际关系技能培训，DO不关心管理技能，而只关注人际关系。
4. OD的扭曲的应用程序。
许多组织都根据私有财产法来采用专制模式。该组织的领导人具有权力，并享有很高的社会和经济地位。在基于私有财产的合法性丧失实质的情况下，领导人诉诸程序以更好地了解或改善其现状和个人晋升，在许多情况下，OD被用作确保实现这些目标和目标的手段。它的使用源于示范效应，而示范效应则比内部效应更多地寻求外部合法性及其对组织公众想象力的影响。
