整个质量过程的一部分。它在1980年代初出现，但直到1990年代初才成为提高公司绩效的公认手段。1985年，在《财富》 500强引用的公司中几乎没有基准活动。到1990年，同一出版物引用的公司中有一半使用了这种技术。
基准测试使用缓慢增长的最可能单一原因是对该概念的误解。
基准测试不是：
非法复制
不道德的工业间谍活动
没有道德
标杆管理涉及两个先前同意共享其流程或运营信息的组织。他们俩都希望从共享信息中受益。
任何组织都可以自由保留其认为私有的信息。
两家公司不一定必须是竞争对手。
基准测试是将组织的运营或内部流程与行业内或外部的最佳代表进行比较和衡量的过程。
您必须区分基准测试和竞争分析，后者包括将竞争对手的产品与您的竞争产品进行比较。比较产品的功能和价格。基准测试更进一步，比较了产品的设计，制造，分配和支持方式。标杆管理并不强调产品是什么，其价格如何，而是强调了用于生产，分销和支持产品的基本过程。
最后，也是最重要的是，基准测试是一种工具，可以帮助确定应该在哪里分配改进资源。
关于基准测试要记住的关键点是：
- 基准测试是一种越来越流行的改进工具基准测试是关于流程和实践的手段基准测试是一种识别需要重大更改的流程的手段基准测试是在批准该流程的公司之间进行的，可能是竞争对手，也可能不是竞争对手。根据目标公司的流程或最佳实践进行实践，基准测试的目的是发现“成功的秘诀”，然后针对自己的应用进行调整和改进。
标杆理论
1974年的石油危机之后，美国失去了很多工业领导地位，失去了很多电子市场，而这些公司都输给了索尼，日立和松下。石油危机的真正影响是在汽车行业，当时美国消费者将自己的大型家用汽车换成高效的日本汽车。甚至在禁运结束后，美国人仍继续购买日系汽车，因为那时它们比美国同行还要好。
世界在变化，整个行业都从世界的一部分转移到另一部分，而其中的大部分运动都来自日本。有理由去日本看看他们在做些什么。
据了解，在遵循戴明（Deming），朱兰（Juran），石川（Ishikawa），田口（Taguchi），大野（Ohno）和其他质量先驱者的教，之后，日本发展了卓越的实践和流程。这些带来了具有竞争力的价格的优质制成品-从摩托车到汽车，照相机，各种电子产品到造船，应有尽有。花费了数年的时间去日本看清发生了什么事。日本实践和流程的优势。
二十年前，基准测试是将北美行业与日本行业进行比较。如今，基准测试正在将您的公司与世界上最好的公司进行比较。
进行基准测试的基本原理是，当实验室已经存在时，锁定一个试图发明一种改进产品或降低成本的新工艺的实验室是没有道理的。
基准测试用于显示哪些过程可以进行持续改进，哪些过程需要进行重大更改。基准测试提供了显着提高性能的最快途径。
导致公司进行基准测试的一些因素是：
- 对整体质量的承诺客户至上产品上市时间生产周期时间财务绩效赢得了Malcolm Baldrige支持基准的公司。
与持续改进相关的基准测试要记住的要点如下：
当今竞争激烈的世界不允许在公司远远落后的领域进行逐步改进。
基准测试可以告诉公司在最佳实践和流程方面的立场，以及应该更改哪些流程。
标杆管理提供了可采用或改进的最佳模型。
现代的客户会更好地了解情况，并要求最高的质量和最低的价格。公司可以选择表现最佳或倒闭。
基准测试通过提供快速，有意义的流程或实践改进的最佳方法来支持总体质量。
标杆管理方法和流程
- 获得管理承诺划分自己的流程，确定自己的强弱流程并记录下来，选择要进行基准测试的流程形成基准测试团队研究同类中的佼佼者选择同类最佳的候选人与基准测试同事形成协议收集数据分析数据并建立差距制定行动计划缩小/克服差距实施变更监控更新基准，继续执行周期
1.获得管理承诺
基准测试需要大量关键人员的时间和资源，以转移到基准测试合作伙伴的设施中。
需要管理层的授权，交换过程信息也需要授权。
基准测试的目的是发现替代您的流程或至少对其进行合理更改的流程，这是必需的授权。
没有管理层的授权，就没有基准。
没有管理层的承诺，请勿按此顺序进行。
2.概述自己的流程
如果组织具有整体素质，则可能在您的流程中做了一些描述；在可以使用持续改进之前，并且在可以使用统计过程控制之前，必须了解所讨论的过程。
流程必须具有特征：容量，流程图等。在与他人进行比较之前，了解它们很重要。
重要的是过程的文档。
3.确定您的强弱过程并记录下来
脆弱的过程是通过基准测试进行彻底变革的候选者
强者最初不会强。最好用持续改进技术治疗它们
很难将过程分为弱或强过程，尤其是当我们不知道如何为它们设定期望时
专注于弱者，而不会忘记强者
首先，记录所有流程，只有这样，您的合作伙伴才能受益
4.选择要进行基准测试的流程
切勿对不希望更改的流程进行基准测试基准测试列表上的流程是我们所知道的劣等流程
5.组建基准团队
进行基准测试的团队必须有负责流程（输入和输出）的人员：这些人员最能识别您的流程与合作伙伴的流程之间的差异
团队应聘请具有调查能力的人与对方交流
每个团队都必须有一个管理层代表，不仅要使其保持知情，还必须提供管理层的必要支持以实施变更
6.研究一流的
你会发现并愿意
由于是在流程上完成的，因此基准测试可以在其他行业中进行
7.从同类最佳中选拔候选人
团队在决定地点时会决定与谁合作，如果他们是竞争对手，他们必须记住他们将共享信息
最佳基准测试合作伙伴可为双方带来一些好处
大多数一流的组织都愿意分享他们的知识和经验
8.与基准合作伙伴达成协议
该团队与潜在合作伙伴联系，以达成一项涵盖基准测试活动的协议
通常，最困难的部分是确定潜在人员的职位和必要的权限。
确定公司参与的意愿，否则寻找其他候选人
该协议将包含对两家公司的访问的组织，披露限制和联系方式
尽可能保留这个社会
9.收集数据
观察，收集和记录有关合作伙伴流程的所有信息，尝试确定潜在的因素和流程，是什么使它们在该领域取得成功？
使用全面生产维护TPM，持续改进，员工参与，使用统计数据？
了解您的流程（流程图），您的支持需求，时间安排，控制，与先前或后续流程的关系。在合作伙伴的工厂中，接受与流程不直接相关的新想法
观察另一个组织的文化是有帮助的
10.分析数据并建立差距
掌握了数据。将它们与您从流程中获取的数据进行比较在大多数情况下，团队将通过数值确定差距（两个流程之间的性能差异）。示例：200件/小时vs 110件/小时；2％的垃圾和20％的垃圾
当团队得出结论认为合作伙伴的流程更好时，诸如“他们的流程可以代替我们的流程吗？它要花多少钱？
我们负担得起吗？对相邻流程有什么影响？这些问题的答案是团队得出结论认为可以植入的方法。
11.计划采取行动缩小差距/克服差距
假设团队决定更改是可取的，可行的和可支持的，并且希望采用此更改。实施将需要一些计划，以最大程度地减少更改和操作员习惯新流程时的混乱。
重要的是要有意这样做，而不要着急。注意意外事件以及如何避免意外事件，或者至少准备好应对它们。
物理植入可以伴随操作人员，供应商或客户的培训。
组织应仅在经过充分的准备和培训后才实施更改。
不只是移植合作伙伴的流程；请记住，目标是使用一流的流程，组织必须胜过其合作伙伴的流程。
在一开始可能无法做到这一点，但是，团队的初步计划应该为在一定时间内实现这一目标做出必要的开发工作做出贡献。（见图1）。
图1基准化过程不断改进对变更的影响
12.实施更改
最简单的阶段可能是实施，前提是团队的计划是周密的并且执行计划如期。可能会有新的设备和人员，或有或多或少的人员，但是会有一些新的程序需要一些时间才能成为例行程序。初始性能无法与基准进行比较，不要感到惊讶，在适应了初始更改和问题一段时间后，性能将接近模型的性能。
如果不是，则不会考虑重要因素，因此有必要再次访问基准测试合作伙伴以确定其含义。
13.监控器
在安装并运行该过程之后，性能应迅速接近基准测试。持续的改进将使组织能够超越基准，但是在不断关注下这是可能的：监控。
通过监视统计过程控制，所有过程都需要不断关注，其他类型的图形也可能非常有用。
14.更新基准，继续循环
基准测试的最终目标是成为同类最佳。这意味着那些拥有一流流程的人将继续努力争取更好的性能。
新想法可能会产生独特的改进，使您的组织处于基准测试合作伙伴的前列。如果发生这种情况，您的公司将被视为同类最佳。
即使这没有发生，也没有超过基准，重要的是要保持成为最佳目标。
基准必须定期更新。与最好的保持联系。继续该过程。
让持续改进关注最佳流程，将基准测试集中在仍然较弱的流程上。
标杆管理的三个阶段
这14个步骤的顺序代表了基准测试的三个阶段：准备，执行和后执行。图2分阶段说明了基准测试过程的顺序，并指出了每个阶段的行动责任。该数字还清楚地表明，最后一步在第2阶段再次开始了循环，从而确认了希望获得或保持领导地位的公司基准测试过程的永无止境的性质。有关实施基准测试的14个步骤的顺序的关键点是：
- 基准测试需要最高管理者的承诺，参与和认可组织在尝试进行基准测试之前需要充分了解自己的流程基准测试的流程应该是那些需要最大改进的流程基准测试团队应该拥有流程操作员将最佳，最好的行业作为基准请勿在没有周密周密的计划的情况下催促新流程或重大变更对缩小差距不满意-试图弥合差距-仔细监控新流程流程或最重要流程中的变更基准测试不是一次性的流程，请永远持续下去。
基准测试顺序/过程
管理层在基准测试中的作用
管理在基准测试过程中扮演着至关重要的角色。当然，没有最高管理层的批准和承诺，基准测试是不可能的。一些基准测试需要在流程开始之前获得管理层的批准：对变更的承诺，资金，人员，披露和参与。
改变的承诺
基准测试是双方在此过程中的一项严肃工作。除非有坚定的改变承诺，除非组织完全打算从根本上改善其流程以达到同类最佳标准，否则不应考虑基准测试。不幸的是，许多公司在没有做出承诺的情况下进行基准测试，结果导致双方都浪费了金钱和员工时间。此外，人们寄予了希望和期望，只有在没有结果的情况下才会失望。这种基准测试通常被称为工业旅游。这是适当的，因为旅游业是它的唯一受益者。为了从基准测试中获得真正的收益，任何组织都必须解决以下问题：找到最佳流程时，它将尽一切努力将其作为下级流程的替代（或根本改进）模型。毕竟，这就是基准测试的全部内容。
资金
只有管理人员才能授权支出用于基准测试。这些资金将支持团队使用最佳流程访问组织的差旅。团队通常由5至8人组成。访问持续两天至两周。最佳目的地公司的位置决定了旅行目的地的灵活性。显然，旅行费用可能很高。如果管理层希望进行基准测试，则必须提供资金。
人力资源
与供资相似，管理层必须拥有可用于基准测试任务的必要人力资源。尽管人力资源成本通常比每日工作成本高得多，但员工的可用性很少成为问题。
泄露
这可能不是立即显而易见的，但是两家公司都披露了有关其流程和实践的信息。可以理解，管理层不愿向竞争对手发布信息，但是对于非竞争性基准合作伙伴，情况又如何呢？尽管如此，管理层仍可能不情愿，因为无法保证向非竞争者披露的信息不会进入竞争。硬币的另一面是，很少有过程或实践可以长期保密。但是，如果组织采用任何独特的流程来赋予其竞争优势，则应将该流程视为专有流程，而不要进行基准测试。无论如何，只有管理层才能决定公开信息。
参与度
管理层必须积极，明显地参与基准测试过程的各个方面。管理层应参与确定要进行基准测试的流程以及谁将成为基准测试的候选伙伴。管理层处于建立公司之间沟通渠道的独特位置，因为高级经理倾向于通过专业组织进行联系。应鼓励高级管理人员之间的对话。管理层了解基准事件并确保所做的努力支持公司的目标和愿景，这一点很重要。当公司直接介入时，该公司的能力将大大提高。也，下属将意识到在过程中可见管理的程度对基准测试的重要性。随着管理层的积极参与，所有级别的基准测试活动都将更加高效。与管理在基准测试中的作用有关的关键点如下：
- 为了使基准测试富有成效，管理层必须致力于改变管理层必须提供必要的资金管理层必须分配适当的员工只有管理层必须批准将要向基准测试合作伙伴披露的信息高级别应直接参与基准测试活动。
基准测试先决条件
在完全进入基准测试之前，组织应该对在进行任何基准测试工作之前必须具备的哲学和态度方面，技能和必要的前置任务进行先决条件。
意志与承诺
没有基准的意愿和愿望，组织就无法前进。在公司高层管理者没有承诺的情况下，不要浪费您的时间或您的流程合作伙伴的时间。
具有战略目标的联盟
在开始之前，应将基准测试目标与公司的战略目标联系起来，为这项工作指明具体方向。
成为最好的目标而不是简单地提高
除非当前的性能与世界一流水平相差甚远，否则持续改进没有任何问题。但是，如果组织不在世界一流水平，则持续改进只能确保它始终保持在世界一流水平以下。基准测试的目的是要在巨变中脱颖而出，而不仅仅是比去年提高几个百分点。
开放的新想法
如果一家公司饱受“此处未做”综合症的困扰，那么它将存在基准测试的问题，因为基准测试的本质是要利用他人的工作和想法。公司必须对新想法开放以进行基准测试。通过显示新想法确实有效，此过程可以帮助他们更好地接受新想法。了解现有流程，产品和服务
组织必须完全了解其自身的流程，产品，服务和实践，以便可以确定需要进行基准测试的条件。此外，您需要对流程有深刻的了解，才能与合作伙伴进行有意义的评估。
记录的过程
仅了解过程还不够，必须对其进行充分记录。这样做有三个原因：
- 与流程相关的所有人员都应该对流程有一个共同的理解，这只能来自文档，有文件记录的起点是必要的，在实施基准更改后，必须以此为起点来衡量绩效改进。组织将与不熟悉其流程的人员（合作伙伴）有关。了解基准测试组织的位置后，合作伙伴将能够更好地提供帮助。
流程分析技巧
为了了解您自己的流程，产品和服务并记录这些流程，您必须让员工具备描述和记录流程的技能。将需要这些相同的人员来分析基准测试合作伙伴的流程，并帮助使这些流程适应组织的需求。理想情况下，他们应该是雇员，尽管可以使用顾问担任该角色。研究，沟通和团队建设能力一些其他技能包括研究，沟通和团队建设。需要进行研究以确定最佳的流程所有者。沟通和团队建设对于在内部和与合作伙伴之间建立基准测试非常必要。
成功进行基准测试的障碍
像大多数人的尝试一样，基准测试可能会失败。任何活动中的失败通常意味着参与者没有为这项努力做好充分的准备-他未能充分了解要求，规则和技巧。使用基准测试可能会发生这种情况。在本节中，我们将基于数十家公司的经验来解释一些基准测试的常见障碍。内部重点
为了进行基准测试以产生预期的结果，您应该知道外部人员的流程要好得多。如果一家公司以内部为中心（与许多公司一样），则可能不会意识到其流程的效率比同类最佳公司低80％。内部焦点会限制视力。有没有更好的人？WHO？这样的组织甚至没有受到质疑。这是自满的，可能会破坏组织。
标杆定位目标太宽泛
过于宽泛的基准测试目标（例如“提高核心性能”）可以保证失败。这很可能是进行基准测试的原因，但是团队将需要更具体的内容，而不是针对什么，而针对如何。团队可能一生都在与基本原则抗争，而不确定是否成功或失败。团队需要一个更狭窄的目标，例如“精炼或替换帐单流程以将错误减少50％”。这带来了您可以从事的工作。
不切实际的日历
标杆管理是一个复杂的过程，不能压缩到几个星期。考虑到有经验的团队最短的计划是4到6个月，一般的指导原则是6到8个月。尝试在比这更短的时间内完成操作，将迫使团队忽略某些可能导致失败的细节。如果要利用基准测试，则必须耐心等待。另一方面，任何超过一年的项目都必须进行审查。团队可能正在经历困难。
团队组成不佳
在对流程进行基准测试时，必须拥有流程的人以及每天使用该流程的人员。这些人可以是生产线操作员或员工。当主管或工程师可以填补这些空间时，管理人员可能不愿意与这些人员一起分配这些空间。当然应该考虑后者，但并不意味着排除该过程的所有者。流程所有者是最了解流程实际运行方式的人，他们将是最迅速地发现您的流程与基准合作伙伴之间通常细微差别的人。团队应由六至八人组成，因此请确保首先分配了操作员。主管和工程师仍有空间。
选择“您的课程还可以”
组织通常会选择性能不佳的基准测试合作伙伴。这有三个原因：
- 一流的参与者不感兴趣调查发现错误的合作伙伴公司只是选择了一个合作伙伴。
当组织决定一个或多个流程远不及同类最佳时，便进入基准测试。目的是检查该最佳流程并根据您的本地需求对其进行调整，以使您的组织在该流程领域迅速达到世界一流的标准。与一个合作伙伴的关系很好，这没有什么意义，而这个合作伙伴的过程很好。它可能比您的组织更好，但是如果采用，它将使您的组织与同类组织中的最好组织相去甚远。通过同样的努力，一个组织本可以达到顶峰。组织必须确定最佳方案并追随他。只有最好的人不参加，才有理由选择第二个。仅当第二优胜于所讨论的过程时，才应使用次优。
强调不足
基准测试失败的一个常见原因是团队陷入了收集无休止的数据而陷入困境，而过分强调数字。数据收集和数字本身都很重要，但是最重要的方面是过程本身。收集足够的数据以了解书面流程，并以可以确信如果实施该流程可以显着改善结果的方式分析数据。除非团队深入参与该过程，否则可能缺少在我们组织中成功适应和实施该过程的实践知识。保持对流程的重视，并有数据和数字来支持这种强调。
对合作伙伴不敏感
没有什么能比无情的打破基准社会更快的了。请记住，合作伙伴通过允许访问他们的流程来对您的组织有所帮助。您正在浪费合作伙伴关键人员的宝贵时间，充其量是在破坏日常工作。如果您在交易中不遵守协议和礼貌，您的组织就有被切断的风险。
高层管理人员的有限支持
这方面仍在讨论中，因为它对于基准测试活动所有阶段的成功至关重要。它需要持续的头部支持才能开始，在准备阶段进行基准测试，最后确保承诺的收益。
标杆资源
有许多信息来源可以帮助组织进行基准测试。它们涵盖了从非营利组织到企业分支机构再到销售信息的营利组织的范围。此外，还有经验丰富的咨询公司和数据库，涵盖基准测试的所有方面。
最有前途的公司之一是德克萨斯州休斯顿的美国生产力和质量中心基准交换所（APQC）；旨在协助公司，非营利组织和政府机构进行基准测试。它与组织的附属机构合作，通过数据库，案例研究，出版物，研讨会，会议，视频和其他媒体来收集和传播最佳实践。
用于基准测试的其他出色信息来源是专业和商业组织。他们可以经常引导组织采用最佳实践，提供宝贵的联系和建议。 Baldrige奖的获奖者致力于与其他美国公司共享信息，并且为此目的定期举行研讨会。
贸易文献会发布相关信息，包括具有最佳流程和惯例的公司列表。行业周刊就是一个很好的基准信息来源的例子。 Dun和Bradstreet，Lexis和Nexis等公司维护着潜在基准测试合作伙伴的数据库，并有偿地共享它们。对基准测试感兴趣的顾问和大学可以通过为他们提供初步培训，提供建议和指导，并指导组织与候选合作伙伴进行基准测试来帮助组织入门。
谨慎的话在这一点上是有回报的。确保获得的信息是最新的。基准测试的本质使昨天的数据过时了。为了获得最大的收益，组织必须确保他们正在处理当前信息。
选择要进行基准测试的流程/功能
选择要进行基准测试的过程或功能似乎是一个简单的决定，但实际上，这对于将来的基准测试从业者来说是最成问题的问题之一。如果您牢记基准测试的目的是对流程性能进行根本性的改进，而不是通过持续改进技术快速地实现改进，那么碰巧主要关注点应该放在最薄弱的流程和功能上。谁来操作它们。
有时，将最强大的流程作为基准，以获取与同类最佳流程相对应的报告表。这是浪费时间和精力。首先，组织为此过程感到自豪，无意替代或从根本上改变它。您知道该流程与同类最佳流程相差10％以内，您会得到什么好处？从理智上讲，这可能是有益的，但是对于这一努力，过程不会更好。其次，过程较弱，不利于竞争力，而不是对90％的人群不利；而且，过程较弱，则更有可能实现显着改善。这是基准测试工作应重点关注的地方。公司犯错的原因是因为他们更倾向于谈论正确的事情而不是错误的事情。当您涉足基准测试时，最好不要理会虚荣和骄傲。
根据基准数据采取的行动
与您的合作伙伴完成基准测试项目后，数据分析将产生定量和定性信息。定量信息是衡量未来进度的基准。它也用作改进目标的基础。定性信息涵盖人员政策，培训，管理风格和等级，成熟度超过总体质量等方面。这些信息可帮助您深入了解基准测试合作伙伴如何成为同类最佳。
定量数据显然是所寻求的信息，并且一直在使用。但是，定性信息可能会有更多价值。它描述了可以开发和保持最佳水平的大气和环境。不要忽略它，认真考虑它。研究它，在与您的小组的会议中讨论，并讨论这些改变对您的文化的可能性。
就已经过基准测试的流程而言，如果合作伙伴的流程明显好于您的流程，因此必须假定该流程不被选中，否则您必须对实现进行一些处理。也许您可以根据基准测试中的一些想法修改自己的流程，或者更有可能采用合作伙伴的流程，实施该流程来代替您的流程。但是，无论哪种情况适合特定情况，都应采取果断措施并采取行动。
永久基准
如果您经历了一系列基准测试活动并进行了可显着改善流程的更改，则可能会放弃基准测试。毕竟，还有其他事情需要关注和投入资源。但这可能是一个昂贵的步骤。在这一点上，该组织不仅大大改进了流程，而且还积累了宝贵的基准测试经验。请记住，一流的概念仍然充满活力且取之不尽。这些过程正在不断地改进和改变。在相对较短的时间内，组织可能会再次落后。为了防止这种情况发生，组织必须利用所学到的知识并保持这种努力。这意味着在不断改进自己的过程的同时保持最新状态，并对最弱的过程进行基准测试。
摘要
- 基准测试是将组织的运营或流程与同类最佳代表进行比较的过程，基准测试的目的是快速实现绩效改进，基准测试的重点是流程和实践，而不是产品。基准测试是在同意的组织之间进行的基准测试合作伙伴通常来自不同行业基准测试是总体质量的组成部分基准测试应以组织，计划的方式进行，并需要高级批准和参与标杆管理团队应包括那些操作流程的人员，标杆管理不仅限于行业边界，还应包括最佳流程。基准测试人员必须先了解自己的流程，然后再与其他流程进行比较；作为动态领域中最好的，基准测试应被视为一个无休止的过程。管理在基准测试过程中起着关键作用，包括对变革的承诺，可动用的资金，授权的人力资源，积极参与以及确定适当的披露水平。基准测试的目标是成为一流的，而不是简单地提高基准测试的目的是替代劣等程序，其等级被评为最佳，或者从根本上改进了某个程序，从而导致更好的性能，然后再超越它。成功进行基准测试存在许多障碍，包括内部关注，过于宽泛或不确定的目标，不切实际的日程安排，不适当的团队组成，不追求一流的人才，团队不足，对合作伙伴不敏感以及高层管理人员的可疑支持。
