组织学习理论

最近，关于信息时代对组织的影响的讨论很多。官员，高管和工人经常面临大量信息。我们所有人都知道，学习会吸收信息，选择信息并将其用于培养创造力。

不促进学习，特别是快速学习的组织不能希望能够成功竞争。保持竞争优势的唯一方法是确保您的组织比竞争对手学习得更快。

学习是一种个人责任，我们都必须对学习承担责任，每个人都必须负责获取必要的知识以达到绩效期望。

组织学习是一种现象，它具有必不可少的术语，我们可以在这项工作中观察到。此外，我们将在特殊快速学习过程和一般组织学习之间建立区别。

除了ORA（快速学习组织）的特殊功能外，我们还将了解组织学习的发生方式，当今的不同级别和类型。

所有这些都与我们组织将获得的成功有关，因为这与组织可以应用来实现其目标的知识成正比。

学习或表现

所有组织都可以学习，但并非所有组织都基于学习。如今，许多产品以性能为导向或以性能为中心：获取订单，处理订单并快速发货。

学习型组织专注于更好地完成工作。他们将学习视为长期改善绩效的理想方法。

以绩效为基础的组织愿意为明天的绩效牺牲今天的绩效。基于绩效的组织不会为此做出牺牲；因此，短期内您的财务状况可能会更好。但是，有一些重要的因素造成了不同的长期前景：

今天的表现是昨天学习的结果。明天的绩效将成为当今学习的产物。由于学习型组织继续投资于学习，因此其绩效不断提高。长。

为什么要更快地学习？

“更快”并不意味着“匆忙”。更快的学习需要更简单，更有效的学习方法，学习过程中需要更少的步骤，并且更多地关注提供收益的机会。

为了专注于重要的事物，较快的学习可能涉及较慢的思考和更多的反思。

快速学习组织（ORA）迅速缩小了其与以绩效为导向的竞争对手之间的绩效差距。同时，ORA与竞争对手之间的差距继续扩大。随着时间的流逝，基于绩效的竞争对手发现，无论是学习还是绩效，追赶难度越来越大。如果高层管理人员了解任何最初的绩效下降都是短期的，那么他们将“欢迎”更快的学习，而长期的绩效改善几乎可以肯定。但是，如果当时发现在组织的各个级别应用快速学习并不是公司的选择，应考虑在单个工作组中应用这些原则。当小组成功时，在其他小组中以及最终在整个机构中采用这些原则将更容易实现。

祈祷的特征。

更快的学习可以通过提高组织的战略能力，增强组织的变革能力和提高绩效来推动组织在行业中领先。

提高战略能力。

更快地学习可以提高机构的战略能力。与竞争对行业变化的竞争相比，该公司以更现实的方式运营，更坚定地专注于其愿景并做出更快的响应。

以现实的方式行事。ORA在开放环境中工作。员工们互相坦诚地反馈，不做出防御性反应，并且表现出了不断提高的不懈渴望。

它专注于您的愿景。ORA对其竞争地位极为敏感。当您保留自己的竞争优势时，组织的外观将成为您的最终目标，这一现实至关重要。

响应行业变化。ORA预计行业基本规则会发生变化，并迅速找到如何根据这些变化进行操作。

加强变革能力。

ORA增强了您面对新趋势进行更改的能力。快速获得客户重视的知识，使用现代技术，缩短周期时间，保持创新，实践灵活性并加强变革。

获得客户重视的知识。ORA迅速采取行动来获取信息，将其转化为知识，并利用它为客户提供增值的服务。

使用新技术对您有利。ORA快速学习新技术进步并成功应用它们，以更好地为客户服务。

减少周期时间。ORA发现流程的某些组件甚至需要更多的时间，而其他组件可以缩短。重点是减少总的循环时间，而不是减少流程各个组件所消耗的时间。该组织确定可以更容易，更快捷地缩写哪些组件，并将重点放在这些组件上。

这是创新的。创新在信任和风险的环境中蓬勃发展。在ORA中，领导者通过果断地支持员工来建立信任。随着员工努力应对领导者提出的挑战，冒险的意愿自然会增加。

练习灵活性。学习既是变革的产物，也是变革的催化剂。随着ORA改进其学习技能，她变得更加灵活，即更有信心，并且能够更好地应对未来的变化。

加强变革。ORA所采用的策略，策略，技术和度量工具将增加组织上的任何变更工作，例如全面质量控制的重新设计。与变更工作相关的学习将非常顺利地进行，组织将对其进行吸收并将其转移给从事其他变更项目的人员。

提升绩效

ORA专注于改进并像管理小型企业一样经营每个团队，从而提高了绩效。

它着重于改进。性能改进以两种方式发生，即小幅增加和大跃进，这被称为突破。ORA的领导者通过关注细节和全局来培养这种双重观点。此外，员工认识到没有学习就没有学习，也就是说，没有旨在自我完善的表现。

领导团队就像是在做生意。ORA中的团队是公司团队；他们作为产生基本路线的微型企业经营自己。在内部达到世界一流的质量之后，他们又转向了独立的组织，以在狭窄的市场环境中满足全球客户的需求。

祈祷的模式。

ORA模型可帮助所有员工或团队在学习阶梯上至少爬一个梯级。集体学习中的这种突破对组织绩效具有深远的长期影响。

视力。

ORA的目标是强大的愿景：通过快速学习获得并保持竞争优势。

策略。

策略是实现愿景的计划。需要三个策略，每个策略由不同的小组指导：驱动策略，由执行小组指导；在人力资源人员的指导下的“培养战略”和在业务团队的领导者和成员的指导下的“变革战略”。

技巧和策略。

为了将这三种策略付诸实践，领导小组必须建立特定类型的技能：执行官，领导，团队成员和学习者（适用于所有员工）。一旦掌握了这些技能，就会应用旨在将策略付诸实践并加速学习的策略。

技术。

将ORA模型付诸实践是一项非常复杂的工作。组织必须完全依赖技术，以支持对学习的访问，捕获和转移。但是，重要的是要记住，技术是对快速学习的帮助，而不是其背后的驱动力。

测量和加固。

有必要不断监视，衡量和加强ORA模型的实施。否则，动力，承诺和改进将无法生存。有多种工具可用来衡量和支持其实施进度。

组织如何学习。

什么是组织学习？

组织学习被认为在某种程度上与正式教学有关。但是学习不只是学习，而且组织学习比个人学习要复杂得多。

大多数组织学习都是在员工每天经历的一系列孤立时刻中进行的：静默地思考活动，与组织内部或外部的人员进行交互，参加小组工作，阅读内部文档，执行任务，观察工作如何完成。

组织学习的一个简单定义是：“找出最有效的方法或最有效的方法”

一个更详尽的定义是“获取和应用能增强组织的保存，增长和进步的知识，技术，价值，信念和态度”。

如果没有有效地应用，学习是不完整的。

组织学习由五门学科提供：

个人发展：学会扩大我们的个人能力，以实现我们最想要的结果，并创造一个组织环境，鼓励其所有组成部分发展自己，以实现他们选择的理想和目标。

心理模型：我们不断地反思，澄清和改善我们对世界的心理印象，并观察我们的行动和决定如何表现。

共同愿景：通过发展我们寻求创造的未来共同愿景以及实现目标的原则和指南，在团队中树立承诺感。

团队学习：改变我们每个团队成员的对话和思考能力，以使一群人可以开发出超越组件个人才能的智慧和能力。

系统思维：一种思维方式，以及一种描述和理解影响系统行为的力量和相互关系的语言。这门学科有助于我们了解系统如何以更有效的方式进行变化，并与自然界和经济中的更大过程协同行动。

学习水平

员工理解的学习的另一个重要方面是学习分为五个级别：获取，利用，反思，变化和流动。

采集。第一级包括获取态度，信念，价值观，原则，信息，知识和贸易。大部分收购发生在您甚至雇用员工之前。

利用率。第二层是使用购买的物品。但是，利用率只是一项活动，而不是实际的学习，除非创建了一个反馈环，以便可以将实际绩效与预期绩效进行比较。

反射。第三层要求您离开该过程，以便看到森林而不是树木。反思是在“大局”中思考。

反思没有外部行动。它的特点是质疑，分析和克服假设。例如，一个反思型学习者或团队可能专注于组织内部的文化问题，以及与竞争相比，这些问题对企业经营方式或应该经营方式的影响。

如果我们走得更远，反思可能涉及新范式的构建，即事物运作方式的心理模型。反思范例可能意味着重新定义您所从事的业务以及您的业务方式。

更改。第四级结合思想和行动。个人或团体通过策略，分配资源并采取行动来确保机会或问题对期望或变化的响应，从而对学习产生重大影响。

这个级别是由Mihaly Csikszentmihalyi的书《 Flow（Flow）》命名的。在流程的层次上，最少的学习会继续不断地相互补充，而无需有意识的努力。学习和相关活动似乎可以顺其自然地融合在一起。

学习类型

到目前为止，我们已经讨论了学习过程，即学习方式。员工还需要了解学习内容，即该过程适用的内容。正如下一页中描述的学习类型所示，企业中会出现各种各样的学习内容。

任何组织都取决于学习任务中一定的最低能力。通常，仅学习任务即可确定您的竞争地位。但是，如果公司和竞争对手的任务学习水平几乎达到相同水平，则要获得竞争优势，其他类型的学习就变得很重要。

从学习到祈祷有什么不同？

当ORA面临减少周期时间的挑战时，它比竞争对手更集中精力于学习哪些内容以及如何学习该内容。

也许您并不是真的想得更快。但是，它的确与更深入，更专注的思维相结合，有助于采取更有效的行动。

要练习所需的思维方式，下次您想加快学习过程并解决问题时，请问自己以下问题：

考虑这个问题的简便方法是什么？问题的关键部分是什么？我该怎么做才能真正产生重大变化？

您必须同时注意学习的过程和结果。

学习以适当方式进行的重要操作。

快速学习的一个关键方面是找到“正确”的内容和方法。员工应该问自己以下问题：我们是否专注于必须学习的基本知识？我们是否以适当的方式学习？

加快学习的潜力。

有四种类型的组织具有成为快速学习组织的最大潜力：

“野地”：那些从无到有，没有压倒性组织文化的行业快节奏的行业：那些快速学习对其生存至关重要的行业（例如，硬件公司/计算机软件）那些在各自领域中处于领先地位的人：以自己的领先地位而自豪的人寻找新的经商方式。

如今，大多数机构都在对其经营方式进行了深入的研究。几乎所有人都决定不再使用以前的方式工作。他们对这个问题的重视程度将决定他们作为快速学习组织的潜力。

祈祷的开始。

开放学习。

学习很少容易。对于许多人来说，这是一次痛苦的经历，伴随着初中的学习困难。但是，很明显，我们正在朝着以持续学习为准则的工作世界迈进。工作环境已经取代学校成为学习的主要来源，或者至少是人们生活中最长的学习来源。

基于对未来的看法，我们需要应对普遍存在的抵制学习现象。跟随者或下属绝不是唯一表现出反抗的人。不幸的是，抗拒的领导者比追随者更容易损害学习环境。反对派领导人在许多场合下展现自己：

那些拒绝支持学习而只关注今天的表现的人那些只在口头上支持学习但不采取行动来支持他们所说的话的人他们没有表现出学习的意愿。

ORA要求的不仅仅是学习的意愿。这需要渴望。如果领导者不热衷于学习自己和他人，那么为什么公司中的任何人都应该如此？

取消开口。

开放的学习是两种力量的产物。一个人的自我形象和学习机会的相关性。换句话说，如果您不愿意学习，那么抵制意味着：

以自己认为自己有能力提高自己的方式不确定自己。

提出的学习机会似乎与工作无关，因此决定忽略它。

我们将考虑这样一个例子：一个领导者热心支持学习，但遇到一个感觉自己无法学习或认为学习不合适的下属。领导者应该做什么？

分享信息。领导者必须自由地共享有关组织中正在发生的事情的信息。不断降低的学习阻力取决于打开公司的书，解释您的愿景，谈论您面临的竞争现实以及如何应对，以及谈论每个人的角色。在那种情况下展开。

提供鼓励。应该鼓励学习者迈出第一步，这将立即取得成功并加强学习。领导者可以问学习者采取什么行动来促进学习，然后邀请他采取第一步。

向一个思想开放的团队分配一个勉强的学习者。乐于学习的人的热情经常具有感染力。团队成员可以分享经验并互相帮助。

有耐心。学习者需要时间来完全了解学习的内容，并了解它与个人和组织需求之间的关系。

领导者不仅必须说明需要学习什么以及如何学习，而且还必须说明学习为何重要。

还有其他方法可以提供帮助：将不愿学习的人与经验丰富的学习者合作；举行小组会议，让每个人分享他们的学习成功；以及进行侧重于提高基本学习技术（阅读，写作和计算）的培训。

如果这些方法失败，则可能需要在某个时候做出强有力的决定。可能有必要在没有拒绝学习的人的情况下做这些事情（可能不超过劳动力的5％至20％）。

变革的挑战。

一旦人们开始对学习表现出开放的胸怀，请以适合其各自的自信和能力水平的方式挑战他们。

想一想您自己的个人学习曲线不成比例的时代。您极有可能面临前所未有的个人挑战。也许您是因为危机而迎接挑战，或者是因为挑战您的人正在鼓舞，威胁或两者兼而有之。无论如何，您都感到不得不做出回应……并且很快。

学到的知识要求您做出改变，有时需要做出重大改变。经验无疑是令人不安的，混乱的和紧张的。变化总是这样。但是他的学习以惊人的速度发展，这是最令人振奋的。

这种动态是变革的挑战。变化的程度决定了学习的速度；挑战越有挑战性，学习就会越加速。在上一页中，我们展示了变革连续体挑战的插图。以下各段说明连续体是什么。

新的消息。新信息出现在“变革连续性挑战”的最左侧或“底部”。报告，新产品公告，新计算机系统或与工作相关的讨论可能是新信息。

新职责。下一级别是新职责。他们可能涉及晋升，分配劳动力，对其他人的工作进行跨职能培训，或者要求教别人如何工作。

新环境。下一个更高的层次，即新的上下文，是指您周围工作中的新情况。新的环境可能是新的CEO，新的变更计划（例如总体质量控制或重新设计）或新的政策和程序。新上下文和先前级别之间的区别在于，新上下文不仅影响您，还影响所有人。它更加复杂和广泛。

新范式。在连续性的最高端或最高端，提出最大挑战的水平是新的范式。这意味着您的业务或行业的基本规则已经发生了根本性的变化。曾经有利于您的行业成功的东西不再起作用。通常，竞争对手会采取大胆的步骤，整个行业都认为有必要对此做出回应。

在连续体的每个阶段，必须学习一些不同的东西。新的信息是关于更好地进行中的工作；在新的职责中，这是开展另一项工作的方式；在新的情况下，它意味着控制组织变革，在新的范式下，它意味着如何获得竞争优势。

当人们移至连续体的右边时，他们需要从挑战性较小的阶段掌握学习。例如，如果引入了新的变更程序，则他们不仅必须学习程序的内容，而且还必须学习与程序相关的新信息以及如何履行程序带来的新职责。新的范式意味着新的信息，新的责任和新的环境，每一个都会影响彼此。

刺激的领导力。

ORA的最佳领导者具有激励作用。他们不仅可以提供挑战，而且可以提供支持。像这样的领导者能够根据特定情况下员工的需求改变他们提供的挑战和支持的水平。

能够提出挑战但不能提供支持的领导者通常缺乏有效的人际交往能力。他的风格特点是苛刻。为他们工作就像在没有安全网的情况下在电线上走高。没有人喜欢这种风险。

支持但不受挑战的领导者应采取周到的领导风格。他们不会创造令人兴奋的学习或绩效环境，也无法激励员工。

那些无法挑战或提供支持的人被误导为领导人。他们应该尝试找到不需要指导或控制其他功能的功能。

挑战。

期望有助于产生结果。领导者只需说出对他人的期望，即可立即提高学习和绩效水平。当然，如果面临挑战的人不认为挑战者是有效的领导者，他们的反应就不会那么热情。

基本上，我们都渴望挑战。ORA的领导者必须通过提出不仅与公司方向一致而且对人有深远影响的挑战来满足这一渴望。

支持。

ORA的领导者以这样的方式提供支持，即员工可以更好地应对它所带来的挑战。这种支持可以通过几种方式体现出来：

提供必要的帮助。例如，领导者可以提供基于资源的帮助，例如更好的设备或更多人员。也可以通过消除障碍或建立有意义的关系来证明支持。

有效地锻炼个人技能。迈克尔·加尔布雷思（Michael Galbraith）发表有关成人学习促进者基本技能的文章，认为高水平的人际交往能力对于营造有利于学习的环境至关重要。4倾听，表现出兴趣并提供情感支持是一种态度帮助员工应对面临的挑战。5

支持员工的决策。支持的最重要方面可能是在制定决策时与员工站在一起，无论这些决策是好是坏。佩里·帕斯卡雷拉（Perry Pascarella）在标题为“如何建立信任”的文章中建议，如果出现错误，领导者需要与员工站在一边，共同承担责任，以确保不会再次犯错。

当发生错误时，领导者必须立即跟进以帮助员工从该错误中学习。

要找出选择的决策为何无效的原因，可以一起研究所使用的决策过程。缺少了什么？信息？明确的目标？领导者应将谈话的重点放在下一次如何做出获胜决定上，而不是可能会感到失落或负罪感。6

领导者与学习者之间的互动。

下面的矩阵有助于确定应向员工提供的挑战和支持的程度。陷入低开放，低能力象限的学习者可能只能处理新信息。如果他们面临其他挑战，则可能导致绝望。

但是，大多数员工属于以下两个象限之一：

高竞争，低开放低竞争，高竞争。

无论如何，他们可能会遇到涉及新职责或新环境的学习情况。代表第四象限，高能力，高开放性的学习者可以通过响应新的基本规则或通过实施新范式来接受新范式。

低水平的学习者既要熟练又要开放，需要更多的支持而不是挑战。这种学习者不仅可能具有较低的自我形象，而且在进行有意义的改变时容忍度也较低。

大多数学习者，一个维度高而另一个维度低，则需要大致相同程度的挑战和支持。相反，具有高度开放性和能力的学习者渴望挑战，这是一种将他们带到能力极限的新范式。

快速学习组织的策略。（ORA）

只要制定正确的策略并付诸实践，学习就会增加。Arie de Geus将战略规划视为一项学习活动。他说，官员们设计了行业中可能出现的情况，然后鼓励他们的经理们设计出可以承受甚至最不可能和最破坏性变化的战略。

不可避免地，想象各种各样的情况并为它们制定计划刺激了管理者的思维。

快速学习组织基于三种可以成功帮助任何业务计划的策略。在某些方面，这三种策略与其他组织策略不同：

所有人都专注于快速学习，以保持竞争优势鼓励机构领导者进行战略思考将快速学习纳入战略设计和实施过程组织的不同部分，从而扩大了参与范围并增强了人们的主人翁意识。

促进战略：

提升策略可在某些关键有效性点上加速学习，从而迅速起步并保持竞争优势。有两个决定性因素决定您的成功：

执行小组对快速学习的承诺是提高绩效的主要途径。

一种方法，可以清楚地识别战略的要点，并在这些要点上加速学习。高水平的战略有效性是促使组织迈向可以维持的竞争地位的原因。

要获得竞争地位，您必须：

确定提高战略效力的机会：组织或公司可能有许多获得优势的机会。

选择一个有效的机会并将其提交给比较过程：比较过程是一种衡量和激励系统，包括将组织绩效与其他组织绩效的过程和结果进行比较。ORA还增加了另一个维度：

预测未来的标准，并进行比较。

开发专注于机会的ORA项目，以获取优势：该计划的目的是加快对机会的了解。

招募其他人来实施该策略：如果已为特定的小组分配了与ORA项目相关的任务，请与成员会面并向他们提出一些问题。

监视和衡量ORA项目的进度：同样，关键是比较过程。该策略的目的是在竞争中处于领先地位，因此您必须将组织的进度与竞争的进度进行比较。

培养策略：

ORA需要快速学习的人。他们将树立击败学习竞争的模式。

品种策略对应于HR部门的作用范围。这个部门建立了一个跨职能的团队和一个跨部门的团队，他们将按照以下步骤来制定行动计划，以培养和雇用快速学习者：

分析快速学习者的外观：团队成员讨论快速学习者在组织中应具备的行为特征和技能。

建立快速学习者档案：团队成员首先就快速学习者应具备的行为和技能达成一致，然后使用任何方法来建立快速学习者档案。

对行为和技能进行评分：首先，团队成员检查愿景，任务和策略。然后，他们根据其行为在远景，任务和策略中的重要性，按照五点量表（1 =重要性低； 5 =重要性高）对每种行为的重要性进行评分。然后使用类似的过程对这些行为和技能的实际应用进行评分。同样，使用五分制量表（1 =低应用水平； 5 =高应用水平）。领导者创建一个组合，以评估每个维度（重要性和应用）中每个行为/才能。

确定应用每个配置文件的方法：建议通过将象限的行为/技能分配给上一步骤，使用上一步获得的分数组合：

高度重视，高度执行：代表组织中已经存在的学习特征，必须加以保留和加强。

低重要性，低执法：这些行为和技能目前可以忽略。但是，应每六个月检查一次它们的重要性是否增加。重要性低，应用性高：尽管那些行为并不重要，但它包含了快速学习者非常注意的行为。重要程度高，应用程度低：就要采取的行动而言，这是最重要的。落在这里的行为和技能是必须实施的行为和技能，以便实施ORA。

设计员工培训和雇用的行动计划：团队在重要性和应用程度低的象限中建立培训和雇用行为和技能所要遵循的步骤。

实施行动计划并进行监控：团队应每年至少召开两次会议，以确保按计划执行计划。

转变策略：

ORA的第三个策略是转型。它由业务团队的领导者和成员承担，并创造了持续增长和更新的动力。

使用学习策略。

学习可以以小增量或大飞跃发生，称为进步。有多种促进学习的策略，其中包括：

1.-上一层楼：员工需要在每个学习级别上都感到自在，但是许多员工在较低的级别（收购和使用）上感觉太自在，并且不愿意尝试较高的级别。比平常更高的学习水平是一个挑战，但是为此，员工需要一个信任的环境，在这种环境中，一旦失败，他们可以重试。他们需要激发领导才能的支持和挑战。

2.-消除“学习浮动”：这种表达是指漂浮在某个地方，尚未完成，被困在关卡中或由于其他因素而被搁置的学习。在路径上。面对这种情况，建议业务团队根据以下问题制定学习计划：

学习的预期结果是什么？谁需要学习？学习的任务是什么？将为此任务分配多少时间？需要什么资源？我们将如何在正常时间的一半时间内学到什么？

团队成员不仅会在项目开始时回答这些问题，还会在之后的预定时间回答这些问题，以确保他们走在正确的轨道上。

3.-跳过阶段：此阶段指的是DIDPAPT模型。模型中的各个阶段代表着需要不同学习方式的不同活动：开发，调查，演绎，计划，应用，测试和转移。在许多工作中，人们会运用自己的知识或技能，但不会冒险进入其他阶段。为了使人们能够超越常规活动冒险，领导者可以将他们纳入研究工作。通常，收集到的信息对团队是如此重要，以至于研究人员会深刻地做出贡献，这会激励他们尝试其他阶段。

4.-使用来源：这一点是指您必须找出谁是数据，知识，智慧等的最佳来源。然后直接去找那个人。应该指出的是，大多数人不喜欢拒绝帮助请求，但是看起来还是很讨人喜欢。

5.-使用对等学习：这种学习包括反复提供知识，直到可以完全理解为止。

6.在锻炼会议中与人们面对面：这种策略是为了让经理及其员工见面并进行建设性的对抗。在会议期间，经理同意采取措施使事情变得更好。最初的会议持续了三天，首先，经理概述了要解决的问题，然后工作人员提出了一些建议，最后提出了行动建议。经理只能回答“是”或“否”，或者“我将在三十天内得到答复”

7.-召集相对的群体：很容易发现一个组织内部在不同领域之间存在一定的反感，例如。销售和生产。这些差异是工作性质的产物，结果，亚文化开始产生，产生了内部联系，另一方面又阻碍了职能间的工作。想法是团结这些团队，以实现改变计划，该计划将工作引导到一个共同的目标，并以此方式迅速产生新的想法。

如何充分利用您的学习经验？

当组织注意到自己的失败，获取成就，使用反向学习，保留学习并转移学习时，就会充分利用学习。

a.-记录故障：上面提到的DIDPAPT模型可用于记录错误。团队成员应该问自己一系列问题：

开发：这个项目的构想是如何发展的？研究如何做得更好？研究：如何进行必要的研究？怎样做得更好？推断：研究的结论，解决方案和答案是如何得出的？计划：计划是如何准备的？如何更好地计划呢？实施-计划是如何实施的？人们清楚地知道该怎么做吗？你知道怎么做吗？测试计划：如何部署一个什么样的监视系统来测试计划及其应用？奏效了吗？有什么可以做得更好的呢？转移：学习是否已经转移给了其他可以从中受益的人？

b.-利用成就：通过学习获得成就时，可能发生的最坏情况就是失去它。如果原始学习没有得到巩固，则必须重新学习，以便对学习进行捕获，分析，保留和转移；为此，必须注意学习。

c.-反向学习的使用：它包括分析成功的学习过程，问自己如何学习？学习中遵循了哪些步骤？从学习中学到了什么？如何更有效地学习它？

d.-保持学习：所汲取的教训保存在记忆中。通过记录学习和保留关键学习者的方式来保留组织学习。

e.-学习转移：学习转移是偶然发生的，不需要正式或非正式的系统就可以从一个人传播到另一个人，也可以从组织的一个部分传播到另一个。技术是学习转移的一种很好的工具，但就其本身而言，它并不是解决复杂问题的解决方案。

创建唯一情况。

寻求快速学习的组织必须创造能够提供学习机会的环境，情况和会议。为了利用这些机会，组织可以进行异花授粉，在外围工作并分享学习的乐趣。

-异花授粉：认识跨职能团队的价值和利益很重要。团队内部的多样性不仅促进学习，而且有助于组织的整体和系统的观点。头脑风暴的好处是，假设点是员工保持开放的学习态度，并为全新的工作方式提供想法

在外围工作：这一点是指这样一个事实，即那些更改范例的人通常处于学科的边缘或外围。它们的内侧有一只脚，外围有一只脚，这给了他们独特的视角。在外围工作，合作，提问，倾听您所在领域或组织的局限性，为快速学习提供了广阔的前景。分享学习的乐趣：学习可以带来很多乐趣，事实是享受乐趣可以使人们开放学习，并创造一个轻松的环境，新思想得以蓬勃发展。

建议保持祈祷成功。

重新审视组织能够更快学习的愿景和战略框架确保所有学习目标都具有挑战性但可以实现庆祝学习成功，无论多么微不足道奖励成功的人设计和实施对学习能力持负面看法的学习者的全面协作培训计划确保所有ORA目标都是渐进的将您的组织的学习过程与其他组织的学习过程进行比较确保您的组织正在使用技术，以便在创造学习中获得最大的优势。通过更改行业的基本规则来规划组织的未来。

结论。

从所做的工作可以得出结论，所有组织都在学习，但是快速学习组织（ORA）的行为要比竞争对手无法达到的竞争要快，与此同时，组成该组织的员工也学习了可以加速创新的新技术。学习。当组织选择快速学习时，它必须采用清晰，通用的学习语言，因此员工需要了解学习的类型和水平，还需要了解组织学习及其发生的方式。

在业务团队着手进行ORA之旅之前，领导者和追随者都需要具有开放的学习态度。他们必须愿意对自己和他人施加压力，还必须练习鼓励领导，提出挑战并在适当程度上提供支持。

如今，市场上的成功与组织可以应用的知识，知识的应用速度，以及知识的累积速度成正比。

参考书目。

Wick Calhoun和Ulrich David，“快速学习”。Wilmington，Delawere，1995年。Arie P. De Geus，“学习计划”，《哈佛商业评论》，1988年3月至4月，第70-74页。Kenma Ohmae，“策略”，McGraw-Hill，纽约，1992年，第1页。53.迈克尔·波特，《竞争战略》，弗里斯·普雷斯，纽约，1980年，第9页。35. Peter Senge，“第五纪律”。

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