1.简介
本质上，人在发展自己的知识时会寻求对他遇到的不同问题的答案，一旦他获得了这些答案，他就会提出新的问题，并对这些问题提出疑问。
我们敢于说重新设计过程是对问题的答案（“我们做得好还是我们可以做得更好？”）在获得问题的答案（过程或活动本身）之后出现了那是最初提出的（如何做事情）。
这项工作的目的是探索重新设计的理论，以及它如何成为我们业务发展，行政事业和市场部门发展的有效工具。
2.分析
“再造”是什么意思？让我们从简单的角度开始定义它。工程是«将科学知识应用于发明，改进和使用工业技术。。。一组专家在技术实现的创新过程中所发挥的连贯作用”。简而言之，这是人开发使事情变得更容易的技术的方法，这样任何人都可以按照相同的步骤重复执行具有相同结果的动作。因此，重新设计是对这些过程的审查，以使其更加有效。
重新设计是一种新方法，可以分析和修改业务中的基本工作流程。实际上，再造的前景对于商务人士而言可能非常诱人，因为这将使他们能够将他们的所有知识完全运用到公司中，目的是（如我们之前所说）提高他们的效率：更快，更多，更高的质量，更低的成本，更高的利润。
像任何新活动一样，它获得了各种各样的名称，包括现代化，改造和重组。但是，无论名称如何，目标都是通过降低成本来增强在市场上竞争的能力。该目标是不变的，并且同样适用于商品生产或服务提供。
重新设计工作的最新出现并不是基于新管理技术的发明。几十年来，工业工程，时间和运动研究，管理经济学，运营研究和系统分析与业务流程相关。
一些进步的公司已经看到，他们对竞争挑战的应对不仅限于减少预算：他们了解到变革必须是有效的，不仅必须降低成本，而且还必须提高质量。术语“重新设计”源自开发信息系统的实践，因此公司可以从市场，消费者的想法甚至公司内部的情况中获取反馈。从这里可以得出结论，使用计算机的最佳方法是使用计算机来促进新的更好的业务流程，更快和更流畅的信息处理，而不是使用计算机来自动化旧流程。要进行重新设计，您需要从头开始。不要试图重新安排旧的做事方式，而应从学习旧的做事方式开始，从头开始。
在其当前的发展中，有效的重新设计意味着广泛的范围，其实施需要大量的技能。业务流程跨组织线，更改一个流程会影响其他流程。重新设计需要人事，工程，经济学，市场营销，各种技术以及确实要开发的特定工作方面的专家。
3.定位和再造
定位是一组活动，可提供输入和战略规划框架以进行重新设计，并通过实施这些方法来支持快速有效的变更。定位的第一要素是收集有关公司或机构的数据；您可以比较今天的位置和想要的位置。
第二个最重要的元素是收集有关业务运营方式的信息。该信息提供了变更框架；它定义了公司业务部门与其各自流程之间的关系，提供了可用来衡量未来变化的基本指南，并支持对成本和效率改进的分析。
定位的第三部分是创建一个环境，在此环境中可以快速，有效地实施变更，而又不影响组织。定位和重新设计是两个相当灵活的概念，可在整个公司或公司的一部分中使用。
考虑到两者都将业务划分为可管理的部分，因此可以应用它们的公司规模没有限制。
定位是对品牌，产品或公司本身的重新设计。我现在在哪里，我想去哪里，或者我想去哪里。我必须重组我的品牌，我的产品甚至我的公司，以提高效率，这意味着要对其进行重新定位。查看到目前为止我一直在使用的流程，并查看最适当的纠正方法，以使它们能够达到我设定的新目标。
4.成功进行再造的基础
要使其成功，必须在重新设计过程中包含七个条件：
1.能够根据系统和全面的方法指导重新设计过程。这种方法应始终从绘制当前业务流程的详细图表开始。汽车行业是“再造”概念得到最广泛认可的行业之一。大多数组装厂一直在寻找使工作更有效的方法，以提高最终产品的质量，同时能够更快，更大量地组装车辆。
例如，我们有丰田的特定案例。在装配线上的工人必须进行一系列的动作以找到他们将要放置的不同零件。这些连续运动的方案称为“意大利面”。负责在装配线上应用再造过程的工程师必须概述这些动作，并与工人自己一起进行分析，以便找到减少步骤，避免疲劳并改善流程的方法。工人必须学习适用于该新“意大利面条”的新工作系统，这将使他变得更有效率。日本人发现他们可以在某些过程中在单个组装点减少20多个步骤。
2.对所有受影响的业务职能进行协调的变更管理。业务运营必须对四种力量引发的变化做出响应：竞争，法规，技术和内部改进。为了对变更做出最好的反应，操作必须灵活并且可以随时进行修改。正如我们在前面的示例中看到的那样，直接参与的人员是重新设计过程中的活跃部分。此外，此过程适用于机构的所有领域，并在进行大规模更改之前对更改进行监视。
重新设计代表了对变更的系统响应，如果适当应用，它将成为变更，修改操作的方法。因此，它将包括许多业务组件，例如市场营销，计划，质量计划，人力资源，财务，会计，信息技术。忽略这些领域的重新设计项目在实施阶段可能会失败，因为这些活动之间存在高度的相互依赖性。
3.能够持续评估，计划和实施变更。业务流程的重新设计几乎总是存在两个非常困难的问题。第一个结果来自项目本身的规模：它们往往非常大。重新设计似乎危及公司命运的项目显然会吓到管理人员。重新设计中似乎固有的第二个困难与改进带来竞争优势的时间短有关。
对于这两个问题，都有解决方案，可以持续进行重新设计。无需尝试实施重组整个公司的大型项目，而是可以启动一系列较小的项目，这些项目逐渐破坏了公司。这种方法不仅降低了获利的风险和延迟，而且使公司能够持续不断地发展并保持竞争优势。
4.能够分析拟议变更的全部影响。重组方法必须具有分析任何流程的变更对所有组织单位的影响的能力。此外，必须具有预见任何变化对整个公司所有相关流程的影响的能力，因为正常情况下流程之间会相互影响。
5.能够可视化和模拟建议的更改。模拟提议的更改的能力对于重新设计工作至关重要，因为该资源允许测试和比较任意数量的替代设计。尽管在不尝试模拟结果的情况下实施流程重新设计似乎很冒险，但是已经尝试过了。在这些情况下，企业本身将成为新流程的试验台，只有机会纠正设计中不令人满意的某些部分。正如我们在Toyota案例中所提到的，流程之前已由涉及该流程的每个部门的代表进行了测试和监控，这样他们就可以对过程进行构想和日常了解，并作为变更的主要影响（受益）。
6.能够持续使用这些模型。显然，重新设计和模型可用于支持该领域的未来工作。如果实施了全面质量计划，则在实施改进措施时，公司将需要在共同的基础上更改其流程。设计的第二个不太明显的应用是支持日常业务运营，因为它们包含的信息可用于制定运营决策，培训和控制工作绩效。
7.能够将公司的所有管理参数相互关联。要开始重新设计过程，需要快速访问与要处理的过程有关的所有信息，公司的计划以及所使用的信息系统（该信息系统可以通过重要信息反馈给该过程，从而监控其流程）。有效性），技术，组织结构图，公司任务说明和职务说明，以及公司管理和工作组织的许多其他详细信息。这些方面之间的关系与新项目的数据一样重要。重要的是将每个部门视为流程和公司的组成部分，而不是作为独立实体。
一些先进的公司发现，他们对竞争挑战的反应必须超出削减预算的范围。他们已经了解到，变更必须是有效的，而且不仅必须降低成本，而且还必须提高质量。通过选择特定的产品或服务，他们已经从不同方向审查了他们的业务流程，以提高他们的竞争地位。
例如，当克莱斯勒决定在生产线上将其试验性的Viper汽车制造成汽车时，它给产品开发周期带来了新的面貌。他希望应用重新设计过程，以便将新车推向市场所需的时间和费用更少。从业务的角度来看，Viper项目的成功从重新设计过程的角度来看更为重要。从新产品的角度来看。克莱斯勒（Chrysler）证明，它可以整合每个部门并作为一个部门进行工作，以重组其流程，以便以最高的质量，创新和工程标准，在较短的时间内将新车投放市场。显然，该项目并非出于技术动机。事实是，技术是用来支持该过程的，但首先要重新设计，然后才考虑技术问题。从那时起，克莱斯勒就将这些策略应用到每辆新车的生产中，这就是为什么它是产品数量最多，设计最新颖的公司之一的原因。
5.重新设计新范式
应用于业务流程的再造本身并不是范式。但是，她需要一种新的范例才能有效：不断质疑一切的愿望。尽管重新设计是最近才开始的，但通常来说，精简业务运营和提高效率的尝试已经很长时间了。例如，有时嘲笑在20世纪上半叶进行时间和动作研究的效率专家，但这并不能阻止他们频繁地产生有效的结果，而他们的工作导致了研究和形式实践。工业工程。 1960年代支持计算机的运动也试图提高生产率和效率。相信两者都可以降低成本并改善客户服务。范式转换的常见观点是，由于最近全面质量管理的普及，业务范式已经发生了变化。
尽管引入了全面质量管理，但业务的基本假设不会改变，尽管通常会加强这些基本假设。这种质量方法是新的且非常有效的方法，但是其目的是为了扩展性能，而不是仔细检查基本的假设和过程。尽管重新设计和全面质量管理处于正确的轨道上，但它们还有很长的路要走。
在过去的15年中发生的巨大变化使商业界感到惊讶。始终很难区分新的长期趋势和短期周期。例如，直到最近，成熟公司中缺乏真正增长的趋势才被视为真正的趋势，因此，这些企业不确定全球变化的程度。
显然，许多公司都不知道如何应对全球竞争。机遇和挑战，即使得到认可，也不会在大多数公司中立即产生反应。很少有人采取任何行动来利用这种情况，并做出了努力扩大市场。合作是合乎需要的，但是它将比新的商业环境所允许的时间更长。在很大程度上，业务主管为响应时代的直接症状而做出的努力已转向短期的操作，通常是财务上的。公司似乎正在等待不确定的外部事件，或者也许只是花时间调整态度。
但是，目前，尽管存在改变的意愿，但是改变所需的方法尚不为人所知。公司必须学会以比过去更有效的方式来改变自己，这是将来似乎显而易见的唯一因素。
当前业务状况中最重要的方面之一是缺乏决定变更的信息。变更项目中所需的信息主要针对公司的实际运作方式以及未来的市场。内部信息似乎是最难获得的。例如，在检查给定产品或同一公司的选项时，通常会发现成本分配不如原先设想的那么好，并且在生产基地无法轻易确定真实的生产成本。详细。没有与公司当前运营相关的良好信息和数据，就无法预测变更项目的影响。在大多数公司中，用于变更项目决策的数据源还没有得到很好的开发，甚至没有几个定义了他们的工作流程。会计和生产数据提供了公司的不同视图，这对公司开始将流程数据作为常规活动很有帮助。
6.重新设计的期望
随着时间的流逝，成功的重新设计逐渐发生。每个渐进式开发都需要支持信息，如果没有基本的定位指南，则必须单独收集这些信息。促进重新设计和控制期望与营销新产品类似。变更团队必须了解潜在客户的基本期望，然后制定可接受的策略并随后出售结果，这不是一次销售，所有产品都必须以连续性的方式出售，因为考虑到重组工作的规模，人们容易忘记目标。
重新设计的某些好处将是有形的，而另一些则不会。减少工人在丰田汽车生产线中的活动量，不仅可以节省多少钱，还不能降低工人的工作舒适度，从而减少病痛或无能为力的后果。工作了多年，但这对管理人员来说并不是完全有形的。
与成本效益比较中一样，收益可以分为两类：可以量化的收益（例如减少的浪费或时间）和无法量化的收益。但是，无形利益可以产生最大的长期影响。例如，改善客户支持将同时包含有形部分和无形部分，同样会提高产品可靠性，并进一步提高公司的声誉和客户忠诚度。
7.适用于人力资源的再造
人为因素不能次于公司中的任何其他因素。无论员工人数多大，公司的成功将取决于其员工的绩效。如果业务基于绩效水平，则必须进行重新设计。如果重新设计过程旨在实现更高效的过程，则它甚至可能更加取决于个人绩效。
重新设计项目可能会导致各种各样的人员问题：需要招募人员，对其进行培训，将他们调动到工作，调动他们，重组组织的各个部分，退休或建议他们。人力资源对于重新设计项目成功的重要性意味着该领域应从任何项目的开始就受到关注。人事部门的参与可以帮助您在有时间解决问题的同时找出问题，此外，它还提供与人事工厂有关的信息，显然，新流程与公司人事政策兼容非常可取。
重新设计是尝试团队组织的好机会。尽管变更项目将由他们来执行，但他们的技术不需要团队执行根据此方法建议的工作流程。当重新设计项目进入实施阶段时，团队组织将有几种可能的选择。首先是将变更团队用作温床，并将员工引导至该团队以进行实施，然后建立传统的层次结构。第二种选择将使用实施团队作为工作团队，维持其组织结构并任命一名常任董事。成员将作为一个团队，但导演将分配工作，您将保持动力并做出决定。
在重新设计方面，团队方法将需要相同的流程设计工作，但是，绩效较高的团队将需要较少的个人工作定义。
8.结论
重新设计是变革的根本和最后工具。她指导组织的业务流程。在当前状态下，它有助于将业务从旧的范式调整为服务和信息的新范式。将来它将继续推动业务发展。
重新设计利用不断的变化来获得竞争优势。如果人们以一种或另一种方式加以考虑，则组织的机会将继续增长，这些组织的大部分利润将无需付出太多努力就可以开展业务。但是，获胜最多的业务将是那些能够吸收最新技术并抓住机遇，从而为变革做好准备的企业。
9.参考书目
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