理论约束，敲门。基本原理和应用

Eliyahu Goldratt博士是一位教育家，作家，科学家，哲学家和商业领袖。但首先，他是一个思想家。Goldratt博士鼓励他的听众以崭新的眼光审视并重塑他们的商业行为。

约束理论与应用

Eliyahu Moshe Goldratt在1970年代初对商业产生了兴趣，当时一位亲戚要求他帮助改善他的小鸡业务的生产。

Goldratt和他的兄弟一起开发了一种革命性的生产调度算法，该算法无需额外的资源即可使产量增加40％以上。托收变得慢于材料采购，公司破产了。基于这个事实，戈尔德拉特博士回到了大学。

70年代末，Goldratt兄弟创立了Creative Output，这是一家基于上述算法开发用于编程和生产控制的软件的公司。这家公司的成长是惊人的，主要客户是格鲁曼公司，西科斯基公司和通用汽车公司。从那时起，通用汽车开始使用TOC。

经验向Goldratt博士证明，他的革命性方法不仅需要实施新软件，还需要更多。它要求更改公司中仍然存在的大多数策略和决策标准。

Eli Goldratt是约束理论TOC（约束理论）的创建者。自1975年以来，他一直致力于制定规则，概念和工具，以实现真正的持续改进过程。

他是《目标》（THE GOAL）（1984）的作者，该书是使用非传统方法来承载重要业务信息的畅销书。这是一本以小说形式写的商业教科书，上面写着一个爱情故事。本书用作“推广您的生产管理解决方案的营销工具”。

“ La Meta”的成功使Goldratt博士于1987年离开了Creative Output，并成立了一个新组织Avraham Y. Goldratt Institute（AGI），其任务是产生和传播知识。当时开始进行研究，以便将TOC推广到公司的所有领域和各个层次（运营，分销，供应，销售，市场营销，战略，决策，工程，项目管理和人力资源），不再是简单的生产工具。每年，这一知识领域都会得到扩展和改进，因此TOC可以被视为一个整体的“管理哲学”。每年在TOCICO（TOC国际认证组织）会议上介绍理论上的新进展。

该目标已被翻译成23种语言，管理学院将其纳入课程范围。Goldratt的著作不仅在发达国家受到欢迎，而且在印度，中国，南美和中欧也受到欢迎，更不用说他的原籍国以色列了。

关于生产问题，Goldratt博士撰写了《 PRODUCTION THE TOC WAY》，这是一本自学材料，供有兴趣应用TOC技术并在公司内部进行开发的制造商使用。

Goldratt博士及其来自世界各地的强迫症专家研究团队的最大优点是，找到了一种逻辑高效的方法，通过使用新颖的思维过程和逻辑图打破范式，使我们能够优化和改编我们公司中的任何人使用的各种技术和管理工具，极有可能获得优异的结果。

《关键链》（Critical Chain，1997年）和《必要但不足》（Neccesary但不充分，2002年）受到专业评论家的称赞，甚至来自世界各地的研究人员都在继续对它进行深化，扩展和专业化。这种强大的管理理念的原理：限制理论。Goldratt博士出版的最后一本书是《选择》（The Choice，2008年）。

什么是强迫症？

TOC约束理论是一种综合的管理哲学，它使用纯科学所使用的方法来理解和管理基于人的系统（人员，组织等），它力求不断产生比系统目标更多的东西。

TOC允许将解决方案重点放在公司的关键问题上（无论其规模或业务如何），从而使它们通过不断改进的过程更接近其目标。苏格拉底方法为其发展奠定了基础。

TOC包含一组知识，原理，工具和应用程序，可使用纯逻辑或常识来简化系统的管理。

TOC是Eli Goldratt关于“如何思考”思维方式的工作的实际结果。思维过程的结果“思维过程”及其应用。

TOC是一种哲学，它指出：

“通过知道如何思考，我们可以更好地了解我们周围的世界；通过更好的理解我们可以改善。”

“通过知道如何思考，我们可以更好地了解我们周围的世界；通过这种理解，我们可以改善”。

实施TOC的结果

对全球80种TOC实施案例进行的独立学术研究得出以下结果：

交货时间：减少69％交付履行：减少60％库存水平：减少50％收入：增加68％

资料来源：约束理论世界，Vicky Mabin&Steven Balderstone，圣露西出版社，2000年。

观察这些惊人的结果时，显而易见的问题是：如何实现它们？

TOC起点：看一下两个系统并回答：两个系统中哪个更复杂？系统A还是系统B？

系统A

系统B

对于大多数人来说，系统B看起来更复杂，拥有更多信息，一个人应该考虑的相互依赖关系就不足为奇了。

复杂系统

必须提供越多的数据来描述系统，系统越复杂。如果一个人可以用几句话完整地描述该系统，那它就是一个简单的系统，但是如果要花一千页来描述它，那就是一个复杂的系统。

您的组织有多复杂？描述每个过程需要多少页？以及它们之间的相互关系？以及与每个客户的相互关系？等等大多数公司都是复杂的，这并不是什么启示，那么我们如何管理我们的复杂系统呢？处理复杂系统的传统方法是将系统划分为子系统，从定义上讲，每个子系统都没有整个系统复杂，但是将系统划分为子系统有其代价。

将系统划分为子系统的后果

结果之一是缺乏同步。当子系统或一个以上试图提高自身效率的子系统以危害整个系统效率的方式运行时，就会发生缺乏同步的情况。

正如爱德华·戴明（Edward Deming）博士在他的《新经济》一书中所说，“如果组织的各个组成部分得到优化，那么组织就不会得到优化”，并且有许多这种情况的例子，例如：部门的采购中，当试图降低采购成本时，购买会危害生产及其质量的原材料。

Deming博士指出，任何组件的义务都是为整个系统做出最好的贡献，而不是最大化其自身的效率。

另一个主要缺点是有可能在试图实现系统更高目标的不同功能的策略之间产生内在冲突，让我们来看一个示例：

有一些要素可以实现一个以上的更高目标，但是问题如下所示：

总而言之，划分系统可以显示由规则冲突引起的冲突。任何集中解决方案都会导致战略目标的妥协。因此，任何决定都会导致严重的不良后果。

在此示例中，如果我们决定以最昂贵的价格从最可靠的供应商那里购买产品，结果我们的利润率将降低，因此，我们的竞争力将降低，从长远来看，销售量将减少。另一方面，如果我们选择从最便宜的供应商那里购买，我们可能会出现库存短缺，更多缺陷和生产浪费的情况，这将导致较高的后处理成本或需要维持较高的库存。

将系统分为子系统的后果摘要：

产品生产涉及的子系统越多，隔离管理零件的不便就越大。o如今，产品/服务提供商越来越难以将其组织划分为子系统。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）在《福布斯》（Forbes）杂志的一篇文章中已经向我们介绍了现代行政管理中的问题，并指出：

“……基本假设，是代表管理人员教授和实践的基础，已经过时了。”“……关于业务，技术和组织的大多数假设都至少有50年的历史了。结果，我们正在宣讲，教授和实践政策，这些政策与现实越来越矛盾，因此适得其反。”

考虑到易变的过程和元素的数量，很明显，如果没有用于指导改进工作的目标机制，就无法在短时间内取得显著成果。

固有的简单性

过去20年中，交付方法的大多数进步都集中在如何处理这些问题上。

o减少子系统的可变性o改善子系统之间的连接过程

在短时间内成功取得显著成果的组织向我们展示了这种机制的存在。这些公司利用控制任何复杂系统的固有简单性来实现所需的关注。实际上，限制理论基于以下事实：每个复杂的系统都基于固有的简单性。那么固有的简单性是什么？

让我们再次看一下系统B：

这个系统似乎有点复杂，它具有许多相互依赖，功能和资源，必须考虑。相互依赖意味着在任何时候的变化在其他时候都会产生重大影响。

再看两个系统：

系统A

系统B

并问问自己：影响整个系统的最低点数是多少？对于系统A，最小点数是4，但是对于系统B，单个点，即，它具有较少的自由度，因此较不复杂。这就是固有简单性的基础。

对系统的相互依赖性进行检查后发现，影响整个系统的因素很少。TOC将以上内容视为系统的固有简单性。

总之，固有的简单性确定了很少有因素可以控制系统的性能。系统越复杂，其固有的简单性就越深。

系统越复杂，它将具有更多的相互依赖性，并且通过影响系统中的一个点而对系统的其他部分产生影响的可能性也就越大。

我们如何衡量系统的性能？根据限制理论，可以使用三个本地指标来衡量系统的性能。首先是Thruput，即系统生成目标单位的速度。对于以营利为目的的组织，吞吐量是系统通过销售赚钱的速度。可以看作是通过销售进入组织的钱减去我们支付给供应商的钱。

第二个指标是运营支出，它是组织用于生成目标单位的全部资金。最后是投资，即与组织相关的资金。TOC的主要指标是吞吐量，它是决策层级最高的指标。

现在，由于很少有因素可以控制系统的性能，而Thruput就是系统生成目标单位的速度，因此我们可以得出结论，系统的Thruput由很少的元素控制。这些元素是什么？

固有的简单性在于任何系统的两个方面，在系统的物理方面，存在一个限制Thruput流量的控制元素，在系统的逻辑方面，也存在一个同样限制系统性能的控制元素。因此，很少有因素可以控制系统的物理和逻辑方面的性能。

控制系统物理方面性能的元素被称为薄弱环节或瓶颈。

瓶颈：瓶颈是无法满足市场需求的资源。换句话说，在一段时间内容量等于或小于对其需求的资源。

另一方面，控制系统逻辑方面的元素称为根冲突。

控制（指示）系统吞吐量的元素的适当名称是“系统约束”，因此，整个方法的名称是“约束理论”。约束是相对于其目标限制系统的元素。

为了增加系统的吞吐量，我们必须处理当前限制它的事情。限制是杠杆点，也就是说，限制不应具有负面含义，相反，它们使我们能够确定系统改进的要素。

综上所述，支配系统性能的要素是约束，这是系统的杠杆点，即我们关注的领域。

允许我们将少量约束转换为整个系统的量子改进的过程是什么？

定位的五个步骤

识别

系统限制。

识别约束意味着我们已经对它对整体绩效的影响程度有了一定的了解。否则，我们在限制列表上也会有一些琐事。

在公司内部，有几种限制的候选人，而且幸运的是，干预的可能性更大：从故障的机器或经常使用的机器，或者对机器制造的零件的需求大于其能力，工作量过多的人，无法获得足够订单以履行公司潜在能力的销售部门，无法缩短期限或提高质量水平的生产部门或数据处理部门要提供结果来不及做出决策，等等。要确定内部资源是否受约束，我们要做的就是在给定的范围内计算资源配置文件，并选择负载最大的资源。

利用

系统限制。

爆炸只是意味着从中获取最多的汁液。

一旦确定了限制或瓶颈，并且无需投入资金来修改其容量，除非替代限制资源非常经济，否则我们可以通过进行改进来利用它，例如确保现在使用其100％的可用时间。因为这是一个限制，所以可以确定工厂的生产率，或者更改经历该限制的产品或工作的组合，以减少其在限制中的时间，或者在即将进行限制之前进行预防性质量检查限制，这样就不会浪费时间去处理有缺陷的产品，这些缺陷产品以后会被拒收，或者减少了要处理的批次的大小。这在生产中有一些例子。

如果非限制条件不能提供限制条件所需要消耗的东西，则先前的决定将保留在纸上，这是一个空谈，永远不会付诸实践。

下属

其他一切都由先前的决定决定。

我们现在处于处理当前情况的状态。非限制并不是偶然的情况，我们可以对它们做一些事情。非约束应提供约束所需的内容。

从这个角度来看，如果其余资源消除了限制并开始实现较高的本地性能，则对系统的整体性能没有多大用处。库存和运营费用可能会增加，但利润不会增加。

提高

系统约束。

加薪表示“解除限制”。这是第四步，而不是第二步。如此多次，我们目睹了每个人都在抱怨巨大的限制的情况，但是当采取第二步时，就是剥削，而不是浪费我们所做的一切，事实证明，情况很多。因此，我们不要急于授权分包合同或启动精美的广告系列等。当我们完成了第二步和第三步，并且仍然有限制时，就该继续进行第四步了。

一旦系统的操作同步，便很容易开始克服限制所带来的条件，例如，通过获取信息系统，使我们能够获得有关公司实际情况的客观数据，将资源转移到系统的其他部分，修改产品组合，甚至改变公司的组织和文化模式。

如果在上一步中打破了约束，请回到步骤1，并且不要让INERTIA成为系统约束。

但这不是整个第五步。我们必须对此大加警告。限制会影响公司中所有其他资源的行为。一切都必须服从束缚的最大表现水平。因此，从限制的存在出发，在公司中，我们得出了许多规则，有时是形式上的，有时是直观上的。现在，限制已被打破。但是通常，我们不会费心重新审视这些规则。他们留在那里，因此我们现在有政策限制。

上面是集中精力的过程，分为五个步骤，一个直观直观的过程，同时也是不断改进的过程。

持续改进过程永无止境。改善速度将随着时间而变化。重要的是整个公司都对流程感兴趣并致力于流程，因此重要的不是改进本身，而是流程本身。这是抵制文化变革的主要绊脚石，因为“为什么？是什么限制了我们？还有另一种方法吗？因此，必须防止惯性成为系统的主要约束。为了解决这个问题，我们提供了“思维过程”工具。

通过利用系统物理方面的固有简单性，可使用这5个步骤来实现量子改进。这是一个持续改进过程。

这5个步骤已用于开发具有以下方面证明有效的OPERATIONAL LOGIC的已知解决方案：

生产：在工业运营和管理绩效方面，该解决方案旨在通过系统拉动物料，而不是使用称为DBR的系统将物料推入系统（在La Meta中进行了详细说明）。

DBR（Drum-Damper-Rope）是一种工业执行方法，以其三个组件命名。滚筒是工厂的物理约束：工作中心，机器或操作会限制整个系统生产更多产品的能力。地板的其余部分跟随鼓的拍打。他们确保滚筒有工作要做，并且滚筒处理过的东西不会浪费。

阻尼器可保护滚筒，因此您始终可以在其中流动。 DBR中的阻尼器以时间为计量单位，而不是材料量。这使得系统的优先级严格根据预期订单或生产订单在缓冲区中的时间进行操作。 DBR通常在系统的各个点上都需要缓冲区：限制，装配现场和交付现场。 S-DBR在交付时需要一个缓冲区。

绳索是工厂的工作输出机构。订单前只有一个缓冲时间才能将其适当释放到工厂中。在系统中早于时间缓冲区提取工作只能保证流程中的工作等于流程缓冲区中的产品。

分发：使用称为Pull TOC的系统，这在“不走运，没有必要，但不够”中进行了说明。

供应链的解决方案是将模型从推销库存更改为提存库存。

TOCTOC-VMI（供应商管理的库存）分销销售流程：这是约束理论的最新发展之一，在“不走运”中进行了讨论。

TOC最初专注于制造和物流，但最近已扩展到销售方向。首先，数据表明销售系统受到严格限制，TOC为增加公司的吞吐量=销售业绩提供了重要的机会。

项目管理：使用同名书中分析的称为关键链的系统。

基于所有项目看起来都像“ A”工厂的认识：所有操作必须收敛到可交付的期末考试。因此，活动同步是CCPM试图解决的常见问题。

财务和会计：将Trúput的会计与Trúput，库存和运营费用结合使用，并以此来制定决策。

o其他服务应用程序。

思维过程

很多时候，系统结构中的某些内容会阻碍5个步骤之一的最佳性能。

通过利用系统的逻辑方面的固有简单性，TOC思维过程用于克服这些障碍。

它们是一组工具，可让您回答三个问题：

要改变什么？-确定核心冲突或要更改的内容？-建立完整的解决方案o如何引起变化？-制定实施和行动计划

要改变什么？决定公司当前绩效水平的关于现实的错误假设是什么？

要改变什么？有哪些简单而强大的解决方案可以使您获得更高的性能。

如何引起变化？成功实施解决方案并尽可能减少阻力的策略和策略是什么

允许您回答这三个问题的逻辑TOC工具是：

当前现实树（CRT）

该树类似于许多组织使用的当前状态图。CRT（当前现实树）评估不良影响之间的因果关系网络。该技术包括通过在每个步骤中确定因果关系来检测根本问题（核心问题）。这些根本问题很少（它们代表政策约束），并且是我们在组织中观察到的不良影响（EIDES）的原因。

云或冲突图（CRD）

CRD（冲突解决图）是一种用于解决通常会使不良情况根源永久化的冲突的技术。该技术寻求的是提出一个问题，作为两个必要条件之间的冲突。

未来现实树（FRT）

这是一种类似于未来状态图的技术。当选择一些措施（注入）来解决CRT中发现的根本原因，从而解决CRD和FRT（未来现实树）中的冲突时，它将显示系统的未来状态，并有助于识别变化的可能负面结果（负分支）并在进行更改之前修剪它们。

必备树（PRT）

该技术用于识别新解决方案并与之相关。对于每个解决方案，都会创建一个新的现实。PRT（前提树）的主要优势是使从该策略中获得的注入成为基础，因为乍一看，其中一些（代表范式转换的注入）可能看起来困难或不可能。

过渡树（TrT）

TrT（过渡树）是一种在战术中具体化的技术，它将使所获得的解决方案得以成功实施；此外，在此步骤中，对经济需求（如果有）和预期收益进行了量化。此步骤用作后续和验证图，因为它包含解决方案预期的定量和定性效果序列；这些类型的树可以轻松转换为甘特图，以进行传统监控并作为实施计划。

战略战术树

S&T（战略与策略）是总体项目计划和度量标准，它将通过不断改进而成功实施。

六层抗拒变化

依次回答变化的三个问题会在人们中产生广泛的接受或说服力，这就是为什么在“约束理论”中有一个说服力模型称为六种抵制变革的能力，之所以这样称呼是因为人们倾向于在提出新想法时提出异议。必须顺序地遵循这些层次，因为很难直接识别我们要说服的人真正陷入其中的层次。因此，当说服过程应用于销售时，我们必须始终从第一层开始。

要改变什么？
1. 第一层：不同意第二层：我对解决方案有不同的看法。
要改变什么？
1. 第三层：解决方案不能解决整个问题第四层：是，但是解决方案具有负面结果
如何引起变化？
1. 第五层：是，但是实现解决方案存在障碍。第六层：非语言恐惧。

参考书目。

德明，爱德华兹。新经济学。第二版。 2000德鲁克，彼得。管理层的新范例，《福布斯》杂志。 1998.GOLDRATT，Eliyahu M.干草堆综合症。 Ediciones Castillo，第三版，蒙特雷-新莱昂-墨西哥。 1997年，戈尔德拉特（GOLDRATT），艾莉亚·M·艾伦·巴纳德（Alan BARNARD）。拉达（Rami），哥德拉特（GORDRATT）。约束理论导论。GOLDRATT，Eliyahu M. NoFuéLa Suerte。 Ediciones Castillo，第一版，蒙特雷-新莱昂-墨西哥。 2001.GOLDRATT，Eliyahu M.生产TOC Way.GOLDRATT，Eliyahu M.目标。 Ediciones Castillo，第二版，蒙特雷-新莱昂-墨西哥。 1992.GOLDRATT，Eliyahu M.战略与战术树。可靠的快速响应。详细到第4级。2006GOLDRATT，Eliyahu M.，Robert E. FOX。比赛。 Ediciones Castillo，第八版，蒙特雷-新莱昂-墨西哥。 2002年。

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