TOC约束理论
1. 简介
Eliyahu Goldratt博士提出并提出了限制理论（TOC），它是一种管理工业环境的方法，其目的是在短期和长期内提高组织的利润。通过增加销售的货币收入，同时减少库存和运营支出，可以实现此目标。因此，公司正在将约束理论的哲学和技术用作制定战略决策的工具和持续改进的模型。
约束理论的关键是，任何复杂系统（公司）的运行实际上都由一大串相互依赖的资源（机器，设备，工作中心，设施，材料）组成，但只有少数资源（脖子瓶）限制或限制所有产品的产量。
认识到这种相互依赖性和瓶颈的关键作用是采用TOC作为哲学的公司的出发点，然后从那里服从整个系统以为他们的复杂问题创建简单且可理解的解决方案。
2. Toc：从复杂到简单
在此分析中，问题适合每个拥有，领导，管理或为公司工作的人，无论其活动如何，都必须问自己：“该公司的主要目的或目标是什么？”答案可能多种多样，包括：制造产品或提供最佳质量的服务，竞争并保持在市场中，提供优质的客户服务，为我们的买家提供良好的价格，总之，这些得到更多答案；它们是有效的，但不是公司的主要目标，它们是实现主要目标的重要目标；但是，这个问题的唯一真正解决方案是每个公司的目标都是赚钱。
公司必须运作以产生资金的方式似乎很复杂，但是如果我们停止观察约束理论的原理，那可能并没有那么多，这只是一个问题经理们学会了如何保护他们的工厂免受日常面临的变化，而又没有太多的库存水平，效率和将工厂作为一个统一而同步的系统进行管理。坚信它是关于赚钱，而不是将其保存起来并在库存中进行积累，或者将其用于不必要的新技术或机器人上。
它是如此的简单，以至于Eliyahu Goldratt在他的《 La Meta》一书中几乎获得了一般性的支持，在其中，他通过一个愉快的故事告诉我们制造总监（Alex Rogo）如何听取老人的建议。专家（约拿），他在那里解决了工厂中几乎将要关闭的问题，并围绕该问题发展了整个理论。
对于Goldratt而言，我同意的一个论点是，当今公司的决策和管理问题在于经典财务指标的管理：一些公司过去停滞不前，而今天仍然继续使用它们的数据，优先考虑这些指标的决策。财务指标以已经存在了数百年历史的经典会计模型为基础，是为那些重视实物资产生产率和每个工作中心的个人收益的公司设计的，而没有考虑到该公司是一个相互依赖且波动的事件，其中所有事物都必须相互关联并基于同一目标。相等，这些公司制造的隔离墙只能将植物分成小堡垒，从而削弱整个系统。
在实现赚钱的唯一目标之后，Goldratt表示，为实现这一目标做出的一切贡献都将对公司产生“生产力”。这样，如果增加某个工作中心的个人绩效以实现目前无法销售的产量增加，则与传统上认为的相反，这将对该公司没有生产力。
对于Goldratt来说，确定公司是否接近目标的决定因素是对三个财务变量的分析，他将这些财务变量称为管理参数。这些是净收入，回报（ROI）和流动性。对于任何人（对于工业工程师或生产专业的学生而言，更不用说了），秘密的是，净利润的任何增加，伴随着盈利能力和流动性的增加，都可以极大地帮助实现最终目标，因为这三个目标终于得以实现衡量我们在组织内部的职能时的参数。
否则，这些指标是通用的，可帮助公司运营层面的决策。因此，作者提出了另外三个称为利用的参数，它们是：
•吞吐量：或净收入，即通过销售获得的并进入系统的货币。
•存货：用于购买货物的资金，这些货物以后打算产生净收入，即是系统中保留的一组钱。
•运营支出：系统投资以将库存转换为净收入的资金，即离开系统的所有资金。
约束理论是确定公司的两个基本特征的起点。首先，它的等级金字塔结构，其次，组织安排是一系列连锁活动。认为任何一条链的性能始终取决于其最薄弱环节的强度的部分信念。这些就是所谓的系统限制或限制，它们是阻止系统达到赚钱目的的要素，这些限制可以是市场，容量，物质，后勤，行政和行为。
从以上内容可以得出结论或观察到，任何一家想要在追求全球目标的基础上实现持续改进过程的公司都必须系统地识别并消除限制。为此，提出了以下业务管理过程和改进工作方法：
步骤1.确定公司的约束条件。
步骤2.决定如何最大程度地利用公司的约束。
步骤3.使其他所有内容服从上一个决定。
步骤4.加强公司的限制。
步骤5。回到步骤1。
为了理解从当前的系统思维到TOC定义的公司传统观念的转变，可以举一个小例子，它可以推断出这两种观念之间的差异。假设某家公司的生产基于生产过程，其中仅涉及两个资源A和B（请参见图1），并且在那里生产单个产品。另外，需求使得公司能够生产的所有产品都由客户购买。
图1. 生产过程示例。
从上图中可以看出，可以由我们的供应商即时交付的原材料，以资源“ A”以40单位/小时的速度进行处理，然后在资源“ B»的生产率为20单位/小时。产品完成后，将直接发送给客户。随之而来的关键问题是：每种资源应以何种速度工作以从该公司获得最佳性能？答案很简单，为使该工厂获得最佳性能，其运转速度必须为20台小时，因为工作中心“ A”以最大容量（40单位/小时）运行是没有意义的，因为它会产生中心之间的库存积累问题，因为“ B”无法处理A所产生的一切一小时。以上是在TOC中提出的，不是平衡容量而是使流程同步，并因此提出了一个竞争优势，即处理少量转移批次的同步流程，因为这提高了产品质量，因为通过减少库存水平和开票时间，可以及时解决问题，缩短交货时间，增加部分交付量，进而降低产品成本。以上是在TOC中提出的，不是平衡容量而是使流程同步，并因此提出了一个竞争优势，即处理少量转移批次的同步流程，因为这提高了产品质量，因为通过减少库存水平和开票时间，可以及时解决问题，缩短交货时间，增加部分交付量，进而降低产品成本。以上是在TOC中提出的，不是平衡容量而是使流程同步，并因此提出了竞争优势，即处理少量转移批次的同步流程，因为这样做可以提高产品质量，因为通过减少库存水平和开票时间，可以及时解决问题，缩短交货时间，增加部分交付量，进而降低产品成本。通过减少库存水平和开票时间来增加零件交付量，所有这些都降低了产品成本。通过减少库存水平和开票时间来增加零件交付量，所有这些都降低了产品成本。
继续进行说明，已经确定公司的限制是工作中心B，下一步是从该中心获得最大的绩效，这意味着消除了过程B中任何非生产时间的原因。一旦定义为最大程度地利用此资源，下一步就是服从所有决策，以保持有限的资源运行，并为其提供所需的所有组件。随后，必须克服工作中心B的能力限制；一旦执行了这些步骤，就有可能通过提高资源B的利用率和容量来消除这种限制，这又迫使我们进行审查并寻找限制，再次使用前面的四个步骤，这就是所谓的不让公司或系统陷入僵局。
在这里，根据每种资源的生产能力而不是根据对公司最有利的系统来衡量每种资源的趋势发生了冲突。通常基于这样的假设：中心的最大绩效取决于其资源的最大利用，并且这些回报的总和是公司本身的绩效的结果，也就是说，如果所有资源他们正在发挥最大的作用，公司提高了绩效，这就是许多作者所说的笛卡尔思想。但是TOC告诉我们，事实并非如此，应该将公司视为系统思想的概念，公司的绩效由少数资源的最大性能决定，然后从中获得预期的总回报。该公司的。这里显示了TOC教给我们的另一个基本方面，那就是激活资源与使用资源并不相同。有了这些，约束理论正在教会我们一个新的思维过程，该过程有助于分析和寻找问题情况的系统解决方案。为我们公司实施这些解决方案的任务是长期而持续的，因为必须改变的是我们经理和员工的思维方式。为我们公司实施这些解决方案的任务是长期而持续的，因为必须改变的是我们经理和员工的思维方式。为我们公司实施这些解决方案的任务是长期而持续的，因为必须改变的是我们经理和员工的思维方式。
回到图1所示的过程示例，很明显，公司的限制是在工作中心“ B”的过程中进行的，因为它的能力小于需求，可以说这是这是瓶颈资源，在这里我们可以提及TOC阐明的有关这些资源使用的某些方面。例如，在瓶颈资源中浪费一个小时就是在整个系统中损失一个小时，相反，在非瓶颈资源中获得一个小时就是一个海市rage楼，在这里它又与经典地址格式冲突，寻求最大程度地利用所有工作中心的资源，而不管这些资源是否是瓶颈。这种传统的管理概念没有考虑到瓶颈资源才是决定库存和公司营业额的真正因素，因为瓶颈资源只能以这种资源的速度出售。
对于上述所有情况，保护瓶颈资源和在瓶颈处执行的操作非常重要，因为瓶颈没有使用，瓶颈中制造的零件或产品是否有缺陷或是否存在缺陷。产品在随后的操作中会变质，所有这些都会导致实际销售额的下降，从而降低净利润，并且预期的目标也会越来越远。
在TOC术语中，瓶颈资源或决定生产输出的瓶颈也称为鼓，因为它们是决定公司产能的因素。在这种类比的基础上，出现了一种叫做“鼓-阻尼器-弦”（TAC）的方法，这是约束理论在工业公司中的应用形式或技术，源于戈尔德拉特在他的著作《目标》中的类比，有关工业流程的信息，还有一排Boy Scauts，其中行走能力最差的成员决定了路径的行进速度。由于在许多情况下，不可能重新安排工厂中的机器和操作，因此根据所讨论的想法，需要另一种解决方案，该解决方案可能是：为了使生产线的长度保持恒定，而又不减慢行进速度，每个人都可以以鼓的节拍为标志的恒定节奏行走，这可以与瓶颈元件的生产能力相提并论。此外，沿着这条路线，将驻扎“尖叫的军士”（主管），以防止任何人走得比鼓手（CB）快。滚筒制定计划和时间表，以指示何时应进入物料并进行处理，而滚筒节拍则指示每种生产资源应在何时以及如何处理物料。这将与瓶颈元素的制造能力相提并论。此外，沿着这条路线，将驻扎“尖叫的军士”（主管），以防止任何人走得比鼓手（CB）快。滚筒制定计划和时间表，以指示何时应进入物料并进行处理，而滚筒节拍则指示每种生产资源应在何时以及如何处理物料。这将与瓶颈元素的制造能力相提并论。此外，沿线将驻扎“尖叫的军士”（主管），以防止任何人走得比鼓手（CB）快。滚筒制定计划和进度计划，以指示物料应何时进入并进行处理，而滚筒节拍则指示每种生产资源应在何时以及如何处理物料。
Goldratt提出“用绳子捆扎”瓶颈元素和该行中的第一个元素：简而言之，并转换为生产性术语，使生产过程中的原材料输入与CB元素的需求相匹配，从而我们将确保没有任何工作可以选择制造比以往任何时候都更多的零件。还提出了完善系统的最后一个要素：减震器，或者更准确地说，是时间减震器，它是指工作的启动日期相对于日期提前的时间间隔其中限制被编程为使用它。
TAC是一种计划，编程和执行方法，是将TOC应用于工厂编程的结果。 TAC完美地应用了TOC编程机制，并使其易于在工厂中理解和实施。这种简单性使TAC如此强大。如类比中已经解释的，转鼓指的是表明整个植物通过的瓶颈资源。该缓冲区可阻止基于时间的冲击，从而保护吞吐量免受日常停机的影响，并确保瓶颈资源以及在那里进行处理和用于组装的瓶颈资源缺货。代替传统的“基于物料数量”的安全清单，TOC建议的缓冲区是“基于处理时间”的。即，代替具有额外数量的材料，将材料以某种预期的方式输送到临界点。 TOC仅在与系统内特定约束有关的战略要点设置时间缓冲区。所有鼓前操作所需的准备和运行时间，加上阻尼时间，称为和弦。然后将释放到工厂的原材料和材料“捆绑”到滚筒程序中，在绳索及其长度允许之前，没有材料可以进入过程，因此，每种产品都由绳索“牵拉”。用绳子穿过植物。这会将所有操作的流程同步到鼓的拍子，通过工厂流程的复杂网络获得快速统一的物料流。 TAC计划方法可在供应物流链中带来可观的收益，可确保工厂以最高速度运行，库存量低，并能满足波动的需求。
到现在为止，人们已经看到约束理论是一种新的组织管理思维方式，它与管理多年的公司的传统管理原则和趋势相冲突并相冲突，而这些传统的管理原则和趋势却带有标记它的度量参数。经典成本会计。也许发生这种情况的原因是，直到今天，大公司的经理还是财务人员或公司管理员，他们对工作中心所讲授的公司的远见和衡量标准都有所了解。这种趋势开始发生实质性的转变，并“幸运地”起源于公司的管理方式已经发生变化，并且在决策过程中考虑了工程师可以做出贡献的概念，至于个人评论，在不影响其他专业的前提下，我认为我们对公司及其环境中出现的所有方面都具有全球视野，通过它我们可以更轻松地理解新的思维方式。其中之一就是整个公司的思想，作为一个系统，专家们称其为系统性思想，近年来，它开始以全新的业务管理理念（如全面质量，及时生产系统，再造工程）得到加强。 ，智能组织，当然还有TOC。所有这些都有一个共同的说法，即公司是一个系统，并基于系统通用理论。上述经营理念旨在使我们的公司根据这些新概念开展工作，它们中的每一个都提供了促进这种方向变化的工具，这些工具通常可以互相补充或具有共同的方面，例如，TOC和同步制造，组装线和即时生产具有共同的方面。例如：它们不着重于平衡能力，而是着重于流程流的同步，这样，资源不仅可以投入使用，而且可以被利用。在它们中，不是瓶颈的资源的使用程度也受系统的其他限制（容量最小的限制）控制。最终，所有这些生产系统都旨在快速有效地赚钱，因此，他们寻求快速销售产品并管理低流程和转移批次的低库存水平。
这些生产系统的使用，尤其是TOC可能对我们的环境是一种幻想，但是，如果成功的公司（例如3M公司，AT&T，北电，达美航空，福特电子等成功的公司），为什么不尝试改变思维方式并应用它们呢？ ，通用汽车公司，英特尔国际公司，威斯特纺织产品公司等都将TOC用作生产系统，并声称获得了诸如缩短交货时间，提高对客户交货日期的合规性，减少了库存，增加了诸如此类的结果。在销售方面，增加了净利润并减少了制造费用，当然，他们设法迅速到达那里，赚了钱。
问题仍然存在，那么，我们的公司是否想要赚钱，他们是否想要实现目标呢？解决方案并不复杂，事实证明它太简单了，仅仅是改变传统思维并考虑整个公司。
3. 结论
-约束理论（TOC）是用于管理和改进公司的系统方法，将其视为系统，并使公司的流程与能力保持同步。
-任何营利性公司的目标都是赚钱，满足客户，员工和股东的需求。如果您没有赚到一定数量的钱，那是因为某些因素阻止了您：您的限制，通常这是错误的决策标准。
-了解公司的财务状况非常有用，但是除非您了解这些结果的来源，不知道为什么获得这些结果或由于没有实现这些结果而使情况更糟，否则这是没有意义的。继续管理一家仅关注财务指标的公司是自杀的，因为它们只报告已经发生的事情，而不报告公司的工作环境，客户满意度或准备质量。产品和服务。对于TOC，它们不表示在何处生成阻止达到目标的限制。
-要使用TOC实施改进模型，您需要与所有员工一起团队合作的管理人员的支持，如果他们不参与并改变他们的思维方式以及员工的思维方式，那么将很难实现战略和目标。
-根据TOC的概念，真正改善公司运营的唯一真实方法是识别并消除其限制，无论这些限制是何种类型，无论是外部还是内部。
-在全球舞台上，成功的公司选择了从传统思维到系统思维的转变，并采用TOC作为其生产系统，很容易达到了目标，并在当今获得了国际认可。
-TOC是一种基于系统性思想的哲学，因此，当试图使哥伦比亚公司根据这种思想行事时，它必须从组织和文化变革开始，从学习新思想开始，并打破范式传统管理。
4. 参考书目
值班，赫克托。组织中的未决问题。www.geocities.com/jgozio/PROD/Art_TOC_meta_de_las_org.doc。
戈拉特（Goldratt），埃利雅胡（Eliyahu）。目标。第三版。卡斯蒂略版。墨西哥。1994年。
萨拉奇，威廉。生产系统管理模块指南。伊巴圭大学公司。拉斯维加斯别墅中央大学。伊巴格 2003。
乌伯，迈克尔。同步制造。第一版。社论CECSA。墨西哥。十九九十五。
摘要
它是作为文章，对“目标与同步制造”书中开发和处理的不同概念的探索和解释而提出的，关于生产哲学，即限制或局限理论（TOC），已经在前面进行了解释。 Eliyahu Goldratt博士已有数十年的历史，其技术现已在现代生产系统的所有课程中得到广泛的分析和研究，因为它已成为许多成功公司的管理和指导工具。
下载原始文件
