“不要让任何人把你带到足以使他讨厌的低头。”
“最后，我们不会记住敌人的话，而会记住我们朋友的沉默。”
马丁·路德·金。
新人类关系学校
目的：从理论上分析各作者的方法和贡献，并分析其特点。
1.他的理论基础
新人类关系主义者的学派或理论，或也称为人类行为理论，被认为是人类关系理论的延续，它与官僚主义一起受到批评，因为我认为我从未单独对待人为因素。
该理论在激励提高公司生产率的基础上，对人及其行为进行了单独分析。
这所学校的方法基本上是将组织领域中的关系视为管理具有足够效率和生产力的组织的相关因素。
为了更好地了解工作场所的人力资源；重要的是要了解导致人类行为的原因。该行为是引起，激励和面向目标的。从这个意义上讲，只要控制生产的其他变量，管理员就可以通过管理动机来操作这些元素，以使其组织正常运行，并使成员感到更满意并实现目标。
这样看来，新的人际关系的主要特征可以简化为以下几点：
- 更新人际关系和结构主义的概念开发用于控制人际关系的更先进的技术寻求通过提高劳动力的生产率来提高效率的主要理论之一是按目标进行管理。就像理论Y一样，是工人的参与。理论Z出现了，工人参与了公司的目标。
这种理论的优势
- 认识到一种优点并有助于工人感到重要。在分析小组行为时，沟通是最主要的，人们不应该在乎别人在工作中遇到的问题。这不是外在的交流，而是对话和团队合作，可视化人员的多样性，所以您不能对每个人都一视同仁。它不仅是一种器皿。
这个理论的需要
- 生理; 有食物，水和氧气。免受伤害社会尊敬；知道您所爱的人会感激您。对自己感觉良好自我实现；争取自己的发展。
2.理论“ X”和“ Y”
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）是“ X”和“ Y”理论的作者，是有史以来人力资源管理领域最有影响力的人物之一。尽管支持了超过四十年的管理理论和模型，他的教义至今仍被广泛应用。麦格雷戈（McGregor）在他的《组织的人性》（1960年）中描述了管理者的两种思维方式，他称之为“理论X”和“理论Y”。它们是两个相反的方向理论。首先，管理者认为工人只是在威胁下行动；其次，管理者基于人们想要和需要工作的原则。
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）在领导力领域向动机领域展示了他的理论，该理论基于一个问题：“管理者如何看待自己与他人的关系？理论x和理论y是他关于人的本质的两组假设。
这两种理论是感知经经理适应人类行为以激励员工并获得高生产率的独特方式。
理论“ X”
它基于旧的威胁模型和群众的平庸性推定，假定个人具有自然的休闲倾向，而工作是一种惩罚形式，这对组织提出了两个迫切的需求：监督和监督。动机。
X理论的前提是：
- 普通人具有对工作的天生厌恶，并且将尽可能避免这种厌恶。鉴于这种对工作不喜欢的人性特质，大多数人必须受到胁迫，控制，指导并受到惩罚，以施加为工作所做的必要努力。达到组织目标-一般人更喜欢被引导，想要避免责任，野心有限，最重要的是，他们渴望安全。
这种行为不是人的本性的结果。相反，这是行业组织的性质，其理念，政策和管理的结果。
理论“ Y”
Y理论经理认为，他们的下属在工作中找到满足感的源泉，并且他们将始终努力为组织取得最佳结果，因此，公司必须释放员工的技能以支持上述结果。
支持“ Y”理论的假设是：
- 工作和身心活动的发明与娱乐或休息一样自然。外部控制和惩罚的威胁并不是为实现组织目标而付出努力的唯一手段。人们为了支持组织目标而行使自我指导和自我控制您承诺的目标对目标的承诺程度与实现目标所获得的奖励的重要性相称，在适当的条件下，普通人不仅学会承担责任，而且要承担责任。在解决组织问题中运用相对较高的想象力，创造力和创造力的能力广泛而不是狭义地分布在人口中。在现代工业生活的条件下，一般人的智力潜能仅被部分利用
例如，理论Y是整合个人和公司目标的先驱，例如，质量界就是以此为基础的。
考虑到这两种理论，第一个“理论x”限制了提出想法的可能性，这是由于工人是从属的，并且由一个强加的上司来统治，因为提出的控制权是外部的，而没有特权作为雇员获得的。
在“理论与”中，这是不合适的，因为始终需要规范工作活动，有必要进行控制并保持秩序，但是必须对员工进行某种形式的认可。
如果两个人单独工作，那么这两个都不会起作用，因为每个人都有不同的重点，并且两种理论都影响着工人。
如果这是两种理论的融合，那么将有一个工作动机指南，很明显，您必须在作为公司管理的控制和指导下工作，并且很明显，您必须拥有并且还要规范适当的职能和职能的实体。确保所进行的每项活动都是正确的，但是只要它能够在没有任何压力的情况下进行，并且在集成中满足了这两项需求。
通过本文使这些理论广为人知之后，我们已经能够了解和了解一些在不同组织中可能发生的事情，这些组织由于员工的失误可能会失去一切。
3.目标管理（APO）
“目标管理”（APO），也称为“目标管理”或“结果管理”，是一种可以追溯到1960年代的管理方法。基于Peter Drucker建立的某些基本概念。
定义：
这是一种基于系统模型的管理方法，旨在实现结果。如果每个职位根据要取得的成果（而不是活动）来定义其目标，这些成果是连贯，具体，优先，挑战性并旨在永久改善的；
通过赋予参与和授权特权的领导风格。因此，这些目标激发了人员的积极性，支撑了计划和管理控制，并成为人力资源管理的参考框架。
起源
目标管理（APO）或结果管理构成了一种相当普遍的管理模型，并充分符合新古典理论的务实和民主精神。它的出现是在1954年，彼得·F·德鲁克（Peter F. Drucker）被认为是APO的创建者，他出版了一本书，首次对它进行了描述。
APO诞生于1950年代，当时美国私营公司承受着巨大的压力。自从凯恩斯主义在1929年危机后的萧条时期进行干预以来，由于人们相信国家的决定不能取决于商人的行动，因此资本主义受到了政府更大的干预和控制。
1950年代的商人知道。从利润率和削减开支的需要出发，更多地关注结果而不是分散的努力。时间的经济压力在公司内部产生了“压力管理”，但是对管理人员施加的压力并没有带来更好的结果。
这是由于以下事实：公司的领导者将管理者的冷漠理解为叛逆，以产生预期的结果；作为回应，公司加强了控制，并进一步封闭了恶性循环：更大的控制权，更大的抵抗力；更大的阻力，更大的控制力。那时就是在寻求一种方法来平衡目标，允许更多的参与，分散决策，允许自我控制和自我评估，提供更大的自由和更大的控制灵活性。
目标管理是对快速增长的地区和组织的绩效进行评估和控制的一种方法。最初，它构成了财务评估和控制标准。
作为财务标准，它是有效的，但是在公司的全球方法中，由于利润和成本标准不足以解释社会和人的组织，因此导致专业失真。该组织的中下层对此标准的反应是不满和冷漠，这导致了中下层官员与高级管理层之间的冲突。
从那时起，权力下放和按成果管理的思想开始出现。管理层发现扭转上述过程的唯一方法是分散决策权并为每个关键领域设定目标：每个人都将选择“如何”实现结果。取消了工作人员机关，使每个部门负责创建“实现目标所需的服务”，从而加强了每个业务负责人的职权。
特点
APO是一种通过计划和行政控制来管理工作的技术，其依据是以下原则：为了实现结果，组织首先需要定义其在哪个业务中运营以及打算去往何处。最初，公司的年度目标是根据长期目标计划（可以是五年或十年）以及每个经理或部门的目标（基于公司的年度目标）制定的。
APO是一个过程，组织的管理人员（无论是上级还是下级）都可以确定共同的目标，根据预期结果定义每个目标的职责范围，并将这些目标用作公司运营的指南。达成了共同的安全目标，消除了经理的任何疑问，并且凝聚了针对组织主要目标的努力。因此，经理的预期绩效必须反映出在实现公司目标方面的预期；他们的结果必须通过其对业务成功的贡献来衡量。
经理必须根据公司的目标，了解和理解在绩效方面对他的期望，并且上司必须知道他可以要求和期望他做出什么贡献，并据此做出判断。
ÁPO是一个动态系统，将公司实现其利润和增长目标的需求与经理对自身发展做出贡献的需求结合在一起。这是一种要求严格且平衡的企业管理风格。在APO中，组织的主要经理和下属经理共同定义他们的共同目标，并根据每个职位的预期结果指定每个职位的主要职责范围，并使用这些措施作为改善运营的指南部门，并验证其每个成员的贡献。
因此，APO是一种方法，通过该方法，管理人员及其上级可以根据预期结果共同定义目标并指定每个职位的职责，后者成为管理人员的绩效标准将被评估。在分析最终结果之后，可以客观地评估经理的绩效，并将获得的结果与预期结果进行比较。
总之，APO具有以下主要特征：
- 高管与其上级之间共同制定目标；为每个部门或职位建立目标；部门目标相互关联；制定战术计划和运营计划，重点是进行测量和控制；持续评估，审查和循环利用计划；管理层的积极参与；在第一阶段得到员工的大力支持。
好处
对于下属：
- 它使您能够准确地知道自己的内在期望。它使您拥有更大的行动自由。您以客观的方式记录了您的成就。它使您能够客观地“展示”为什么无法实现目标。它使您能够专注于特定领域。他们与工作有关的情况以及在公司之前的情况上面的内容使老板能够确信升职或升职过程中的公平性，使每个老板都可以针对要指出的目标发表自己的看法，但不能在此之后提出。他们没有实现目标，不是在讨论或冲突的压力下，而是“冷”的，总是知道对他的期望，知道他如何设法改善或克服自己的不足，目标不会强加给他，相反，也许他将选择需要改进的领域。
对于应用它的老板：
使每个人都有责任取得成果
- 下属的资格是客观且无可争辩的，集中精力在几个领域，但主要领域是监督，从而消除了讨论成就“程度”的必要性。老板会收到一些改进的想法，而有时候他是不会想到的。更好地遵循组织原则：“责任不下放，责任共担”，要求与下属加强沟通迫使每个老板发挥至关重要的作用：使下属取得成果。
为了公司的效率：
在此系统中工作的所有老板对在短期内可以实现的精确，具体目标的反应要好得多。
- 它促进了更大的授权。它确立了个人责任。它允许支付薪水和薪水以提高效率，从而消除或至少减少了关于薪水支付的讨论。
局限性
- 下属的胁迫批准不兼容的物品多余的文具着重于结果的测量比更重要的结果更容易衡量
4.新人类关系论学校的追随者
道格拉斯·麦克格雷格
道格拉斯·麦克格雷格
他是美国经济学家，1948年至1954年曾任麻省理工学院斯隆管理学院教授和安提阿克学院院长。他还曾在加尔各答的印度管理学院任教。
出生：1906年，美国密歇根州底特律
死亡日期：1964年10月1日，美国马萨诸塞州
教育程度：哈佛大学。
他的主要作品；组织的人为方面，“ X”和“ Y”理论
亚伯拉罕·马斯洛
（1908年，纽约-1970年，加利福尼亚州）美国精神科医生和心理学家。他以诸如自我实现，更高的意识水平和超越性等概念为基础的人本主义心理学的倡导者，创造了以他的名字命名的自我实现理论。
马斯洛在《动机与人格》（1954年），《存在心理学》（1962年）和《科学心理学》（1966年）等作品中提出，每个人都有必须满足的等级需求-生理，情感，自我实现，并且心理疗法的基本目标必须是存在的整合。每个阶层都在成就的每个时刻占主导地位，如果阶层中较低的需求（食物，住所或情感）没有提供，则阻止个人表达或渴望更高类型的需求。
马斯洛的自我实现理论位于整体主义和人本主义心理学之内，其出发点是人是一个完整而有组织的整体，没有区分的部分。任何影响系统的原因都会影响整个人。
马斯洛对弗洛伊德和赫尔的动机理论进行了批判。根据马斯洛的说法，弗洛伊德的模型仅描述了不容忍挫折的受试者的神经行为，而赫尔的理论则专门针对由赤字状况驱动的生物。
亚伯拉罕·马斯洛
弗雷德里克·赫兹伯格
弗雷德里克·欧文·赫兹伯格（Frederick Irving Herzberg）是一位著名的心理学家，他成为企业管理领域最有影响力的人之一。
生日：1923年4月18日，美国马萨诸塞州林恩。
死亡日期：2000年1月19日，美国犹他州盐湖城。
教育背景：纽约城市学院，匹兹堡大学。
他的作品“动机和卫生因素”表达如下：
弗雷德里克·赫兹伯格
雷恩·李克特
他曾是美国教育家和组织心理学家，并以对管理风格的研究而闻名。他开发了李克特量表和链接模型。
他是密歇根大学社会研究所的创始人，从1946年成立到1970年担任该研究所所长。他特别关注组织研究。在1960年代和1970年代期间，他关于管理理论的书籍在日本非常流行，并且它们对现代日本公司组织的影响是显而易见的。他成立了Rensis Likert Associates，这是一家为众多公司提供服务的咨询公司。
5.创意管理与“ Z”理论
威廉·欧奇
《理论Z》一书的作者，第一章的标题是“可以从日本组织那里学到什么”。陈述并评论以下内容：
“几年前，当我在日本进行研究时，我参观了一家美国公司拥有和运营的工厂。与其他也有工会的日本工厂不同，该工厂最近遭到罢工。该工厂的经理是一位美国人，向我描述了他们所经历的情况：大约六周前我们被警告。在指定罢工的那天，一群手持横幅的人迫使我们当天关闭。但是，当我下午五点向窗外看时，我感到非常惊讶，不仅横幅和宣传传单消失了，取而代之的是，工人们拿起了所有的咖啡杯和烟头，使该区域完全干净！第二天，他们弥补了前一天损失的生产，而没有造成加班！由于我不了解发生了什么，所以我请其中一位解释。工人回答说：“我们对管理层有些抱怨。让他们知道我们情况的严重性的唯一方法是暂停工作。但这也是我们的公司，我们不希望您认为我们不公平。”让他们知道我们情况的严重性的唯一方法是暂停工作。但这也是我们的公司，我们不希望您认为我们不公平。”让他们知道我们情况的严重性的唯一方法是暂停工作。但这也是我们的公司，我们不希望您认为我们不公平。”
终身就业
日本组织的最重要特征是，工人拥有终身工作，而不是一项单一的政策，这是一条规章，将日本的许多生活和工作都整合在一起。
虽然终身雇佣是工人的理想和雇主的目标，但在日本并不普遍。并非所有公司都能创造必要的稳定性，以提供终生的工作。
终身聘用意味着大公司或政府机构每年春季雇用年轻人一次，每年年轻人从高中，高中和大学毕业。一家大型公司仅雇用“新手”，即使一次没有为所有员工提供工作，也一次雇用一长串新员工。晋升只是内部的，在任何一家公司工作过一，五年或二十年的人都不会被雇用，甚至不会被另一个人考虑。进入公司后，新员工将继续其工作，直到他的法定退休年龄达到55岁为止。除非他们犯下严重罪行，否则不会解雇这些人。解雇是严厉的制裁，因为被解雇的个人没有希望在任何同一类别的公司中找到工作，因此必须求助于一家薪资较低且提供很少担保的较小公司，或选择返回您的家乡。年满55岁时，除公司最高管理人员外，所有员工都必须退休。公司向他们支付一定金额，但是没有退休金或社会保障。没有退休金或社会保障。没有退休金或社会保障。
在评估和晋升中，由于终身雇佣政策，只有10年后才考虑晋升的员工。终身聘用，绩效评估和职业发展道路只是鼓励日本员工实现令人难以置信的生产力水平的部分工作条件。同样重要的是，每个组织的管理职能，从决策过程到态度和价值观，都为有效运营奠定了基础。
“ Z”理论的步骤
威廉·内奇（William Ouchi）讨论了公司如何应对日本的挑战。在实践中，它建立了理论Z的以下步骤：
第一步：
了解Z组织和您的角色。首先，请涉及的每个管理人员进行一些阅读并熟悉Z理论的思想。
第二步：
分析贵公司的理念。声明贵公司的目标，其理念使个人对公司必须以其为基础，并以其为基础的价值观念有所了解。
第三步：
定义所需的管理理念，并让公司负责人参与。一旦明确了普遍存在的不当做法，哪些与其他做法不符，哪些地方遗漏。
第四步：
通过创建结构和激励机制将哲学付诸实践。从某种意义上说，正式的制度决定了谁应该负责，谁负责，以弥补信息和合作中偶尔出现的错误。
第五步：
培养人际关系技巧。人们必须学会应用到同事和同事身上的技巧是如何对待客户甚至家庭。
第六步：
评估您自己的性能和系统结果。总是很难说服导演科学方法的统一性。
第七步：
参与工会。在某个时候，最好在讨论工作条件的重大变化之前。
第八步：
如何使就业更加稳定。工作稳定性在某种程度上是该政策的指示性结果之一。
第九步：
使用缓慢的评估和晋升流程来制定决策。运动是相对的。年轻的一代不耐烦。尽管这两种格言保持不变，但至关重要的是放慢评估和晋升的过程，以使员工意识到长期绩效的重要性。
步骤10：
拓展专业视野。近年来，随着越来越明显的美国经济进入衰退期，研究集中于几乎没有机会继续前进的中年，中年专业行政人员。取得进展。
第十一步：
准备在第一级应用该理论。到目前为止，实施该系统的所有阶段都对员工，专业人员和管理人员关闭。
第十二步：
找到确切的地方进行实践。如果有可能获得公平的报酬，工作稳定性和跨部门协调，那么小时工的投入和生产率将已经开始提高。
第十三步：
允许发展全面的关系。“整合者”关系更多的是结果，而不是组织整合的原因。
威廉·奥奇（William Ouchi）得出结论，此处提到的步骤仅用于指导和讨论。从未尝试过将它们转变为解决与领导力发展相关的所有问题的神奇食谱。
参考资料
- www.fundamentosdeadmon8.blogspot.com/…/escuela-neo-humano-relacionist。www.unap.cl.www.fundamentosdeadmon8.blogspot.com/…/escuela-neo-humano-relacionist。
