业务再造理论

1.简介

本质上，人在发展自己的知识时会寻求对他遇到的不同问题的答案，一旦他获得了这些答案，他就会提出新的问题，并对这些问题提出疑问。

我们敢于说重新设计过程是对问题的答案（“我们做得好还是我们可以做得更好？”）在获得问题的答案（过程或活动本身）之后出现了那是最初提出的（如何做事情）。

这项工作的目的是探索重新设计的理论，以及它如何成为我们业务发展，行政事业和市场部门发展的有效工具。

2.重新设计

我们正在进入新世纪，拥有在20世纪运作并具有19世纪行政设计的公司。我们需要完全不同的东西。

面对新的环境，新的管理模式应运而生，其中包括在重新设计的前提下，前提是不是产品，而是创造这些产品的流程，才能使公司长期成功。好的产品并不能成为赢家。获奖者做出好的产品。公司要做的是围绕流程进行组织。

专业部门中分散的业务意味着没有人能够注意到重大变化，或者如果这样做，他们将无能为力，因为它超出了他们的行动范围，管辖范围或职责范围。责任。这是组织管理概念错误的结果。

业务流程是一组活动，这些活动接收一个或多个输入以为客户创建有价值的产品。

重新设计意味着从头开始；从头开始。再造不是事半功倍，而是事半功倍。目标是做我们已经在做的事情，但要做得更好，让工作更聪明。

它正在重新设计流程，以使它们不会分散。这样，公司就可以避免官僚主义和效率低下。

正确地说：“再造是对流程进行的根本修订和彻底重新设计，以实现对关键和当前绩效指标（例如成本，质量，服务和速度）的显着改善。”

3.重新设计的业务流程中的常见功能

（过程的重建）。

现在应该很清楚，重新设计的过程与传统过程有很大的不同。但是重新设计的流程到底是什么样的？

由于重新设计的流程采用不同的形式，因此我们无法就此问题给出任何答案。然而，

我们可以说很多代表它们的特征。

通过观察和参与十几家公司的项目重新设计，我们看到了各个流程之间的显着相似之处，这些相似之处不仅限于行业类型，甚至还包括特定流程的标识。对于重新设计其流程的汽车公司，大部分适用于保险公司或零售商。

同样的主题出现在进行了重新设计的各种公司中也就不足为奇了，因为这些公司的形式，就像传统的工业组织形式一样，是由一些基本前提衍生而来的。产业模型建立在这样的基本前提上，即工人缺乏技能，没有时间或能力进行培训。这个前提不可避免地要求分配给他们的交易和任务非常简单。也。

流程必须简单。对简单性的需求对您设计流程和塑造组织的方式产生了巨大的影响。

1）几笔交易合而为一。

重新设计的过程最常见和最基本的特征是串行工作消失了。换句话说，许多以前不同的行业或任务被整合为一个。我们在一家电子公司发现了类似的转变，该公司重新设计了其订单履行流程。

在这种情况下，公司需要多个人，每个人都负责流程的一部分。在其他情况下，教一个人完成整个过程所需的所有技能可能并不实际。

集成流程，案例工作者和案例团队的利益是巨大的。

集成流程还降低了间接管理成本，因为流程员工负责确保及时满足客户需求并且没有缺陷。

2）工人做决定

进行重新设计的公司不仅会水平压缩流程。将多个和顺序的任务委托给案例工作者或案例团队，但也要纵向委托。垂直压缩意味着在流程中必须首先到达上级主管的那些点。今天，他们可以做出自己的决定。决策不是将决策与实际工作分开，而是成为工作的一部分。工人自己意识到以前由经理执行的那部分工作。

垂直和水平压缩工作的好处包括：更少的延迟，更低的间接费用，更好的客户反馈以及为工人带来的更多权力。

3）处理步骤以自然顺序执行

在重新设计的流程中，工作是根据之前或之后需要完成的工作进行排序的。例如，在一家制造公司中，从接收订单到安装所需设备需要五个步骤。第一步是确定客户的需求；第二步，将其转换为内部产品代码：第三步，将编码的信息发送到不同的工厂和仓库：第四步，接收和组装组件；第五步，交付并安装组件设备。每个步骤由不同的组织执行。

过程的“去线性化”以两种方式使它们加速。第一：许多任务同时完成。第二：减少流程的第一步和最后一步之间的时间，从而减少了可能使先前的工作过时或使后续的工作与先前的工作不兼容的重大更改的时间。因此，组织减少了返工，这是造成延迟的另一个原因。

4）流程有多个版本

流程再造的第四个共同特征是标准化的终结。传统工艺旨在为大众市场提供批量生产。所有输入均以相同方式处理。这样公司就可以生产完全统一的商品或服务。在这个瞬息万变的市场世界中，这种逻辑已经过时了。为了满足当代环境的需求，我们需要同一过程的多个版本。每一项都适应了各种市场，情况或投入的要求。而且，这些新工艺必须提供与大规模生产相同的规模经济。

对于所有情况而言，传统的单一流程通常非常复杂，因为它们必须结合特殊的程序和例外来考虑多种情况。相比之下，多版本过程是清晰而直接的，因为每个版本仅需要在适用的情况下应用。没有特殊情况或例外。

5）工作在合理的地点进行

重新设计过程中经常出现的主题是跨组织边界的工作转移。在传统组织中，工作是围绕专家组织的，而不仅仅是在研讨会中。会计师知道如何记账，采购员知道如何下订单，因此当会计部门需要铅笔时，采购部门会购买它们。该部门搜索供应商，协商价格，下订单，检查项目并支付发票-最后，会计部门收到铅笔。

使用该系统，订购产品的人可以更快地收到产品，问题更少，并且公司在处理成本上的花费也要少得多。

6）减少检查和控制

在重新设计的流程中最小化的非增值工作是验证和控制：或者更确切地说，重新设计的流程仅在经济上合理的范围内使用控件。

重新设计的流程显示出一种平衡的方法。这些过程通常没有全局或延迟的控制，而不是严格地检查完成的工作。这些系统旨在容忍中度或有限度的滥用，延迟发现滥用的时间或检查集体模式而不是个别案例。

7）和解最小化

调解是不增加价值并且重新设计的流程最小化的另一种工作形式。他们通过减少一个过程具有的外部接触点的数量来做到这一点，从而降低了接收需要协调的不一致信息的可能性。

8.）个案经理提供单点联系

在重新设计的流程中发现，雇用一个我们可能称为“案例经理”的人是另一个反复出现的特征。当该过程的步骤过于复杂或分散以致无法将它们整合到一个人或什至是一个小团体中时，这种机制很有用。案例管理器充当复杂问题和客户之间的缓冲，对客户的行为就像他负责整个流程的执行一样，即使实际上他不负责。

要扮演这个角色-即。为了回答客户的问题并解决问题-该经理需要访问实际从事工作的人员使用的所有信息系统，以及与他们联系，提出问题并在需要时寻求其他帮助的能力。是必要的。

4.公司重新设计流程时发生的更改类型

工作单位发生变化：从职能部门到流程团队。

从某种意义上说，要做的是使一群被组织人为分开的工人团聚。当它们放在一起时，它们称为流程团队。简而言之，流程团队是一个自然而然地组成一个完整的流程的单元。

行业变化：从简单的任务到多维工作：

在流程团队中，集体负责过程的结果，而不是单独地负责任务的工人，则有不同的工作。他们与队友共同承担整个流程的绩效，而不仅仅是其中的一小部分。

尽管并非所有团队成员都做完全相同的工作，但他们之间的分界线仍然模糊。所有团队成员至少对过程中的所有步骤都有一些基本知识，并且可能执行其中的一些步骤。此外，个人所做的一切都带有全球评价过程的印记。

当工作变成多维时，它也变得更加实质。重新设计不仅可以消除浪费，而且可以增加价值。大部分的验证，等待，对账，控制和跟进（由于公司边界而存在的非生产性工作，并弥补了流程的分散性）通过重新设计得以消除，这意味着人们将花费更多的时间进行实际工作。

重新设计之后，没有“掌握交易”的事情；贸易随着工人的技能和经验的增长而增长。

工人的角色发生了变化：从受控变为授权：

当管理层委托团队负责完成整个流程时，它必然也必须赋予他们采取适当行动的权力。做面向流程工作的单人和多人团队必须管理自己。在职责范围内（商定的期限，生产率目标，质量标准等），他们决定如何以及何时完成工作。如果他们必须等待主管的指示才能完成任务，则他们不是流程团队。

重新设计和由此产生的权力影响了公司必须雇用的人员。

为贸易变化做准备：从培训到教育：

在变化和灵活性的环境中，显然不可能聘请已经完全了解您将需要知道的一切的人员，因此在整个行业的整个生命周期中继续接受培训已成为重新设计公司的准则。

注重平均绩效和薪酬转移：从活动到结果：

传统公司中的工人补偿相对简单：为他们的时间支付工资。在传统的操作中（无论是装配生产线的生产线还是处理纸张的办公室），单个员工的工作都没有可衡量的价值。例如，焊接的货币价值是多少？还是从保险申请中经过验证的就业数据中得出？这些都没有自己的价值。只有完成的汽车或发出的保险单才对公司有价值。

当将工作分解为简单的任务时，公司别无选择，只能通过衡量工人执行狭窄定义的工作的效率来对其进行评估。不利的一面是，狭窄定义的任务的效率提高不一定转化为更好的流程性能。

当员工处理工作时，公司可以衡量其绩效并根据其创造的价值向其支付薪水。在经过重新设计的公司中，贡献和绩效是薪酬的主要基础。

晋升标准改变：从表现到技能：

奖金是做好工作的适当奖励。没有晋升到新工作。重新设计时，要牢牢区分提升与性能之间的区别。晋升到公司中的新职位是技能的作用，而不是业绩。这是一种改变，而不是一种回报。

价值观变化：从保护主义到生产主义：

重新设计涉及组织文化的重大变化，它要求员工做出为客户而不是老板工作的承诺。改变价值与改变过程一样是重新设计的重要组成部分。

经理变更：从主管到教练：

当公司重新设计自己时，复杂的流程变得简单，但是简单的工作却变得复杂。通过改变流程，重新设计可以为管理人员腾出时间来帮助员工执行更有价值，更苛刻的工作。

重新设计的公司中的经理需要强大的人际交往能力，他们必须以他人的成就为荣。这样的经理是一名顾问，他将在该顾问处提供资源，回答问题并确保个人的长期专业发展。与大多数经理传统上扮演的角色不同。

组织结构发生变化：从层次结构转变为单位结构：

当整个流程成为团队的工作时，对流程进行管理就成为团队工作的一部分。跨部门的决策和以前需要经理“和经理”会议的问题现在由团队在正常工作过程中做出并解决。公司不再需要像以前那样需要在一起进行协作的管理“胶水”。

重新设计之后，您不需要那么多人来将分散的流程重新组合在一起。管理人员越少，行政级别就越少，因此，扁平式结构占主导。

高管转变：从高分得分手到领导者：

讨人喜欢的组织使高管离客户和从事增值工作的人员更近。在重新设计的环境中，成功的工作绩效在很大程度上取决于授权员工的态度和努力，而不是面向任务的职能经理的行动。因此，高管必须是能够通过言行举止影响和强化员工价值观和信念的领导者。

5.信息学的赋权作用

计算机科学在业务重组中起着至关重要的作用，但也很容易被滥用。培训师允许公司重新设计其流程。实际上，对技术的滥用会阻碍重新设计，因为它会强化旧的思维方式和旧的行为方式。

学会通过归纳思考

认识到现代计算的内在力量并可视化其应用，要求公司使用一种思维方式，认为商人通常不会学习并且可能不知道如何处理。大多数高管和经理都知道如何演绎思维。也就是说，他们知道如何很好地定义问题，然后寻求并评估其各种解决方案。但是要将计算机科学应用于业务再造，有必要考虑一下方法，首先认识到功能强大的解决方案，然后再寻找可以解决的问题，而公司甚至可能不知道这些问题。

技术的真正力量在于为甚至您都不知道的问题提供解决方案：例如，如何完全消除空中旅行。

技术的真正力量并不是旧流程可以更好地工作。但是它可以使组织打破现实并创建新的工作方式：即。重新设计。

我们当然建议打破规则是人们在重新设计过程中学习对技术进行归纳思考的建议：寻找技术允许打破的旧规则或旧规则，然后查看通过打破规则创造的商机。电话会议。例如，这打破了彼此相距遥远的人很少会见且花费不菲的规则。如今，这些人有可能在不再需要地理分隔约束的环境中频繁且廉价地开会。

信息一次只能出现在一个位置，必要时可以同时出现在多个位置

旧规则：企业必须在集中和分散之间进行选择。

破坏性技术。电信网络。

新规则企业可以同时获得集中化和分散化的好处。

旧规则：经理做出所有决定。

破坏性技术：决策支持工具（访问数据库，建模软件）。

新规则：决策是每个人的工作。

古代统治。通常在公司外部工作的员工需要在其接收，存储的办公室。检索并传输信息。

破坏性技术无线电通信和便携式计算机。