约束理论toc约束理论

限制理论的持续改进：

约束理论由Eli Goldratt于1980年代初期首次描述，此后一直在工业中广泛使用。这是一组思考过程，它使用因果逻辑来了解正在发生的事情，从而找到改进的方法。它基于这样一个简单的事实，即任何范围的多任务处理都只能以最慢的速度移动。加快过程的方法是使用最慢的催化剂，并使其发挥作用，以加快整个过程的速度。该理论强调了主要限制因素的难以捉摸，发现和支持。在描述这一理论时，这些限制因素被称为约束或“瓶颈”。

当然，限制可以是个人，团队，设备的一部分或本地策略，也可以是缺少某些工具或设备的一部分。

约束理论toc约束理论

Banna恰恰提醒我们，E。Goldratt所著的《 LA META》一书强调了约束理论（TOC-约束理论）的应用，其核心思想是在每个公司中至少存在一个限制条件。 。如果没有，它将产生无限的利润。由于限制是阻碍公司获得更多利润的因素，因此任何旨在实现此目标的管理层都必须关注限制。TOC是用于管理和改善公司的系统方法的事实。简而言之，它基于以下思想：

任何营利性公司的目标都是持续赚钱，即通过满足客户，员工和股东的需求。如果您赚取的金额不无限，那是因为某些因素阻止了您：您的限制。

与看起来相反的是，在每家公司中，只有少数限制使您无法赚更多钱。限制并不是稀缺资源的代名词。拥有无限数量的资源是不可能的。通常，错误的决策标准是使组织无法实现与其目标相关的最高绩效的约束。

生产：如何改善目录：

约束理论是从其“生产优化计划”发展而来的。所有分析的出发点都是目标是赚钱，而这样做必须增加吞吐量。但是由于瓶颈所致，E。Goldratt将注意力集中在瓶颈上，从而产生了导致“约束理论”的“ OPT”程序。如果无法出售这些设备，则可以实现对装机容量的整体使用，从而将工厂引向目标的相反方向。 E. Goldratt计划中的原因很简单：库存增加，运营费用增加，并且吞吐量保持不变；与目标完全相反。和。Goldratt认为，每个人都认为解决此问题的方法是拥有一个平衡的工厂。这样理解，是指一种工厂，其中每种资源的容量完全符合市场需求。

这似乎是理想的解决方案。每种资源产生的产能为100个单位的成本，由于每种资源需要制造100个单位（市场需求）而完全吸收了成本。

基于这种理论上的解决方案，公司将竭尽所能地平衡其工厂，以使每种资源的容量与市场需求相匹配。

假设有可能，一种生产性资源的生产能力从150个单位减少到100个单位。这样，运营费用减少了，并且库存和吞吐量也可以保持不变。

但是根据E. Goldratt所说，所有这些构成了一个非常严重的错误。使每种生产性资源的能力与市场需求相匹配无可避免地意味着损失吞吐量和增加库存。

给出的原因如下：E. Goldratt区分了两种现象，称为

依赖事件-必须先发生一个事件或一系列事件，然后才能开始另一个事件或一系列事件。为了预先满足100个需求，第二生产资源必须制造100个单位，而在此之前，第一生产资源必须制造相同的数量。

统计波动：假设从属事件将发生而没有任何改变是乌托邦。波动会影响不同生产资源的活动水平，例如：原材料质量，人员缺勤，机器故障，断电，原材料短缺甚至需求下降。

当工厂处于平衡状态时，这两种现象的结合会产生不可避免的失配，从而导致产量损失和库存增加。

可以注意到，TOC在许多国家和商业活动的各个方面都得到了成功应用：运营（商品和服务），供应链管理，项目管理，决策，营销和销售，战略管理和人力资源。

毫无疑问，通过识别和适当地管理限制，可以在短时间内实现重大改进。

作为一个过程，TOC的结构是迭代的，着重于系统的约束。

确定了两种限制类型：

通常与市场，制造系统和原材料可用性相关的物理限制。

通常是物理约束背后的策略约束。例如; 规则，程序，评估系统和概念。

迭代改进步骤的顺序取决于要分析的约束的类型。

TOC的改进是指在不违反必要条件的情况下寻求系统或公司的更多“目标”。为了更快地实现目标，有必要打破几个范式。最常见的是：

操作该系统，就好像它是由独立的“链接”而不是链条组成的。

根据会计成本而不是根据对目标的贡献（吞吐率）来做出包括定价在内的决策。需要少量相关数据时需要大量（海洋）数据。从其他系统复制解决方案，而不是根据逻辑“效果—因果—效果”关系的方法开发自己的解决方案。

持续寻求改进需要一种衡量系统和一种涉及并鼓励员工参与的方法。要定义测量系统，必须定义目标指标集。在TOC，企业的目标是现在和永远赚钱。目标的衡量将通过指标来完成；吞吐量（T），库存（I）和运营费用（GO）。TOC推荐的方法是Socratic，该方法鼓励员工参与，开发自己的解决方案和团队合作。TOC赞成采用涉及“知道如何做”的方法，而不是使用外部顾问。

OCD的系统方法：

a）识别系统限制：限制是确定操作过程的变量。可能有不同类型的限制，最常见的限制是物理限制：机械，原材料，人工等。

b）开发系统的限制：这意味着寻找一种方法来获得最大可能的限制。

c）使所有内容都达到先前的限制：整个方案必须以限制（鼓）所设置的速率工作

d）提高系统的限制：意味着要执行一个程序来提高限制的活动水平。例如外包

e）如果在先前的阶段中取消了限制，请返回步骤a）：永久性使用出现的新限制。

• 任何营利性公司的目标都是持续赚钱，即通过满足客户，员工和股东的需求。如果您没有获得无限的收入，那是因为某些事情在阻止您：您的限制，与表面上看起来相反，在每家公司中，只有少数限制使您无法赚更多钱。拥有无限数量的资源是不可能的。通常，错误的决策标准是阻碍组织达到其目标的最佳绩效的约束，唯一的改进方法是系统地识别并消除约束。TOC提出了以下流程来管理公司并集中精力进行改进：

DBR系统（鼓，缓冲区，绳索）

这是一个迭代过程，我们可以用以下简化方式描述它：

1. 使用交货日期安排向客户的产品交付计划，考虑交货计划和调度绳索计划产能约束优化产能约束计划，并考虑到原材料和组件的启动计划它计算约束程序以及内部和装配绳索的程序。

生产计划过程的细节取决于每个特定的情况，在手动实施的情况下必须予以考虑。在由基于TOC的商业软件支持的实现方式中，它已经考虑了每个生产系统的绝大多数特性。

应该注意的是，整个工厂没有编程，只有确保系统控制的最小临界点。这种进行方式具有几个优点，其中包括：

- 在不失去控制的情况下，可大大减少操作编程时间。

-因为随机波动的传递被最小化，所以重新编程的可能性被最小化。

DBR模型的基础

在所有工厂中，都有一些产能受限的资源。 DBR方法认识到这种限制将决定整个工厂的生产率。产能受限的主要资源将被视为“鼓”，这将决定整个工厂的生产速度。您还需要针对限制因素建立库存“缓冲区”。该缓冲区将保护工厂的生产量免受非瓶颈因素引起的任何干扰。最后，为确保库存不超过缓冲区规定的水平，必须限制将物料释放到工厂的速度。必须将“绳子”从瓶颈绑到第一次操作。换句话说，材料释放到工厂的速度将取决于瓶颈产生的速度。

DBR模型的阶段

a）第一步将考虑瓶颈资源（CB）的有限容量和它要满足的市场需求，

安排其生产时间b）第二步将安排非CB的其余资源的生产时间

c）对CB的后续操作进行编程是一项简单的任务。一旦零件在CB中完成，就计划进行下一个操作。后续的每个操作（包括组装）仅在上一个操作结束时开始。

d）复杂的事情是对先前的操作进行编程，并保护CB免受先前资源中可能发生的干扰。

e）假设大多数可能的干扰不超过两个工作日，那么在时间缓冲区中保护三天将足以保护吞吐量不受瓶颈的影响。

f）下一步是从瓶颈开始编程，以时光倒流。紧接在认证机构之前的操作将安排在必不可少的部分，计划在CB中使用之前三天完成

g）前面的每项操作将以类似的方式进行回顾性安排，以便所有部件可用赶紧进行下一次手术。

h）以这种方式，可以生成满足方案所有要求的程序和时间缓冲区。可以在时间缓冲区内克服的先前操作中的任何干扰都不会影响设备的吞吐量。

i）剩下的定义是如何购买通过组装构成最终产品一部分的产品的其他部分（数量和周期）。

j）重要的是，与需要一部分CB形成最终产品的组装操作相比，还应生成此零件的缓冲库存。该缓冲区的目的是保护组装程序，以防可能在未通过CB的零件供应中发生干扰。

尽管这是事实，并且人们公认这部分开发是E. Goldratt所做的所有贡献中最可赎回的部分，但我们想知道，采用现代和更新概念的“及时”方案的应用是否不能完全响应这种编程模型由E. Goldratt提出。但对他而言，情况并非如此，他甚至通过缓冲库存的存在来强调自己与JIT的区别。这清楚地表明他们缺乏对这一主题的知识，因为他们参与了普遍存在的错误，即准时制是零库存的代名词。

设置“ DRUM BEAT”

第一项活动是识别CCR。

根据CCR建立的生产节奏，确定工厂的MPS的步骤如下。

首先，定义程序以使用其最大容量处理CCR中的订单。这将包括定义生产顺序，生产批次大小和转移批次。

如果CCR不需要设置，则生产顺序必须基于交货日期。生产批量大小必须等于订单大小。唯一要定义的变量是转移批的大小。少量的转储批次可导致更好的物料流，更低的库存水平，但处理效率更高。

如果CCR需要设置，则必须确定生产批量。设置时间长会导致批量生产，这将严重影响客户的交货时间和库存水平。在寻找相同产品以增加要处理的批次的情况下，批次大小的定义与生产顺序有关。

该程序的其余部分（针对非CCR资源）是在前一个程序的基础上开发的。

确定“绳索”

绳索的功能是在整个工厂内有效地传达支持MPS所需的行动。

绳索开发应仅考虑相关的详细信息，这些信息会传输到生产系统中的特定和关键点，称为计划发布点。除了CCR，还有：

因此，应将重点放在最大化利用和改进计划上，以解决瓶颈资源。

充分利用和投资非瓶颈资源会增加库存和运营支出，而不会增加吞吐量。

激活资源是指使用它来处理材料或产品。

使用资源意味着它有助于产生更多目标（T）。

-组装阶段的表现取决于RB建立的节奏。

-如果过度激活RNB，结果将是积累库存

在组装之前的过程中。

-因此，RNB的性能取决于RB的性能。

-我们得出结论，T和如何操作RNB取决于RB。

限制理论的实施

关键链项目管理（约束理论）为您的项目组织提供了以下好处：

		项目将更快地完成。
		团队的士气和效率将得到提高，因为他们将在一个充满不确定性并且避免微观管理的环境中工作。
		项目经理，资源经理和执行人员将拥有一种简单，非常有效的宏级别方法，用于使用交通信号灯评估项目绩效并做出资源决策。
		高管们将拥有一个有效的工具，可以利用项目时间安排能力，根据项目优先级和组织能力来做出项目决策。

为了获得上述好处，您需要建立一个完整的项目环境，将人类行为和方法的要素整合到一个有效的操作单元中。Project Scheduler 8通过软件中的内置Critical Chain功能使方法的实现变得容易。人的方面要求从高级管理人员到项目团队的每个人都理解并“购买”这些概念。

限制类型：

限制是限制系统实现其创收目标的任何要素。

每个系统或公司都有限制。

市场限制：产品的最大需求受市场限制。能否满足取决于系统覆盖已建立的成功因素（价格，响应速度等）的能力。

材料限制：吞吐量受到足够数量和质量的材料可用性的限制。短期内缺乏材料是编程，分配或质量不佳的结果。

容量限制：这是因为设备的容量无法满足其所需的需求。

物流限制：生产计划和控制系统中的固有限制。在该系统中建立的决策规则和参数可能会对生产的平稳进行产生不利影响。

行政限制：公司定义的限制吞吐量生成的策略和政策。EOQando并鼓励局部优化。

行为限制：员工的态度和行为。“一直忙”的态度和容易工作的倾向。

实施计划：

容量受限的资源（CCR）

偏差可能是未满足流量的数量和/或时间的结果。

CCR可能是瓶颈资源，也可能不是。

瓶颈资源包含了数量元素。

CCR涉及数量和时间。专注于CCR！

RB可能是CCR，因为它容量不足。

可以通过资源负载分析来确定不是瓶颈的CCR。

同步生产的方法

目的是通过有效管理库存和运营费用来满足吞吐量期望。

鼓式缓冲绳（DBR）系统是TOC推荐的用于同步生产的方法。

DBR系统的应用始于制定主生产程序（MPS）。

MPS首先在CCR中进行详细的生产编程。这为在地板上安排生产和确定与客户的承诺奠定了基础。由CCR定义的生产节奏称为鼓（drum）。

生产系统的固有可变性要求在结果程序中建立松弛因子。这种松弛将通过在松弛时间（称为时间缓冲区）中加入处理时间而发生。

最终的生产计划通过对物料需求和非CCR的其他资源的计划来完成。这是通过称为“绳索”的过程完成的。

利润公司最重要的是具有社会功能：创造更多更好的实际工作资源（创造价值）。也就是说，它们必须在维持“宏观体系”中所有各方（公司，地区，州，国家，世界）的“双赢”的同时发展。但是，为了实现并维持这种社会功能，公司需要产生附加值，这通常称为利润。

因此，公司的“目标”通常与利润的产生有某种关系。该目标通常表示为有效投资回报率（REI），这意味着：投资于公司的资金产生的收益高于正常的货币成本（银行）。如果公司在股票市场上，则目标计量器是经济增值（EVA），因为它考虑了每股收益，所以它比“ REI”更严格。

如下图所示，该目标伴随着一些“必要条件”，例如：1）客户和供应商的满意度，2）员工和工人的满意度，3）对环境（生态）的照顾，4）现金流量和其他一些（总数不超过9个）。

箭头之间的“椭圆”表示缺少任何“必要条件”会阻止目标的持续改进。但是，重要的是要注意，“目标”应该趋于无限，而“必要条件”应该只保持在竞争范围内，因此，改善公司目标始终是“双赢”的主张。这是实现所述目标的持续改进的方式。

关于“必要条件”表，每个公司都可以选择它认为最方便的表，只要它们能真正直接反映出在所述必要条件下的重要信息即可。

对于我们将要用作“ REI”的“ La Meta”仪表，我们需要首先定义一些参数，因此我们将讨论“ 3 Dineros”：

#1所讨论的时间段内（通常每月）产生的货币或“ TRUPUT”（T），即“净销售额”与“ 100％直接投入的成本”之间的差额。

#2由系统或“库存”（I）投资的资金，其中包括以资产和存货的价值作为原材料成本100％直接的价值，包括应收账款。

#3系统或“运营支出”（GO）所花费的金钱，包括所花费的所有金钱，包括：工资，薪金，废物，能源，折旧，税金和其他所有金钱。

给定这3个通常构成公司所有运营资金的资金，我们可以将目标定义如下：

利润= T-GO利润=

（T-GO）/ I

给定获利能力方程，如果公司每年的获利能力为35％，而银行以每年25％的利率放贷，则“有效投资回报率” REI = 10％。

鉴于«TOC»提出的“ T，I和GO”仪表的简单性，整个组织都有可能理解它们，从而对它们产生有利的影响。

你们中的有些人会说“整个组织都知道公司的营业利润对我来说似乎不对劲”，没问题，您可以以关系的形式使用这些相同的计量表，例如：

生产率= T /

旋转= T / I

这些关系没有单位，因此仅是数字，但它们与公司的“目标”直接相关100％，这是非常重要的，因为它是我们要提高到无穷大的唯一变量。

咨询限制理论-在维护功能管理开始时使用限制理论和队列处理

限制理论主要集中在通过平衡，协调和同步的工作站价值链寻求完美的商品或服务流，从而实现较低的运营成本，减少库存并增加销售。

在维护部门的情况下，上述所有条件均适用，因为一方面，维护功能不过是从已知的初始条件到条件而为“所提供的服务”增加价值的有序活动集。最终产品必须符合在指定时间内负责增值的实体（维护部门）与接收增值的实体（内部客户）之间建立或商定的质量和安全参数。由于所提供的服务是无形资产，因此我们可以将“工作请求”作为服务在其初始状态下的有形要素，将“正在处理的工作单”作为服务中的有形要素，将“已完成的工作单”作为要素。最终状态下的切实服务。

另一方面，关于预期结果，我们可以建立直接关系，因为运营成本是维护费用，所以存货将以工单（无人值守和运输中）表示，而销售则是可以直接与服务级别相关联（在给定的时间内处理的请求数）。

根据约束理论，实施的第一步是确定瓶颈（确定系统中流速的服务站），然后将优先级分配给要执行的作业，最后使系统平衡。 。此过程是重复的，因为随着系统的外部或内部条件的变化，会出现新的瓶颈，从而带来新的纠正措施。

通常，工作请求来自三个主要来源：预防性和预测性维护的结果，生产区域或一般工厂服务的需求或需求，以及旨在解决与流程增加相关的流程改进的修改。生产，安全和质量，或降低成本或环境影响的风险。

首先要做的是建立维护功能的流程图，并通过它模拟有形元素的流动，然后，必须确定不同的工作站并选择最慢的工作站。该工作站将被识别为“瓶颈”，并将决定整个系统处理工作订单的速度，因此您必须确保使其始终处于繁忙状态，并在入口处等待处理许多工作订单。接下来，应该测量瓶颈处理到达工位的平均时间。如果瓶颈处理时间符合要执行的工作的需求，则无需担心，但是，如果服务需求高于瓶颈的处理能力，则必须在将部分工作分配给其他站点的系统中取得平衡，或者找到一种方法，通过为瓶颈分配更多资源来扩大瓶颈的能力（人力，技术或经济方面）。

由于瓶颈是最慢的工作站，因此可以合理地认为，在其入口处将形成一行或“队列”的有形元素要处理，该行中存在的元素数量与瓶颈之前站点的速度。根据限制理论，我们系统中有形元素的排队只不过是库存，我们必须减少库存，但绝不能消除库存，因为我们将束手无策，这种情况将直接影响我们的生产。服务等级。如果我们知道工作站有形元素的处理速度，没有必要在后者的入口处放置更多的工作，因为过多的服务订单会在运输过程中累积，这会带来相关的成本，例如库存材料，计划时间，人工，预付款。服务合同等最好使上游工作站瘫痪并且不处理更多库存。但是，可以通过将每个站点的资源分配给其他站点来平衡系统或增加维护功能的增值流程，从而利用每个站点的“空闲时间”。最好使上游工作站瘫痪并且不处理更多库存。但是，可以通过将每个站点的资源分配给其他站点来平衡系统或增加维护功能的增值流程，从而利用每个站点的“空闲时间”。最好使上游工作站瘫痪并且不处理更多库存。但是，可以通过将每个站点的资源分配给其他站点来平衡系统或增加维护功能的增值流程，从而利用每个站点的“空闲时间”。

使用TOC进行过程设计并使用TOC实现控制

我们必须等待工作站输入的队列中的项目数是多少？

如果我们知道加油站的实际或理想平均服务时间以及有形物品的到达率，我们可以使用简单排队模型（Little's公式）计算加油站的实际或理想等待服务的物品数量单工作站和M / M / S模型用于多服务器工作站。重要的是要注意，到达队列的有形元素并不一定要等待队列前面的所有元素都被处理。让我们记住，根据限制理论，在确定瓶颈之后，必须确定执行服务的优先级，在我们的案例中，可以通过对生产性资产进行关键性分析研究来完成，这些研究将为这些要素提供关键性或优先级指标，因为它们与旨在确保设备运行连续性的干预措施或服务直接相关。

计算出的数字是一个指标，可以让我们知道工作站是否正常运行，或者由于表征有形元素到达的统计分布是否有所变化，我们必须平衡整个系统。队列中的许多项目都控制在设定值附近，这意味着在计划状态下可以很好地管理维护功能，因为所有站点都在预期的时间内完成工作，并且对服务需求进行了控制。

当然，在管理开始时，您将需要做很多工作才能将队列中的项目数降低到计算出的值，但是在很短的时间内，队列的值将大大低于预期值。如果队列中的项目数减少到比期望值低得多的值，会发生什么？这种情况有两种解释，首先，它表明您的工作站工作效率更高，实际上，它现在可以满足更多需求，因此可以处理更多流量。其次，这意味着上游站有问题，可能是出现了新的瓶颈，即使生成请求的源也可能成为其中之一。为此原因，您必须意识到建立可以提前满足内部客户未满足需求的策略。为了获得更多的工作要求，您可能需要开始应用预测性维护技术或增加现有技术，进行正式和例行检查以发现故障，或增加预防性维护计划。这似乎是自相矛盾的，但是您不必应用上述策略，因为您要执行的订单很多，但是由于没有足够的订单来充分利用系统的容量。进行正式和例行检查以发现故障或增加预防性维护计划。这似乎是自相矛盾的，但是您不必应用上述策略，因为您要执行的订单很多，但是由于没有足够的订单来充分利用系统的容量。进行正式和例行检查以发现故障或增加预防性维护计划。这似乎是自相矛盾的，但是您不必应用上述策略，因为您要执行的订单很多，但是由于没有足够的订单来充分利用系统的容量。

永远记住约束理论的目标，降低库存，降低成本，提高服务水平。必须对为分配或重新分配资源（人力，技术或财务）而采取的任何行动进行定向和调整，以实现这些目标。

如何控制系统？BM（缓冲区管理）方法究竟由什么构成？

它包括利用约束程序和缓冲区的定义来控制材料是否足够早地到达约束，以便可以继续执行程序。换句话说，整个工厂不受控制，而仅由缓冲区控制。定期观察每个缓冲区的实际内容，并根据计划将其与应具有的内容进行比较，并采取措施纠正偏差。

这种控制方法也是一种机制，它可以为机器的正确维护设置优先级，为工作动态分配人员，为机器上的制造订单分配优先级，等等。

在关于运营管理的下一个和最后一个注释中，我们将分析TOC焦点流程的第4步的含义，将讨论现有生产系统的类型（VATI分析），我们将分析使用基于TOC的软件实施该方法的优缺点。我们将讨论限制是劳动力的特殊情况。

近年来，关于新的业务管理理念已经有很多说法。全面质量，及时，再造，约束理论和智能组织也许是最著名的。

但是…它们真的是新的吗？它们彼此之间有很大不同吗？我认为，这些问题的答案是“是和否”。你想知道为什么。好吧，如今，在应用“通用系统理论”长达50年之后，我们习惯于听到和使用诸如“生态系统”，“计算机系统”，“电气系统”之类的表述。严格采用系统思维的科学学科的发展是惊人的。

自相矛盾的是，人们经常说“公司就是一个系统”，即使在案件的共同点上，业务结构似乎是建立在与系统思维相反的基础上的。在大多数公司中，运营政策和资源评估措施（人员，机器等）都是基于笛卡尔思想的，也就是说，看待统治的世界的方式直到通论出现为止系统。

全面质量，及时性，再造，约束理论和智能组织都基于系统的思想，旨在使我们的组织根据此范式运作。他们每个人都提供工具来促进公司必要的范式转变。工具，通常相互补充。

在约束理论的情况下，其贡献可以分为两类：

思维过程：便于分析和寻找问题情况的系统解决方案的工具集。

基于系统思考和运筹学方法的强大应用程序：生产，运维，供应链，项目管理，决策等。

简而言之，我们可以说约束理论基于以下前提：

任何营利性公司的目标都是持续赚钱，即通过满足客户，员工和股东的需求。如果您没有获得无限的利润，那是因为某些因素阻止了您：您的限制。每个企业都有一些限制，使其无法赚更多钱。

说到限制并不是资源稀缺的代名词。拥有无限量的资源是不可能的。限制（使组织无法实现与其目标相关的最高绩效的限制）是错误的政策。

因此，改善组织功能的唯一真实方法是确定并消除组织的限制。

DBR（鼓式缓冲绳）是一种计划，编程和执行方法，是将TOC应用于工厂编程的结果。DBR完美地应用了TOC编程机制，并使其易于在工厂中理解和实施。这种简单性使DBR如此强大。

鼓是指标记整个工厂通过的瓶颈（容量受限的资源）。

Buffer是基于时间的减震器，可保护吞吐量免受日常干扰（通常归因于著名的墨菲先生），并确保鼓永远不会耗尽材料。

TOC推荐的缓冲区不是“基于物料数量”的传统安全清单，而是“基于处理时间”的缓冲区。即，代替具有额外数​​量的材料，将材料以某种预期的方式输送到临界点。

代替在每个操作中放置库存缓冲区（不必要地增加交货时间）的是，实施TOC的公司仅将时间缓冲区放置在与系统内特定约束有关的战略位置。

鼓之前所有操作所需的准备和执行时间，加上缓冲时间，称为“绳长”（绳长）。

然后将原材料和材料的释放“捆绑”到Drum的程序中，没有任何材料可以在“绳长”允许的范围内提早交付给工厂，这样每种产品都被“扔掉了”被绳子穿过植物。这使所有操作与鼓的节奏保持同步，从而通过工厂流程的复杂网络实现物料的快速，统一流动。

通过确保工厂以最小的库存以最大的速度运行并满足意料之外的高需求，DBR（鼓式缓冲绳）调度方法可以在供应链中带来可观的收益。

控制工厂内的供应链

供应链提供的未来竞争优势将是管理整个工厂的物料流。提高通过工厂的物料流的速度和稳定性也对整个供应链产生重大影响，而在整个供应链中，制造是至关重要的环节。

缩短客户交货时间可以创建更可靠的预测，或者有时甚至不需要进行预测。工厂可靠的交货使客户订单中对床垫的需求最小化，从而释放了可用于进一步提高响应能力的容量。

更快地通过工厂的物料流，以及使物料流与实际客户需求保持同步，并且不受批量政策波动的影响，也对供应商产生了稳定的要求-这些答案更好。

同样重要的是，复杂产品的制造商必须对执行和计划进行本地控制。公司关于在工厂中的特定时间执行哪个部分的命令在理论上看起来不错，但在实践中效果不佳。DBR简单易用，可在确保全局协调的同时为本地经理提供控制权

时间缓冲区的确定

定义库存缓冲区以改善操作系统对市场需求的响应。这是通过在将来的需求之前保持在制品或成品的库存来完成的。这样可以比正常处理时间更快地完成订单。

确定时间缓冲区的大小和位置以保护计划吞吐量的数量和时间。

时间缓冲区的位置：在保护吞吐量的过程结束时和在CCR中。

时间缓冲区大小：反复试验，从总处理时间的50％开始。

供应链

制造商通常介于采购和分销之间。尽管必须有效管理供应链中的所有环节，但物流经理的目标是协调这些环节，以实现以最快，最可预测的方式向客户交付产品的共同目标。如图1所示，不同市场的各个环节所增加的相对价值是不同的。哪些链接至关重要，主要取决于它们所增加的相对价值。

需求管理和分销控制例如，如果您生产肥皂或牙膏等产品，那么供应链中的关键环节就是分销。供应链的目的是在顾客经过超市的过道时在货架上存放正确的产品。不幸的是，创建复杂的分销网络以确保可用性会带来问题。分销网络中的订购策略可能会导致生产现场的需求出现大幅波动。这怎么可能？。如果仓库按100个单位分批订购，因为即使他们只需要10个单位，但根据该策略，他们也必须订购最少100个单位，突然间容量不足

即使需求保持稳定在十个单位，制造工厂看到的仍然是产能不足或过剩。当您的分发网络中有多个层，每个层都尝试遵循其自己的策略时，此问题会加剧。

结果-工厂无法应对所看到的波动，产品不在需要的地方以及销售损失。您的分销网络缺乏一种有效的方式，可以无延迟地将信息从销售点传达到工厂。您需要使用实时企业级信息系统来更正此问题。

MRP和限制理论

面向组装制造商的实时MRP

耐用的产品组装商（例如汽车）通常在链的另一端面临问题。他们有大量的提供者。他们使用MRP根据市场需求计划和订购物料。当提供商不可用时会发生什么？ MRP系统会洗手。但是，您仍然必须解决问题。每天要大量运行的MRP系统无法提供在各种情况下实时匹配供需的速度和灵活性，尽管这对于企业合理地应对任何供应波动是必要的。在大多数情况下，解决方案是具有未来编程能力的实时MRP引擎。

复杂供应链的管理

如果您制造和组装谨慎而复杂的产品（例如电器或汽车配件），那么您的业务中心就是工厂。您的工厂中有多种产品和复杂的产品流。即使需求稳定且供应可靠，您仍将面临复杂的管理问题。

您可能正面临利用率低下和大量加班以按时完成工作的矛盾情况。他们的库存很大，但关键的组装点却缺少零件。您按经济规模批量生产，成本仍然很高。

您需要机器的详细程序，但是数据和标准远非100％正确。您想知道整个工厂是否真的可以同步运行吗？如果失败了怎么办？事情破裂了，毕竟墨菲总是在监视。可以失败的事物将会失败。频繁的重新编程不是解决之道，因为这会在工厂中造成更多混乱。

所需要的是一种方法，即使在需求和供应波动的最复杂，最不稳定的生产环境中，也可以使材料快速而可预测地流动。没有快速而稳定的物料流，就无法控制其余的供应链。健壮的供应链解决方案只能围绕针对复杂产品制造商的健壮的工厂级解决方案构建。鼓式缓冲绳（DBR）是基于Eli Goldratt博士开发的“约束理论”概念的综合编程，执行和计划方法，已被证明是管理这些工厂最有效的方法。

DBR-比高级编程和计划更多

限制本身不能确保交付给客户。需要其他资源的支持，这意味着当供给约束的资源之一停止时，该约束被随机释放。在DBR下，解决方案不是通过对每个问题做出反应来使整个工厂陷入严重的不稳定状态，而是使用TIME-BUFFERS（时间缓冲区）保护关键的“ Murphy”资源。有了这些时间缓冲，在理想的情况下，作业将在关键资源需要之前的某个时间到达。但是，在现实世界中，它们被延迟了-但是对于关键资源来说仍然及时可用。

除了最大程度地交付给客户外，当今工厂的另一个关键需求是对客户提供快速响应。如果无法准确预测市场需求，或者由于不断的设计变更和产品的引入导致产品过时的风险很高，那么拥有大量的成品库存是保证所需响应的一种极其昂贵的方法。新产品。在工厂中更快地运送物料是唯一明智的选择，尤其是在排队时间超过80％的工厂中。

正如任何生产经理可以断言的那样，不必要的库存阻碍了这种方式，并阻碍了物料的流动。因此，DBR表示工厂仅应在满足市场需求的必要条件下工作，而不是使工人和机器忙碌所需的条件。同样，材料的输出时间应由可以制造哪些瓶颈来控制（使用适当的时间缓冲）。这称为使用绳索将操作的开始与瓶颈绑在一起（ROPE）。

全面会计

a）会计技术的修改，主要是关于结果的表示，即所谓的“吞吐量会计”。

b）这种吞吐量核算过于雄心勃勃，以至于产生了“吞吐量世界”，与“成本世界”相对立，并批评了传统的成本确定和确定方法

c）整个决策过程的方向从吞吐量的世界出发。

d）在存在瓶颈的工厂中进行生产计划，然后将其扩展到其他变量。

吞吐量核算是什么意思？E. Goldratt在他的《目标》一书中坚持认为，任何公司的目标都是赚钱。知道公司是否在赚钱的指标是：

但是碰巧E.Goldratt提出他的想法的地区是一个工业工厂，是一家大公司的部门之一，其职能是生产和交付由与该工厂相关的商业区域接受的订单工业，完全是因为他们向同一部门经理汇报。这看似轶事非常重要，因为它清楚地表明E.Goldratt的所有开发都是在工业环境中进行的，而在分析中完全忽略了公司显然拥有的其他领域。

根据E. Goldratt的说法，工厂的目标与公司的目标相同：赚钱；并进行生产以充分利用装机容量，寻求全部成本吸收，将工业工厂偏离目标，如果这些单元无法出售，增加成品库存或在生产中的库存，瓶颈是需求还是生产资源之一。换句话说，在上述情况下，高效率将公司引向目标的相反方向。

E.Goldratt应该知道，效率的概念要比最大产能生产要广泛得多。效率始于对工厂生产能力的明确定义。在任何情况下，如果由于需求减少或由于某些生产性资源的部分更新而使工厂的产能变得不平衡，那么除了E. Goldratt的追随者之外，没有人会简单地考虑生产每种资源的最大产能。利用装机容量；因为即使他这样做了，但如果由于专业疏忽而导致他先前没有被终止职务，那么由于存货存储而耗尽物理空间的情况有时也会使他注意到该错误。众所周知，有不同的解决方案来尝试缓解闲置容量运行带来的负面影响，但是没有一个解决方案提出了为永远无法出售的库存进行生产的愚蠢行为。但是对于E. Goldratt来说似乎是的。然后显示为“救星”，通过提出解决方案表明操作不便。

此外，声称工厂的目标是赚钱至少是一个强制性的概念；必须赚钱的人是整个公司，公司的每个部分都必须以最有效的方式执行其任务，以使公司能够实现目标。如果我们接受工业工厂的目标是赚钱，那么食堂，监视或行政管理也可以维持下去。

E. Goldratt继续他的发展路线，认为用于了解公司是否在赚钱的指标不适合工业工厂的特征。因此，他开发了一组新参数，据他说，这些参数在目标方面具有相同的含义：

E.Goldratt用于参数的名称无关紧要。重要的是要了解每个人的理解

注意，在每个参数的定义中都提到了“系统”一词。回想一下，对于E. Goldratt而言，该术语的意思是：工业厂房；至少要等到其发展的这个阶段，因为稍后将通过魔术将其视为公司的代名词。

总而言之，E。Goldratt定义了：一个用于输入的钱（吞吐量）的参数，另一个用于保持不变的钱（库存）的参数，最后是用于支出的钱的参数（营业费用）。

由此可知，在提高吞吐量，减少库存和运营费用的程度上，目标方面正在取得进展，特别强调了参数之间的关系。通过这种方式：

他总结了这些关系：如果吞吐量增加且存货和运营费用没有受到不利影响，则净利润，投资资本回报率和现金流量将增加；如果运营费用下降并且吞吐量和库存不会发生不利变化，也会发生同样的情况；另一方面，如果库存下降并且吞吐量和运营费用没有受到不利影响，则仅会影响投资资本回报率和现金流量，而净利润将保持不变。

全面会计的关键分析

Goldratt的发展始于明确定义要知道公司是否在赚钱的指标是：净利润，投资资本回报率和现金流量。然后他对它们进行了修改，因为他认为它们不适合工业工厂；因此诞生了：吞吐量，库存和运营费用。根据便利性使用参数并产生大量商誉，可以说，最初并仅将其作为效用指标，我们面临着术语问题。通过这种方式：

什么是吞吐量？它是做什么用的？即使接受原材料是存在的唯一可变生产成本，E。Goldratt甚至都没有意识到也存在可变的商业支出。许多有实际价值的作者陷入了陷阱，即认为吞吐量等于边际贡献。在E. Goldratt的所有著作中，没有一条线可以得出这一假设。 E. Goldratt完全不了解它的含义，也不相信或被人们认为，吞吐量可以扭转该学科的历史，该学科是在该领域真正的专业人员的努力下发展和培育的。

吞吐量只是可疑工具的财务指标，而这一点的证明是，在“ La Meta”之后的书中，它试图通过从售价中减去原材料，外包服务，支付给外部卖方的佣金来修改定义。 ，关税，运费和运输由第三方执行。如果任何读者以为自己将所有这些概念都归结为变量，就可以推断出所有这些概念，那他是完全错误的。这样做是基于产生金钱的“系统”；根据E. Goldratt所说，吞吐量是从国外带来新鲜钱；因此，在出售时，销售价格减去必须留在国外的钱进入公司，因为它属于第三方系统。是金钱流经我们的系统，但不属于我们。根据这个，用自己的车辆进行运输是一项经营费用；另一方面，如果是使用第三方车辆完成的，则减少吞吐量。定义支出分类的关键要素是产生金钱的系统。从成本和管理的角度来看，我们想知道这种分类的用处是什么。

在营业费用方面，E。Goldratt取得了最高成就：他包括推销员的佣金，秘书的薪水，直接人工，折旧，餐厅费用，驱动力等它不按功能或可变性进行分类；不分为运营成本和产能；方向性未知；这是由于这样的事实，对他而言，既没有产品的成本，也没有其实用性。一切都必须全部完成，并且公司必须受到整体控制。 E. Goldratt认为产品的成本是“数学上的鬼”，因为不可能将运营费用分配给该产品；但是，这种肯定并不是出于可变成本维护者的强烈信念而做出的；他们的论点来自无知。以下是他的书中逐字记录的证明：»以前，运营费用是按国防部的费用成比例分配的，但如今由于技术进步，这是不可能的。这就是为什么成本会计过时。

建立和评估冲突的线索

该链的存在意味着存在依赖的资源-在前一个资源之前不能执行步骤-以及影响产品通过资源流动的统计波动。

这种现实至少可以在三种情况下发生：供应，运营和市场。

为了在物理约束的情况下实现持续改进，约束理论开发了一个由五个简单步骤组成的循环，这些循环可以确保针对目标的集中处理方法：

确定限制

决定如何利用它

使其他一切服从该决定

提高限制

如果在上一步中突破了限制，请返回第一步。

这个五步循环完成了关于经济利用我们的有形限制的目标，但是要实现“现在和将来都有更多利润”的目标，必须有一种解决政治限制的方法，在任何类型的公司中最常见，在短期，中期和长期都具有战略影响的公司。

Goldratt研究所开发了五种解决政策约束的技术：

当前现实

技术的树，用于检测脊柱问题。这些核心问题很少（它们代表政策约束），并且是我们在组织中观察到的不良影响的原因。

云蒸发

技术，用于生成简单有效的冲突解决方案，而无需诉诸承诺。

未来现实

技术树可评估解决方案，找到负面分支以及如何消除它们。

先决条件树

技术，用于识别和关联在实施解决方案时会遇到的障碍，因为每个解决方案都会创建一个新的现实。

过渡树

最终技术已成为现实，该技术将使所获得的解决方案得以成功实施。在这里，经济需求和预期收益是量化的。定义行动计划。>

当前现实树是为执行步骤1而创建的工具。冲突云和未来现实树是为促进步骤2而创建的工具。先决条件树和过渡树是为促进步骤3而创建的工具。

步骤1：识别业务限制。

在我看来，此步骤是最困难的，因为我们通常将“限制”称为未正确使用我们的系统的症状。总的来说，我们认为我们有成千上万的限制条件：缺少人员，缺少机器，缺乏材料，缺乏资金，空间不足，宏观经济政策，旷工，库存过多等。

通用系统理论认为，无论系统和目标如何，总有几个因素决定其能力，而不管其复杂程度如何。

如何识别这些元素？

首先，亲爱的读者，限制并不是稀缺资源的代名词。拥有无限数量的资源是不可能的。基本上有两种类型的限制：

物理：原材料短缺，机器负载重，具有一定技能的人，市场等。

我们只能说，政治限制已经消除后，存在物质限制。

政策：错误的正式或非正式规则，与系统目标不一致或相冲突。

您认为在我们公司中哪种类型的限制较为普遍：政治或自然限制？您认为哪些更容易识别？

在大多数公司中，限制是政治性的。就是说，正式或非正式的规则阻止了系统相对于其目标实现更好的性能。

由于存在政治限制，因此无法充分利用公司稀缺的资源。

上一段中的陈述似乎有些夸张，但是当我们认为组织是系统并且我们没有照这样管理它们时，它们在很大程度上是有意义的。

存在政治限制的事实是一个好消息，因为如果我们能够识别并消除这些限制，则可以在不进行大量资金投资的情况下显着提高系统的盈利能力。这使我们想起尚未回答的问题：

如何识别系统限制？

TOC建议构造一个当前现实树，该技术可以明确显示正在研究的系统中存在的相互依存关系，并找到核心问题（或约束）。

操作（生产和服务）中一个非常典型的错误是认为限制是系统内库存积累的地方。这并不总是正确的，而是取决于存在的相互依赖性。让我们看一些简单的例子：

在医院，医生的房间里到处都是病人。可能会急切地认为限制是医生。分析相互依存关系后发现，一旦患者进入办公室，医生需要等待几分钟才能等待相应的病历到达。有什么限制？是身体上还是政治上的限制？

在一家工厂中，机器A和组装站B的前面有大量在制品。可能会急于想，两者都是制约因素。通过分析相互依存关系，发现机器A向工位B提供了进行组装操作所需的组件之一，并且在机器B的前面有所有组件的库存，除了机器A中的组件和另外购买的组件给外部供应商。采购说，有问题的供应商由于未付款而没有交付组件。有哪些系统限制？他们是身体上还是政治上的限制？

这些简单的示例表明，必须弄清楚系统中存在的所有相互依赖关系，因为这样可以发现一个区域或部门的决策如何影响其他区域或部门。因此，至关重要的是制作系统的Reality Reality Tree

决定如何开发限制。

这些限制使系统无法实现与其目标相关的更好的性能（例如，赚钱，照顾人口健康，提高协会的文化水平等）。因此，至关重要的是要仔细决定我们将如何使用它们，我们将如何利用它们。

根据系统约束的不同，有很多方法可以充分利用它们：

-可以在大量的运筹学参考书目中找到有助于完成此任务的方法和算法。但是，必须注意将这些方法仅应用于约束而不是所有资源。

在“干草堆综合症”中，提出了一种利用内部物理约束的方法。在同一本书的另一部分中，详细分析了在生产区域中展开系统限制的含义。

有关如何利用约束的简单示例如下：

-限制是一台机器：应该指派最熟练的操作员，在加工工件之前进行质量控制，应避免午餐停顿（轮换人员），应避免使用由于没有材料（没有时间缓冲）而无法工作，应该为其提供最佳程序，其中每分钟都用于履行与客户的承诺等。

-市场中存在限制（销售量不足）：请确保所有订单均在与客户约定的期限内发货。由于公司的生产能力超过了市场需求，因此没有任何借口。很多时候，当需求下降时，生产能力就会减少（裁员），这导致无法兑现承诺的最后期限，进而进一步减少了销售，增加了裁员等。

-限制是原材料（供应量少于公司的需求）：最大限度地减少因质量差而导致的报废和损失，制造的数量不超过短期内将要出售的数量等。

步骤3-将其他所有内容附加到上一个决定中。

此步骤包括迫使其余资源以系统限制设置的速率运行，如上一步中所定义。由于公司是一个系统，因此构成它的资源之间存在相互依赖性。出于这个原因，要求每个资源采取行动以获得其容量方面的最大性能是没有道理的，而是必须要求采取一种行动，使其能够按照步骤2中的规定利用限制。

因此，如果要成功实现从属，就必须考虑存在的相互依赖性。在这一步骤中，冲突云和未来现实树可能会很有帮助。

步骤4-ELEVATE公司限制。

进一步的改进要求增加约束的能力。这就是ELEVATE的意思。

RAISE系统约束的示例包括：

购买类似限制的新机器。

雇用更多具有适当技能的人

合并目前受限制的材料的新供应商

建造新工厂以满足不断增长的需求。

通常，我们的趋势是在未完成步骤2和3的情况下执行此步骤。这样做是在增加系统容量的同时，尚未从最初定义的系统中获得最大的收益。

由于第4步通常涉及需要大量精力，时间和金钱的操作，因此建议您在确保成功完成上述步骤之前不要执行此操作。这种进行方式还将有助于产生更多自己的资源来应对必要的投资。

步骤5-返回步骤1。

一旦提出限制，我们必须问自己是否仍然如此，或者现在是否还有其他资源容量较小的资源。然后，我们必须返回到步骤1，再次开始该过程。

在这里发出警告很重要：当心惯性！在第1步到第3步中，我们考虑了当时的现有限制，定义了公司的运营规则。如果限制已更改，则必须修改所有这些规则。

目前，毫无疑问，任何组织如果要生存，就必须着手进行持续改进。持续改进不是免费的。TOC提出的目标流程旨在对改进工作进行定位，以便在系统使用寿命的每个时刻获得最大的影响。

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记忆心理病理学分析

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