介绍
决策并不是我们所不知道的事情：我们每天都在做，很可能通过做出很多，有些似乎是自动的，所以我们必须特别谨慎。好的决定并非易事，这是艰苦有序的心理过程的结果。条件会发生变化，因此我们无法承受机械响应或直观方法带来的风险。实际上，快速决策的经验是如此丰富，可以引导我们。没有意识到，就陷入了陷阱。
决策分析是所有管理职能的基础。经理所做的任何事情都比使用可用的最佳信息来做出正确的决定更为重要。通过最仔细的计划或基本实施，无法避免因基本错误的决定而给组织造成的损害。
决策，一些作者的定义
Freemont E. Kast：决策对于组织的行为至关重要。决策提供了控制手段，并实现了系统的一致性。（KAST，1979年）。
穆迪是没有更多时间收集信息时要采取的措施。
Leon Blan Buris定义一个决定是在多个选择之间做出的选择。
Le Moigne定义了决定如何识别和解决呈现给每个组织的问题的术语。因此，决策过程的触发因素是问题的存在，但是什么时候存在问题？对于Huber，当实际情况与期望情况之间存在差异时，将出现问题。解决问题的方法可能包括修改一个或另一个情况，因此可以将其定义为减小两个情况之间差异的有意识过程。
格林伍德说，管理决策实质上就是解决业务问题。问题的诊断，备选方案的搜索和评估以及决策的最终选择，构成了决策和解决问题过程的基本阶段。
技术与工具
我们将在允许对流程进行建模的技术与其中所包含的工具之间进行划分。
关于技术，我们将考虑Simón开发的用于描述决策过程的模型，这是在这方面所做的所有模型的基础。它包含三个主要阶段：
- 在需要决策的条件下进行环境调查（智能）探索。收集，处理和检查输入数据，寻找可能发现问题或机会的线索。发明，开发和分析可能的行动方案。这涉及到了解问题，生成解决方案并根据其可行性测试解决方案的过程。在可用的替代方案或行动方案中进行选择。选择并执行。
在谈到我们将要概念化的工具时，首先是一些对决策有直接影响的最重要的理论，我们指的是：博弈论，基数效用理论和限制理论。
在过去的二十年中，博弈论（或交互式决策理论）已成为经济理论中的主导模型，并为政治学，生物学和国家安全研究做出了重要贡献。博弈论在经济理论中的核心作用于1994年被授予约翰·C·哈桑妮尔，约翰·纳什和莱因哈德·塞尔滕的诺贝尔经济学奖，该理论分析了两个或两个以上个体相互作用且每个个体决策时的战略行为它是由他（或她）期望别人做的事情产生的。换句话说，我们必须期望它发生在个体之间的相互作用上。
在1940年代，冯·纽曼（Von Newmann）和摩根斯泰姆（Morgenstem）认为，人们并不总是做出寻求最大化预期货币价值的决策，而是寻求最大化预期效用的决策，因此，基数效用或处于风险中的效用理论诞生了。基于关于人们在选项之间进行选择的逻辑假设，两位作者开发了一种程序来量化或衡量商品或金钱对人的有用性。
1970年代，物理学博士Eliyahu Goldratt提出了被称为约束理论（约束理论或TOC）的理论，该理论基于以下观点：每个公司（或系统）都在持续赚钱，在减少库存和运营费用的同时，提高了吞吐量（通过销售产生的收入）。
这种哲学的关键是要证明每个公司都是由大量相互依存的资源（机器，人员，设施和其他资源）组成的链，但是只有少数这些资源被称为“瓶颈”或“限制”。这决定了所有生产的产出。因此，限制并不是指稀缺的资源，而是指妨碍公司实现其目标的错误标准和决策。
决策阶段
此过程既可以应用于您的个人决策，也可以应用于公司行为，进而也可以应用于个人决策和团队决策。
阶段1.识别问题
决策过程始于一个问题，即当前事务状态与期望状态之间的差异。现在，在任何事情都可以被描述为问题之前，管理人员需要意识到差异，承受采取行动的压力并拥有必要的资源。通过比较当前的事务状态和某些规范（可能是过去的绩效，先前设定的目标或组织内或其他组织中某些其他部门的绩效），管理人员可能会发现他们之间存在差异。此外，这种差异上必须有某种压力，否则该问题可以推迟到将来的某个时候。因此，对于决策过程，问题必须给经理采取某种压力。这种压力可能包括组织政策，截止日期，财务危机，即将进行的绩效审查等。
第二阶段。确定决策标准。
一旦知道问题的存在，就必须确定与解决问题有关的决策标准。每个做出决定的人通常都有指导他们做出决定的标准。这一步告诉我们，已确定的标准与未确定的标准一样重要。因为未确定的标准将被决策者视为不相关。
阶段3.为标准分配权重。
上一阶段中选择的标准并非都具有相同的重要性，因此，有必要对上一步中包含在列表中的变量进行加权，以便在决策中为其赋予正确的优先级。可以通过将较高的值赋予首选标准，然后比较其他值以相对于首选标准对它们进行估值来执行此步骤。
阶段4.替代品的开发。
此步骤包括获得所有可能成功解决问题的可行方案。
阶段5.替代方案的分析。
一旦开发出替代方案，决策者必须仔细分析它们。优点和缺点成为证据。
将它们与在第2阶段和第3阶段中建立的标准进行比较时，将对每个替代方案与标准进行比较。可以通过相对客观的方式来完成一些评估，但是尽管如此，通常还是有些主观性，因此大多数决策都倾向于包含判断。
阶段6.选择替代方案。
它包括在所有被重视的事物中选择最佳的选择。
阶段7.替代方案的实施。
但是，选择过程在上一步中完成了，但是如果决策执行不正确，可能会失败。此步骤尝试执行该决定，包括使受影响的人知道该决定，并使他们致力于该决定。如果必须执行决策的人员参与该过程，则他们更容易热情地支持该决策。这些决定是通过有效的计划，组织和指导做出的。
阶段8.评估决策的有效性。
此步骤判断决策结果过程以查看问题是否已得到纠正。评估的结果是，如果发现问题仍然存在，则必须研究做错了什么。这些问题的答案可以使我们回到第一步，甚至第一步。
决策类型
所有决策都不相同，也不会产生相同的结果，也不会采用相同的相关性，因此存在不同类型的决策，对于它们的分类，我们将重点介绍最具代表性的决策。（Claver，2000）。
1.按等级分类
它与组织结构的概念和由此衍生的层次结构的概念有关，决策根据决策者所占据的等级位置或行政级别进行分类。通过这种方法，我们将有所区别。
- 战略（或计划）决策是由位于金字塔顶端的决策者或高级管理人员做出的决策。这些是指组织或公司与其环境之间的关系。它们是非常重要的决策，因为它们定义了影响整个组织的总体目标。它们是长期的，不可重复的决策，因此信息稀缺且影响几乎不可逆。错误可能会损害公司的发展，并在某些情况下危及公司的生存，因此需要高度的反思和判断力。战术或驾驶决策; 它们是中层管理人员做出的决定。这些决定可以是重复性的，重复的程度足以依靠先例，错误并不意味着要加重惩罚，除非它们不断累积。运营决策，由最低级别的高管制定。它们与公司当前的活动有关。可重复性很高：它们经常被翻译成自动的例程和程序，因此信息可用。由于错误影响的期限很短并且处罚极少，因此可以快速纠正错误。
2.按方法分类
该分类归因于Simón（1977），他根据决策方法的相似性进行分类，而与决策级别无关。因此，他区分了一系列连续的决策，这些决策的最后是已编程和未计划的决策。
- 当定义了程序或建立了有助于处理它们的标准（或决策规则）时，程序化的决策应理解为是重复性和例行性的决策，从而使得每次必须做出决策时都不再对其进行处理。 。在这种类型的决策中，决策的难度不是很大，而是发现其重复性以及预测和分析其组成要素的可能性，无论它们多么复杂，非计划性决策对于公司来说都是新的。无组织且本身很重要。目前尚无确定的方法来处理该问题，这是因为该问题以前未曾出现过，或者其性质或结构很复杂，或者因为它是如此重要以至于值得对其进行量身定制的处理。它也用于可能周期性发生但由于内部或外部条件的变化可能需要修改方法的问题。 Koontz和Weihrich展示了决策制定的行政级别，他们面临的问题类型以及需要采取的决策类型之间的关系。高层管理人员面临计划外的决策，因为它们是非结构化的问题，并且随着组织层次结构的下降，问题变得越结构化或可理解，因此决策的程序化程度越高。 （库恩茨）它们强调了决策制定的行政级别，面临的问题类型以及需要采取的决策类型之间的关系。高层管理人员面临计划外的决策，因为它们是非结构化的问题，并且随着组织层次结构的下降，问题变得越结构化或可理解，因此决策的程序化程度越高。 （库恩茨）它们强调了决策制定的行政级别，面临的问题类型以及需要采取的决策类型之间的关系。高层管理人员面临计划外的决策，因为它们是非结构化的问题，并且随着组织层次结构的下降，问题变得越结构化或可理解，因此决策的程序化程度越高。 （库恩茨）由于这些问题是非结构化的问题，并且随着组织层次结构的发展而下降，因此问题越有条理或可以理解，因此决策的程序化程度越高。 （库恩茨）由于这些问题是非结构化的问题，并且随着组织层次结构的发展而下降，因此问题越有条理或可以理解，因此决策的程序化程度越高。 （库恩茨）
结论
决策过程无疑是最大的责任之一，但是决策标志着任何组织的成败，就像企业的引擎一样。
在做出决定时，重要的是要研究和深入考虑问题或情况，以便根据不同的选择和操作选择最佳的前进方式。对于行政部门而言，这也至关重要，因为它有助于维护团队的和谐与连贯性，从而维护其效率。
决策还包括韧性，因为我们绝不能面对摆在我们面前的障碍而放弃。
做出决定后，您将无可奈何，您将不得不面对后果，因此请花一些时间来分析您将要做什么。
参考书目
- （sf）。2014年2月20日，摘自http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdfClaver，EL（2000）。《企业管理手册》（第4版）。马德里，卡斯特，FE（1979）。组织管理。社论Mc GranW-Hill。Koontz，H。行政。全球视野。墨西哥：Mc。格劳希尔。
