在这项研究中进行的深入书目分析旨在体现待处理对象的“最新技术和实践”，即物流链中的限制。在第一种方法中，将持续改进的概念以及正在困扰商业环境的不同改善哲学概念化，后者从批判的角度提出了自己的优点和缺点；然后继续分析采用系统方法进行物流管理的原因，对该术语进行细分并为企业家提供实用的结论，最后限制理论是决策中必不可少的管理哲学，它对于物流链中出色的限制管理的应用具有重要意义。
1.1持续改进。时尚还是必需品？
Goldratt博士1991年说：“创建组织是通过销售（吞吐量）来赚钱，如果不能实现吞吐量，那么为什么组织存在？”
埃斯科什（Escorches），1990年说：这是在分析组织中所有旨在获得结果的所有资源进行了协调或相同时进行分析的基础，这些部分的构成是为了实现最终结果，也就是说，每个真正的组织都应该假设有意识的目的是基于一系列条件的精确排序，这些条件既可以调节人与人之间的关系，也可以调节与组织其他资源的关系，如果这不起作用，那么混乱将占主导地位，不规范和缺乏协调，因此需要进行持续改进过程”。
持续改进是一种工作和生活的理念，旨在永久挑战既定目标，以实现更高的效率和卓越水平，从而获得客户的满意和喜悦，为组织，社区和社区带来更好的结果员工的生活质量。
换句话说：“持续改进是一种管理系统和理念，可以组织员工和流程以实现价值和客户满意度的最大化。
作为一个全球管理系统，持续改进提供了一系列工具和技术，如果在几年内贯彻实施，这些工具和技术可以带来出色的结果。” 当前，一个旨在持续改进的组织的发展甚至生存是不可想象的。（HéctorR. Formento）。
1.1.1持续改进过程
PMC只是考虑到每个组织至少都有少量的限制，因此采取措施消除组织在所有领域的改进所具有的限制。这些措施必须连续采取，这需要与公司生产直接或间接相关的人员的努力。当应用PMC时，每个人都必须参与：经理和工人都一样。该过程需要所述人员的知识和改进。
如果组织需要提高绩效，则必须进行持续改进。该术语中的每个词都有一个特定的消息：过程：表示相关的动作，步骤序列，而不仅仅是一组想法；改善：这意味着从市场认可的变量（质量，服务，数量，种类，条款和价格）开始，这组措施可以提高公司的盈利能力，并为公司带来与众不同的优势与您的竞争对手；连续的：这意味着，只要竞争者通过竞争来获得市场地位，一切竞争手段就必定是不断产生的（Pilar Arana，1994）。
1991年的Goldratt定义了持续改进……“任何能改善整体结果的东西，利润，都是一种改善。其他任何东西都可以养活我们的自我。他说，持续改进需要朝着生产能力的飞跃。但是，仅仅让公司的一部分做出这一飞跃是不够的。组织的所有职能和级别必须共同完成。
持续改进是提高组织现状的一种合理且反复的方式。（Abat，Molina，Caballero，2006年）
每一项改进都是改变。任何变化都被视为安全威胁”。因此，寻求有所作为的公司必须找到方法来克服因任何可能威胁到人身安全的事物而引起的自然的情感抵抗。
Goldratt，1995年指出：“唯一的出路是切断积极的改进与被认为是消极的变化之间的联系。
我们该怎么做？
公司的主要盟友之一是其员工的直觉。通过释放直觉，人们成为变更的所有者，从而切断了联系。
吞吐量是Goldratt博士词汇表中的神奇词，它用比索和美分来定义，它是系统通过销售（制造但未售出的产品）获利的比率，则不符合条件；它只会增加成品库存）。
为了消除局限性并提高任何组织的绩效，应该进行PMC，所有这些组织通常都旨在：
- 定义要实现的目标，以攻击或消除评估出的原因并对其进行优先排序;分析隐含这些偏离的原因和根本因素，并根据其影响对其进行优先排序;定义消除这些原因或克服缺陷的行动和项目;实施这些行动并监控其影响，根据是否实现结果进行审查，修改和强化；确定生产力和质量水平及其偏差；评估结果和新情况；认可并奖励所取得的成就；开始新的成就周期。
对于上述情况，已经赋予不同的作者定义如何开发PMC的任务。1989年的IMAI为此定义了五个必要步骤。
- 拉直：包括区分不必要的和必要的以及丢弃不必要的东西。整理东西：应该保留的东西，以便在需要时可以使用。清洁：此步骤是保持清洁工作场所个人卫生：从人本人开始，保持清洁整洁的习惯。纪律：表示要遵循车间中的程序。
面对IMAI提出的PMC所要遵循的步骤是非常笼统的戒律。
另一方面，作者马丁内斯（Martínez，1990）强调：目标是实现卓越并将制造转变为创新和竞争优势之源的公司必须采取以下阶段：
- 运营的变化制造系统的变化整个组织的变化
尽管作者认为没有必要在这些阶段同时采取行动。
这些要点构成了一种以全局方式处理PMC的方法。
另一方面，Ishikawa，1988，Deming，1989，Jurán，1990和Crosby，1991的素质教师提出了从不同角度解释的任何变化过程中存在的因素的本质特征，但是具有共同点。 ：
- 检查永远不是提高质量的解决方案，也不是警察的态度；高级管理人员的参与和领导对于产生急需的文化至关重要，在这种文化中，每个人都致力于提高质量； A评估质量的计划，除了培训所需的投资外，还需要整个组织的努力和长期投入；质量至上，工作日程是次要；实施针对性的新战略故障排除；问题出在系统上，只有管理者才能更改系统。
1.1.2总质量。持续改进方法
质量改进项目由已定义的问题（或改进机会）组成，并针对该问题制定了计划。像任何程序一样，它必须有资源（物质，人力和培训）和工作期限。质量改进是按照以下引用的结构化过程逐个项目逐步进行的：
- 验证任务诊断根本原因修复根本原因维持结果
在质量方面，全面质量（TC）方法也源于持续改进。Omachonu，1995年将TC定义为组织的所有职能和流程的集成，以便不断提高组织中生产的商品和服务的质量。目标是实现客户满意度。
TC基于几个想法。它涉及从公司所有职能的角度来考虑质量，并且是一个端到端的过程，在此过程中，各个级别的相互关联的功能都已集成在一起。
这是一种系统方法，它考虑了组织各个要素之间的所有交互。因此，系统的整体效率大于其子系统各个机会的总和。
TC的日益接受和使用是三个趋势的结果：
1.对日益激烈的内部和全球竞争的反应。
- 客户需要质量，我们在市场上找到的客户是不断发展的客户，是要求更高的消费者。该客户不愿意容忍缺乏质量，服务差，不接受借口，质量是有利可图的，质量是财富的来源，只有以产品和服务质量为特征的公司才能生存在市场上，他们臭名昭著，繁荣昌盛，整体素质提高了员工士气。
2.在质量差的地方，很容易产生挫折，冲突和混乱；浪费时间，工作量大，满意度低，从长远来看会导致竞争力下降，人员流失；
3.它旨在彻底改变人在公司中的作用，并发挥每个人所拥有的有限资源。
需要整合组织的职能。
- 组织的协同作用“客户为王”。
TC在各种行业和服务中的接受度。
撰写TC哲学的作者谈到了关键要素，例如：遵循流程的一般策略，高级管理人员必须担任经理的角色，建立与之相抗衡的业务文化的重要性。抵制变革并使所有员工参与进来；但是，这些作者没有提供实现它的方法。
1.1.3流程再造或持续改进
重新设计是一种方法，通过该方法从头到尾从根本上重新设计主要业务流程，使用所有可用的技术和组织资源，以客户的需求和规格为导向，从而在关键和现代措施上取得显着改进。性能，例如成本，质量，服务和速度。
根据Hammer和Stanton的说法，它是从根本上重新考虑业务流程并从根本上重新设计它们，以实现显着的性能提升。这个概念的关键因素是：对过程的方向，根本性的变化和预期结果的巨大意义。
它是一种技术，通过它可以深入分析公司内部流程的运行情况，以完全重新设计并从根本上改进它们。
流程重组是对公司职能组织效率低下的一种回应，它遵循的结构化方法包括：
- 确定关键的公司流程，将此类流程的责任分配给“所有者”，定义流程边界，衡量流程绩效，重新设计流程以提高绩效。
持续改进可以看作是数量变化的过程，而重新设计是一种根本性的转变，是质的变化。它不再只是在学习或经历曲线上移动，而是在跳入新曲线。
重新设计的原始概念已从各个角度受到严厉批评。这些批评大多数与失败的重新设计过程相对应。毫无疑问，重新设计为我们提供了极大的机会来显着提高组织的生产力，但是变更的设计和实施必须考虑到近年来商业环境中产生的经验。
有关重新设计的主要批评都集中在最初使用组织文化和员工在该过程中的作用的错误方式上。甚至最臭名昭著的支持者也加入了这种批评，他们承认许多失败是由于对上述问题的这种简单的看法造成的。
1.1.4对方法进行基准测试
衡量或比较组织与世界上任何地方的领先组织的连续过程，以获取有助于他们采取行动以改善其绩效的信息，称为基准研究或比较绩效研究。
基准测试是一种工具，通过该工具可以确定特定过程中的最佳实践，然后对其进行分析并将其纳入公司的活动。
根据MarisolPérezCampaña进行基准测试的阶段：
规划：在此阶段中，定义了特定的点，在这些点上有必要进行改进，并将其应用于基准测试，并指出和选择将要进行的活动中最具竞争力的公司或组织研究，制定研究计划，确定数据收集的目标。
分析：在将进行比较的公司或组织中获得必要的数据，对数据进行研究以了解公司的优势并将其与内部数据进行比较，从而对负或正差异进行量化当前的和计划的以便概述未来的行动并关闭分析周期。
整合：设定要实现的改进目标，并为每个目标确定一个行动计划，建立一个内部流程以实现目标的整合，重要的是提高公司各个级别的员工的敏感性。
行动：制定并执行最终行动计划，对计划进行持续监控，以评估改进结果并量化这些结果对运营计划的贡献。
成熟度：达到理想的领导地位，在企业管理流程中确定性和基准化的完全整合。
关于基准测试有几种定义，尽管它们在某些方面有所不同，但也应注意它们同意或提出了一系列共同要素。它们中的大多数都强调了一个事实，即基准测试是一个连续的过程，而不是在公司中应用时可以解决其问题的诀窍，而是在不断寻求最佳实践的过程中将一遍又一遍地应用的过程。行业。
基准测试通常被批评，因为它被认为是间谍技术。尤其是在竞争基准化的情况下。其他作者将其视为降低创造力的副本，从长远来看，这是有害的。
另一个论点是公司拒绝吸收进口的程序或过程。
1.1.5约束理论。真正的持续改进
Goldratt，1995年提出，要进行PMC，有必要不断使用限制的方向，它包括系统推理的原理，允许识别潜在的问题，构造有效和完整的解决方案，并创造出解决方案。免疫植入计划。
他的理论被称为约束或局限性理论（TOC），构成了管理理论中目前可用的最具创新性的方法之一，并且在商业领域中得到了迅速普及。
“商业科学”中可能出现的问题之一就是管理时尚，这是由著名作家写书，演讲，进行咨询和咨询而引起的，这引起了学者和管理人员的眼花occur乱，负面结果是，在许多情况下，这些趋势被认为是：“现在必须要做的事情，以前所做的事情是没有用的”。
尽管从这个意义上讲，关于TOC的书的作者并不明确，但很明显，他们提出的建议不是配方，也不要求拒绝先前的进展，相反，进入TOC要求公司处于一定水平。重要的演变。必须控制和保证供应商，过程和产品的质量，确保公司具有信息系统正常工作，并且拥有清晰的生产和库存编程与控制系统。也就是说，TOC并不是在取代它们，而是一种愿景，旨在在利用其他技术，工具和理念取得的进步的基础上继续前进。 TOC有两个完全可区分的部分，根据作者的说法，当同时使用它们时，它们将发挥最大的作用：解决小组问题（思维过程）和操作逻辑的方法（对生产，物流，人员调度，资源管理以及公司的会计和财务产生影响）。
TOC的持续改进方法是通过将（TQM）工作精确地集中在系统中最有效的点上来对全面质量管理（TQM）的完美补充。
Goldratt，1995年，概括地说，TOC（约束Teorhy）是指思维过程及其应用，其中“思维过程”是指构建“常识”的系统方法。
其他一切都是结果，也就是说，它由系统推理的原理组成，可以识别潜在问题，构建有效和完整的解决方案以及创建免疫实施计划。
根据Héctorde Bernardo（2000年）的说法，TOC是管理和改善公司的系统方法。
TOC是一种基于因果关系的哲学，旨在通过仅将精力放在限制因素上来优化组织的绩效。（Abat，Caballero，Molina。2006年）。
TOC由一系列因果过程支持的方法组成，这些方法旨在不断改善组织和人员。
局限理论（TOC）的中心思想是，每个真正的子系统（例如一个营利性公司）都必须至少有一个局限性。如果不是这样，系统将产生无限量的结果。对于以营利为目的的公司，它将产生无限的利润。由于限制是阻止系统达到其预期目的的因素，因此该概念适用于具有预定目标并且实现这些目标涉及不同资源的任何类型的系统；然后，想要获得更多收益的企业家或公司经理必须控制这些限制。
在这件事上真的不可能选择。限制是受控的，还是它们控制着其他所有事物。
约束将决定系统的结果，无论它们是否已知和管理。
Eliyahu Goldratt博士开发的OCD假定任何系统至少都有一个限制。如果没有，您可以生成无限数量的产品。
以这种方式思考，可以通过使用“链”类比来轻松地解释约束理论：“一条链的强度与其最弱的链接一样强。”
如果我们将组织视为一个链，每个部门都是一个链接，那么组织要实现其目标必须受到哪些限制？只有关注最薄弱的环节和约束条件，我们才能取得实质性的进步。
换句话说，如果约束条件决定了组织实现其目标的速度，则有意义的是，专注于约束条件将使它能够以更快的速度产生吞噬物。
TOC是一种管理方法，其工具集可以回答以下问题：要更改哪些内容？ （问题是什么？限制是什么？），切换到什么？ （我该怎么办？解决方案是什么？）以及如何带来变化？ （尽管存在变革阻力，如何在我的公司中实施该解决方案？）。该理论旨在吸引企业家的注意力，并将他们的创造力释放到与系统目标以及对实现这些目标影响最大的要素有关的结果上。这就是为什么进行变革的方式构成了这种思维方式或不断改进的支柱。
约束理论允许更改组织运作的范式，从而显着改善其绩效并提高利润。
限制无非是阻止公司相对于所追求的目标进行改进的任何因素。
约束是导致组织无法实现与目标相关的最高绩效的原因。通常来说，它们是错误的决策标准，Héctorde Bernardo说，2000年。
该理论的重要派生在于，旨在改善公司经济目标的决策和行动必须集中于限制。因此，在确定，使用和提出这些建议的范围内，公司将提高其盈利能力。由于执行以下操作始终受到限制，因此它成为不断改进的过程。
约束理论基于以下原则：所有公司都至少具有一个“关键约束”（薄弱环节），这阻止了它们产生无限的利润。这些限制分为两种类型：
- 身体上的限制；政治上的限制。
物理限制是生产系统中容量小于和/或周期大于满足系统最终目标所需的任何元素，这些限制通常是：市场，制造和材料的可用性表姐。
政治限制是阻止获得目标所期望结果的可能方案，范式和机制（Goldratt，1995）。这些通常是身体上的约束。
该理论旨在通过识别和使用关键资源来开发公司的综合管理系统，以减少流程中的库存并减少生产时间。
简而言之，TOC的第一阶段可以定义为寻找和解决工业过程中的瓶颈，系统地使用“良好意识”以及识别和克服有害生产力的反范式。的业务。
在约束理论（TOC）中，可以定义三个部分：
- 一套解决问题的工具，称为思考过程（TP），旨在逻辑上和系统地回答持续改进过程中的三个基本问题：要更改什么？变化，如何引起变化？思维过程产生的日常活动管理工具集，可用于显着改善重要的管理活动，例如沟通，更改实施和授权通过在生产，分销和项目管理等特定领域中应用思维过程而创建的创新且久经考验的解决方案。这是本研究的重点。
系统仅在极端情况下才会显示其局限性。在以下情况下，系统处于极端情况：
- 他尽了最大的努力；他要求最大，但他没有付出。
Goldratt，1995年认为，想要取得真正进步的管理者必须学会突破限制，而不仅仅是接受它们。致力于持续改进的五个步骤反映了这一愿景：
1.确定系统的约束。
这意味着找到不足的点，以便定义这些点在多大程度上限制了系统的整体性能。在这一步中应牢记：
- 限制的数量非常有限；请勿浪费使用限制；必须了解限制对组织的影响程度的值；
2.确定如何利用系统约束。
利用只是意味着最大程度地利用它，而不是浪费限制。非限制条件必须提供限制条件必须消耗或必须消耗的所有条件，但不能更多；
3.使其他所有内容服从先前的决定。
从属定义了不受限制的操作范围。其目的是保护与在日常操作中利用限制有关的决策集，也就是说，在该空间中应打开系统限制。
4.提高系统的约束。
这意味着该是时候了：
- 解除限制；添加越来越多的我们没有的东西；打破限制；使公司前进；以及
5.如果超出限制，请返回步骤1。
如果成功地遵循了这五个步骤，并且尤其不允许惯性来减慢该过程，则组织可以一个接一个地突破限制并继续前进。不要让惯性引起系统节流。如果突破了限制，某些事情将立即成为限制。
Héctorde Bernardo说，无论受到什么限制，其过程始终是相同的，2000年。
然后，应全力以赴以有效地识别和管理新限制。为维护旧限制而建立的策略应更改或删除。如果未开始执行此过程，随着分解的扩散，该过程将停止甚至退步。
将TOC理念应用为持续改进过程时，应考虑以下原则（Goldratt，1995年）：
- 工厂的产能不得平衡。系统的重点是流量平衡，而不是容量；利用率水平不是瓶颈，它不是由自身的容量决定的，而是由系统中的其他一些限制决定的。因此，它们应该被视为基于其他系统约束的瓶颈；保持资源处于活动状态并不意味着正在使用它。必须生成程序，以最大程度地提高成品产量并最大程度地减少库存和不可预见的影响；瓶颈中浪费的时间就是整个系统中浪费的时间，使用最短的时间来准备生产过程很方便。瓶颈资源；在非瓶颈操作中节省的时间没有任何价值，建议在可用的时间内计划尽可能多的更改，以处理小批量或最小化库存；瓶颈控制着成品和库存；安全库存仅应用于确保维持瞬时生产的预期水平；转移批次不必与生产批次相同；将生产批次细分为转移批次可提高操作的流动性；生产批次必须可变且不固定；必须同时考虑系统的所有限制进行编程。成品和库存；安全库存仅应用于确保维持瞬时生产的预期水平；转移批次不必与生产批次相同；将生产批次细分为转移批次可提高操作的流动性；生产批次必须可变且不固定；必须同时考虑系统的所有限制进行编程。成品和库存；安全库存仅应用于确保维持瞬时生产的预期水平；转移批次不必与生产批次相同；将生产批次细分为转移批次可提高操作的流动性；生产批次必须可变且不固定；必须同时考虑系统的所有限制进行编程。生产批次必须是可变的并且不是固定的；必须同时考虑系统的所有限制进行编程。生产批次必须是可变的并且不是固定的；必须同时考虑系统的所有限制进行编程。
考虑到该理念所基于的原则，必须将公司作为基于特定目标的相互关联的链接或零件系统进行分析。
可以将大多数公司视为将输入（原始物料）转换为可销售输出（最终产品）的相关过程序列。
在TOC中，经常使用链比喻。如果您想提高一条链的强度，最有效的方法是什么？我们会专注于最大的链接吗？我们是否对所有链接进行统一的改进？还是我们应该尝试找出最薄弱的环节，然后集中精力加强这一精确环节？
显然，相对于所付出的努力，最后的建议将带来最大的收益。
继续这种类比，强化链条的过程非常明确。
- 首先，确定最薄弱的环节，这是局限性。这种识别很容易，因为公司中的大多数流程都试图通过在流程的每个步骤中维护安全库存来控制需求波动和意外中断。这些在进行中的清单隐藏了问题，模糊了相互依存关系，并使得很难确定系统的真正限制；其次，如果链条承受更高的负载，则不要期望系统过载。比最薄弱的环节所能承受的，链条将断裂。最薄弱的环节应该决定整个系统的步调；第三，将改进工作集中在最薄弱的环节；第四，如果改进工作令人满意，最终，最弱的一环将改善到不再是最弱的一环，随后进行的任何改进先前最弱的一环的努力将几乎没有收益。在这一点上，必须确定新的最薄弱的环节，并为此进行改进。
限制理论提出了一种新的公司管理方式，而不会忽略先前方法的重要性，并且始终寻求最简单概念的认可。
考虑到它的假设可以促使公司回归到财务职能之外的公司可以理解的较不复杂的财务指标，这种方法显然对组织的经理非常有吸引力。限制理论在发展过程中认识到，公司的基本目标是金钱的产生，因此它权衡了财富创造过程对公司股东和其他利益集团的重要性。毫无疑问，约束理论的最重要贡献之一是它清楚地定义了不必使用100％的资源，因为只需要最大程度地使用带有约束的那些资源。
如果资源不被视为限制，则不应使用超出限制条件的资源，因为这会对公司造成问题，例如库存，高额成本和最广义的浪费。
当详细查看时，约束理论的财务含义不会超出对帐户或成本类别的简单分组。在任何情况下，这都不会损害其优点，因为这种新的分组可以更好地可视化公司的绩效，并且最重要的是，避免了将精力集中在有时不成功的活动上，例如成本分配流程。它的前提是不使“不可分配的”，“可分配的”远非违背传统会计技术，它只是在邀请人们将精力集中在提高绩效上，而不是将精力集中在不一定会以结局结尾的复杂而昂贵的技术上。良好的结果（Manotas Duque，ManyomaVelásquez； 2002年）。
总的来说，我们可以得出结论，强迫症是一种因果关系，它在质和量上都有其他管理哲学所宣称的飞跃，将注意力集中在限制“目标”范围的关键点上。
在这一点上，必须强调的是，强迫症并不与任何一种上述哲学脱节，而是它们相互补充和充实，实现了它们之间的协同作用。
所有这些哲学都是有效的。在这种情况下，TOC被认为是最完整的，尽管它会遭受如何实施的困扰，因为构成限制的过程的各个阶段都是非常笼统的，在文献中没有确定如何进行，因为确定局限性仅依赖于基于经验的概念分析，而没有提供结构化的过程。
1.2物流。竞争力的基本工具
新的竞争现实提出了一个战场，其中灵活性，上市速度和生产力将是决定公司生存的关键变量。从有效管理商品和服务流向最终消费者的角度来看，物流在这里起着至关重要的作用。
物流是一个随着时间而发展的术语。它通常与成品的分配和运输相关；但是，这是对它的部分赞赏，因为物流与货物和服务流程的管理有关，从原始点的原材料和投入物的获取到成品的交付都与物流有关。消费点。
Bernard Lalonde和Martin Christopher将物流定义为物料管理与物流的结合。
西班牙物流中心根据两个基本职能来定义此活动：物料管理，负责原材料和组件的供应以及制造操作中的物料流，直至成品的包装；和分销管理，它通过包装，存储和运输过程来考虑成品的包装，库存控制，直到产品交付或客户服务为止。
墨西哥自治大学的Antun博士从广义上将物流定义为：流程管理的关系化，即使商品流程与经济组织的信息管理同步。
根据ParadaGutiérrez（2003年）的说法，物流致力于系统地，综合地研究从原产地到目的地的物质，信息和财务流所开展的一系列活动，以向内部或外部客户提供在适当的时间以最少的费用为组织提供优质的服务。
物流是管理技术活动组织的艺术和科学，与需求，支持公司目标，预测和运营的信函的概念和处理有关它由SOLE（美国物流工程师协会）定义。
JIT方法，MRP和其他现代生产管理系统的好处孕育了这一概念，并以此作为企业物流或供应链管理的名称，以此作为指导生产过程的方法。认为流程的四个基本部分（残渣的供应-生产-物理分布-物流）应该融合，和谐地结合在一起，这是以尽可能低的成本获得足够水平的客户服务而又不造成任何影响的唯一方法对环境的破坏（Cespón，2001）。
物流是与利益相关者相对应的，固有地管理系统所有流程的业务活动（Abat； Caballero； Molina，2006）。
它是一种高效的管理，可以协调和集成计划，执行和控制从供应商，公司内部到消费者（客户）的物料流以及与物料流相关的流所需的一组活动，并以此为交付对象在适当的时间，所需的数量，所需的条件下以最低的成本生产产品。
物流是组织“水平”进行的过程，影响其每个功能和任务，因此，有必要生成一个足够的信息系统，使所有利益相关者都参与其中，即度量和控制全球价值创造过程。物流活动之间以及公司与各个领域之间的这些相互关系，提出了一个集成的系统，其中每一项活动都需要充分协调以优化业务流程的运作，降低成本并提升客户服务水平。
整合的思想是基于这样一个事实，即为客户创造的价值不是在特定的地方产生的，而是在整个物流链中产生的。因此，物流管理成为组织图1竞争策略中的重要工具。
图1：竞争力之路。资料来源：Acevedo；I.戈麦斯（2001）。
商业物流系统具有不同的定义，将在其中定义其主要组成部分。如果以物流为骨干的物料流作为参考，则可以确定物流系统的以下子系统（Taboada，1993）：
它包括所有允许那些从供应商点转移到公司的原材料，材料，零件和组件的活动。该子系统还负责将这些物料从原材料仓库转移到生产区域。因此，它包括运输，装卸，储存，库存管理，质量控制等活动；
该子系统适当地负责制造，即将不同的工作对象（原材料，材料等）转换为成品，因此除了制造活动外，它还必须包括运输，储存，处理，质量控制，库存管理等；
通过该子系统，可以将以前的子系统交付给他们的成品带给消费者。它包括执行存储，处理，运输，包装，库存管理等。
这样，所有涉及原材料，物料和其他投入物移动的活动都是物流流程的一部分，并且所有为将上述要素转换为成品提供充分支持的任务：购买，存储，库存管理，设施和机械的维护，安全和工厂服务（水，气，电，燃料，压缩空气，蒸汽等的供应）。
物流活动必须相互协调，以提高整个生产系统的效率。
因此，不应将物流视为孤立的功能，而应将其视为为客户创造价值的全球过程，尤其是整合任务的过程，以更快的速度对市场做出最低的成本。可以理解，物流管理是对原材料，半成品和成品以及相关信息进行有效，经济流动和存储的计划，实施和控制的过程。
彼此之间以及与公司各个区域之间的物流活动之间的这些相互关系，提出了一个集成的系统，在该系统中，每一项活动都需要适当的协调以优化业务流程的运作。 ，降低成本并提升客户服务水平。
1.2.1为什么将物流管理视为系统？
到目前为止，已经有很多关于在物流管理中应用系统方法的必要性的讨论，但是直到今天，上述方法还没有科学依据，因此作者通过使用统计方法来确定任务。验证此系统方法以及在公司中应用它的需求。
在研究中，以作者的观点来看，这些概念为物流一词的发展定下了基调，有可能看到第一个概念中的物流仅归结为物料的移动，后来又变成了物料的管理。技术材料流。在稍后的阶段，出现了新的术语，例如与物料技术流程和客户相关的信息，这些最终将成为此功能的中心。当需要使用存储功能来满足开始成为客户的消费者的需求时，与存储功能相同的功能就开始发挥真正的作用。
然后，这些进步给组织的财务流程带来了极其令人鼓舞的结果，这与物流管理的椎骨同时被假定，所有这些都导致物流成为提高竞争力的基本工具，直到现在为止随着相关信息的发展成为信息流；行为者之间的关系以及加强这些行为者（社会和经济）的需求导致了该术语的发展高峰，从业务功能转变为管理哲学，即供应链管理。为了使所有公司的利润最大化，对多家公司的活动进行了协调（实现目标）。
在该术语的演变过程中，出现了类别，其中包括物流管理的一系列活动，甚至包括职能，作者将这些活动分为三个基本维度：技术-物料流的管理，以客户为中心和有效性。对这些维度中的每一个进行批判性分析会导致在物流过程中以一种或另一种方式存在的元素的生成，特别是在这些维度中的每一个方面，被提议供专家考虑，由作者通过抽样选择通过调查将这些要素随机放置在有意识的前提下，他们是有意识的。
通过调查收集的数据在社会科学统计计划（SPSS）中使用最近邻法通过聚类分析进行处理，得出了两个变体：根据案例，由作者选择的受访者。这项分析报告了作者令人鼓舞的结果，观察到在十点距离之内，受访者的意见仍然存在很大差异。这证实了作者的标准，即在物流管理中必须采用系统的方法，因为受访者之间的差异在于对属于每个已定义维度的项目的重视程度有所不同，但是巧合是基于这样一个事实，即所有尺寸的项目都包含在选择中。
进行的另一项分析是按变量进行的，其中观察到，在变量之间的距离相近，相距五位，受访者的意见在物流系统中的处理，存储，库存和运输以及规划和组织变量中是重合的，尽管这些变量在不同的决策级别上可能具有较高或较低的值，但它们存在于物流链的所有子系统中，表明了上述采用系统方法的需求。
在本问卷的第二部分中，受访者定义了他们认为是组织物流管理条件的参与者，可以将他们分为三大类：客户，变压器和供应商；尽管受访者之间在哪个角色上具有更大的相关性存在差异，但作者认为，所有角色都以一种或另一种方式发挥着根本性的作用，因此给它们中的任何一个赋予更高的优先级是不一致的。考虑到它们之间建立的每种关系的脆弱程度和重要性，定义它们之间的关系至关重要。应该强调的是，外部行为者与有关组织之间的关系比内部行为者之间的调解要脆弱得多，因此比起内部行为者之间的调解要难于改善和维持，由于内部力量的更大，必须克服这种关系才能实现最大的发展。组织。
1.3物流与管理限制
整合的思想是基于这样一个事实，即为客户创造的价值不是在特定的地方产生的，而是在整个物流链中产生的。因此，通过约束进行管理已成为组织竞争策略中的重要工具，因此其出发点是响应组织的基本目标。
为了实施限制管理，必须分析物流系统各组成部分的同步性，这将使敏捷流程能够快速响应不断变化的，日益增长的需求，有必要解决物流系统的问题以下子系统：
- 供应物流将采购，接收，存储和库存管理的功能组合在一起，包括与供应商的搜索，选择，注册和监视有关的活动；工厂物流，包括维护活动和维护服务。工厂（水，电，燃料等的供应）以及工业安全和对环境的关注物流配送，包括将成品配送到不同市场的活动。生产和销售职能之间的联系。
可以将供应和工厂服务子系统归为生产物流，因为这两个子系统都与制造商品和/或提供服务的任务紧密相关。
彼此之间以及与公司各个区域之间的物流活动之间的这些相互关系，提出了一个集成的系统，在该系统中，每一项活动都需要适当的协调以优化业务流程的运作。降低成本并提高客户服务水平，这已经在前面进行了演示。
在物流系统的设计中，子系统之间必须紧密协调。实现此目标是在不同组织中进行分析的核心思想，目的是根据客户保证所有链接之间的操作比例。
以上所有证据证明了物流管理在确定限制对客户服务的影响方面的作用。
正确管理商品和服务流至关紧要，这不仅是要减少与供应，生产和分配过程有关的成本，而且还要对客户要求做出快速反应。
约束管理是一种计划，组织，评估和控制复杂系统的方法。与大多数管理方法相反，“约束管理”是一种系统方法。它不是将复杂的系统视为其独立管理的部分的总和，而是与由相互依赖的部分组成的整个公司和组织接触。
戴明在他的《工业，政府和教育的新经济学》（1993年）一书中对系统方法进行了如下描述：
优化是为实现既定目的而协调所有组件的工作的过程。优化是一项管理任务。
每个人都从优化中获胜。在某些时候，除了优化系统之外，任何其他操作都会给每个组件带来损失。每个小组都应以其所属的更大系统的优化为目的。”
以上所有这些表明，每个组件的职责是为系统贡献最大的价值，而不是最大化其自身的生产，利润或销售或任何其他衡量竞争力的方法。为了优化整个系统，某些组件可能会无所适从。
提出的“按约束管理”的根源由有关系统的定义及其运行原理组成。约束理论的核心概念之一以及由此产生的管理规定是，复杂系统具有与链类似的想法：整个链并不比其最薄弱的环节（系统约束）更强大。 。约束管理试图通过管理最薄弱的环节来挖掘整个系统的潜力。
在动荡的商业世界中，上市速度成为创造价值和在竞争中取得良好地位的重要工具，因此需要分析系统运行中的两个重要变量：
根据（Acevedo，1996），性能和周期是物流流程中区别的基本变量。每个过程都有一个吞吐量，并以给定的周期进行。该周期与所讨论过程的物料流管理的组织有关。性能与流程的能力相关，该能力不具有静态行为，但与一组随时间变化的因素相关。
生产能力概念的定义具有很高的方法论意义，因为所有计算和分析的程序都源于此。
不同的作者已经提出了这个概念：
- “这是在充分利用可用生产资金的情况下所能获得的最大产品量”（Albertina Fundora，1987）；“这是某工序的最大生产率”（Schroeder，1992）；“这是某生产企业中可能的最大产量”。在一定时期内（或原材料的生产量）达到客户要求的术语和质量，充分使用并符合规定的工作方式，设备和可用的生产区域”（Acevedo，1996年）。
该概念在其实际应用中以以下方法原则为前提：
- 公司的生产能力的计算是通过其车间或被视为基础的集合体来进行的，该车间或聚集体被定义为使用公司最高工作费用，需要更多投资或使用技术的那一点。获得成品的特性。系统的容量由限制链接或瓶颈决定，其优化通常需要少量投资，或仅需采取各种技术组织措施；生产能力还取决于产品类别的结构，其变化它与生产能力的变化有关；必须根据设备和生产区域的时间资金的最大利用来计算生产能力，从被认为对所分析的公司类型而言是合理的工作制度中确定，而不会因劳动力，原材料等问题而对上述制度产生影响；生产能力以与该公司相同的单位表示表示生产，即以实物单位和/或价值表示；计算生产能力的关键点是使用每个车间，部门或集团的不同产品类别的时间支出规定设备；在计算生产能力时，应考虑公司所有可用的生产设备；产品质量和设计的变化意味着生产能力的变化（增加或减少），这取决于生产过程中的劳动强度差异。大小和结构。
因此，在前面考虑了以下内容：
- 必须将每个过程的能力平衡视为随过程本身状况评估而随时间变化的幅度；一方面是公司和环境之间的关系，另一方面是管理层的行为，它们试图修改影响能力的不同因素；能力平衡必须是管理层的永久关注，并涵盖所有流程物流链中的各个环节：制造，服务，仓储和运输。
前提是能力和周期概念之间的充分集成，其中系统的所有过程都被客观地执行，这是实现当前动力要求的竞争力的关键因素。
如今，公司在动荡，竞争日益激烈的环境中开展业务，必须在几乎没有资金的情况下工作，消除库存，减少周期并快速响应客户，而这作为生存的条件，需要根据客户，市场和环境的成本最低。
1.3.1限制物流管理。当前的需求。
考虑到当今世界具有竞争力的需求，解决方案在于将客户及其需求放在生产系统的关注中心，并通过物流方法从客户和他们的需求出发，并应用TOC管理理念来协调生产流程。组织为使他们满意而做出的努力，定义了要遵循的程序的专门知识。
为了加速变更并将其转变为真正的持续改进过程，有必要找到一种机制来使组织以全局方式进行管理，并以连续而系统的方式回答三个问题：变更内容，变更内容以及如何实现变更。
由于使用了TOC并已识别并充分管理了限制条件，因此可以在短时间内实现重大改进。
因此，要确定生产或服务系统的局限性，就必须从这种后勤方法开始，制定必要的指南以指导研究的执行，该指南可以作为一种方法用于任何实体。
结论
通过详尽的书目审查，可以得出以下结论：
- 由于公司的经营状况动荡，因此公司需要进行持续改进流程，这会增加环境威胁并危及他们的生存，尽管这也为他们提供了广泛的发展机会，并且这些是必须加强的。限制理论构成物流过程中的一个集成理念，这是因为它的有效性以及因为它保持了每个改进过程必须保留在任何类型的组织中的逻辑，通过限制进行管理必须必须采用一种方法物流，这导致进行持续改进过程以实现对资源的正确使用。由于缺乏执行TOC的方法，因此需要进行后续研究以纠正这一缺陷。
参考书目
1. AcevedoSuárez，JoséA..物流系统中的容量管理。哈瓦那市：社论ISPJAE，1996年。-20页。
2. Ballow，Ronald H..商业物流。控制和计划。哈瓦那市：《科学技术》，1985年
。3.费尔南德斯·里维拉，亚历杭德罗。关于约束理论的最理性的问题。哥伦比亚：社会考虑一下哥伦比亚，1989年。-9p。[email protected]。
4. Goldratt，Eliyahu。比赛。墨西哥：卡斯蒂略杂志，1995年
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