首先，将发展战略的概念，突出该术语在政府中的含义，并参考不同的作者，这些作者贡献了各种要素来对其进行定义。定义这是一个非常困难的概念，并且随着时间的流逝，它根据上下文所经历的变化而发展。
从此，在1950年代后期，政府的经典著作提出了无数的战略概念，在定义战略与长期关系方面达成了默契。
当然，在竞争时期，但泡腾技术的生命周期比1990年代少，将策略作为长期决策来解释是可信的。
该策略是对以下两个问题的解答：什么是我们的业务？应该是什么？这是一个具有未来影响的当前决策，但是该策略的时间不确定，因为既定策略仅在下一次操作之前有效。自己或他人。
从更广泛的策略方法出发，使用诸如定位，愿景，计划和行为的集成模式等主题来定义策略。
该策略是一个一致，统一和集成的决策模型，可以根据长期目标，行动计划和资源分配的优先级来确定和揭示组织的目标。选择组织的当前或未来业务，尝试获得长期的可持续优势，并考虑到组织的优势和劣势，适当地应对公司外部环境中出现的机会和威胁。
我们不能低估竞争策略的重要性，我们以作者迈克尔·波特（Michael Porter）为“竞争优势”一词的父亲，将其定义为将组织与竞争对手区分开来的活动，以及将竞争战略与差异化相关的事情。 。
此外，有必要建立战略思维与战略计划之间的区别。计划是分析，战略思维是综合。策略通常在组织中随时随地出现，通常是通过凌乱的非正式学习过程来实现的。
而且，我现在要说的是，没有提供战略，就没有制定战略就不能进行规划。而且，一旦有了可行的策略，计划就可以对其进行编程并使它们可行。这就是为什么有人说应该更多地讲战略规划而不是战略规划。
另一种现代的计划概念可以解释并指出计划不再是战略性的，并明确定义计划和战略是两个不同的维度。
另一方面，值得强调的是将技术用于战略规划的方法，例如演讲，远见和场景的使用。
最后，将对策略进行评估，因为它是公司管理过程中必不可少的步骤。
战略概念
战略一词的含义来自希腊词“ Stratesgos，陆军首领”。传统上用于战争行动领域。
近年来，战略的概念以这样的方式发展，在此基础上，出现了一种新的管理学派和一种新的组织管理方法，称为“战略管理”。
在行政管理中使用“战略”一词的意义远不止其军事意义。对于军方而言，战略仅仅是利用一国武装力量实现其领导人确定的目标的科学和艺术。
管理策略是很难定义的术语，很少有作者同意该策略的含义。但是战略的定义源于对战略的需求。
最近20年的动荡是前80年的5倍。技术和政治变化，全球经济和日益严重的社会危机证实，世界构成了新奇，多样性和瞬息万变。这个世界充满不确定性，变量越来越难以控制，最宝贵的价值是投机，处理假设和解释能力。
这些变化受到人们的创造力和创新的限制，这与策略有关。策略是发现而不是编程，指导，而不是控制。它正在引领思想。
管理策略基本上是指使组织的资源和技能适应不断变化的环境，利用机会并根据目标和目标评估风险。
我们在不确定，无组织，无法控制的情况下诉诸策略，即在那些我们无法预测其行为的另一端的情况下。
具有战略目的意味着对未来有远见，它必须允许指导，发现，探索。方向感必须作出回应：我们想成为一家公司，我们想去哪里？业务重点之一是要清楚当前和将来的业务，如果不知道要去哪里就无法决定。
不同的方法和定义
1- PETER DRUCKER：他是政府中最早提到“战略”一词的人之一。对他来说，组织战略是以下两个问题的答案：我们的业务是什么？
2- 阿尔弗雷德·钱德勒JR：将战略定义为确定公司的基本长期目标和目的，增加行动方案并分配实现上述目标所需的资源。对他来说，结构遵循策略。他的兴趣放在研究公司遵循增长方式（其战略）与计划在增长中进行管理的组织设计（其结构）之间的关系。
3- 肯尼思·安德鲁斯（KENNETH ANDREWS）：在战略定义中结合了德鲁克和钱德勒的思想。战略是目标，目的或目标以及实现这些目标的基本政策和计划的模式，其制定方式应使它们定义公司属于或想要从事的业务类型以及公司属于或想要成为哪种类型的公司。
4- IGOR ANSOFF：战略是组织活动与产品-市场关系之间的共同纽带，因此它们定义了组织业务性质的本质以及组织未来计划的业务。
5- 亨利·明茨伯格（HENRY MINTZBERG）：他是提供最完整策略定义的人，因为他根据该术语的各种表示形式确定了五个策略定义。
- 作为计划的战略：它是一种行动方案，可作为处理情况的指南。该计划先于行动，然后有意识地展开。作为行动指南的战略：它是赢得对手的一种策略。作为模式的战略：它作为行动流程的模型。它指的是期望的行为，因此策略必须与行为保持一致，无论它是否是有意的。战略定位：战略是相对于组织环境的定位。它充当组织与环境之间的中介者。从战略角度看：战略作为一种观点对应于更广阔的视野，这意味着它不仅是一种立场，而且是一种感知世界的方式。策略是一个概念，是行为者心中的抽象。重要的是，组织成员之间通过他们的意图和行动共享观点。
战略，决策和未来
战略决策的维度是由冲突，不确定性和推测构成的。如果是这样，基本的战略决策就是任务。任务告诉人们该做什么，而很少告诉你如何做。
使命是企业的定义。例如：扩建工厂，吸收人员是一项战略决策吗？当然不是，因为假定这种类型的决策与业务定义的参数有关。他们是战略之下的一个阶段。
公司的目标远比简单的战斗喊叫要复杂得多。战略目标是一个真正的梦想，它必须具有一致性，以便能够指导，发现和凝聚。
战略的本质与发现，探索，试验和错误有关。战略面临的挑战是要求高层管理者展现雄心壮志，以至于能够在雄心壮志和资源之间拉开鸿沟。
当前的战略概念
分析战略概念的最简单方法是将其视为四个元素，它们相互补充并形成一个整体。这些元素是：
- 愿景定位计划行为综合模式
THE VISION
它指的是公司第一的愿景。您对它的未来有什么看法？谁希望公司成为未来。它进入什么新业务，它淘汰什么业务，维持什么业务等等。
愿景声明应明确回答：
- 我们向市场提供哪些产品？为什么我们认为它们“与众不同”？这些产品将为客户带来什么好处？我们将如何建立与供应商的关系？我们将如何组织产品分销？我们打算如何为员工发展我们的价值主张？他们为什么要为我们工作？
定位
该策略必须在消费者心目中为公司及其产品选择所需的定位。
定位是在客户心目中找到一个空白空间，在竞争之前将其占据。此动作来自两个策略性操作：细分和差异化。
定位正在削减需要或希望与其他细分市场有所不同的细分市场，并制造出一种产品来接管这种差异。
定位与产品无关，而是与潜在客户或想要影响的人的想法有关。
定位本质上是一种商业策略，它为以下问题提供了答案：如何使自己与他人区分开？一旦知道自己是谁，以及让自己与众不同的原因，所有决定都会变得更加容易。
根据消费者的年龄进行定位，例如针对儿童的Billiken或aspirinetas等产品。经济中的其他职位是第二品牌，而其他职位则以几乎自然的方式发展，例如基于扩大产品线和品牌的策略，例如，玉米提炼厂基于传统的马佐拉石油健康定位来建立新业务：该策略是将定位扩展到其他产品，例如蛋黄酱，通过使用相同品牌立即定位。
但是，长期以来，市场细分一直被用作定位策略。但是今天，不容忽视的是，消费者不是一个简单的话题，而是一个复杂的话题。它没有单一的配置文件，而是多个，并且在选择产品时，它会根据情况改变位置，消费者的主观性不是静态而是动态的。因此，细分的可能性取决于消费者在每个类别中的重视程度，而定位则包括拥有一个占主导地位的类别。
关于定位的结论是，产品永远不会有单一的定位，问题是：在给定的时刻，哪种可能的产品更有价值？
长期以来，人们一直在进行定位，好像它具有神奇的美德一样，分析包括确定产品是否已定位，但是真正的问题是要知道产品是否定位正确！
至少有五种可能性，每种情况下适用的策略完全不同：
- 产品在各个部分中的位置是否正确；产品没有任何位置；不知道是谁或为什么消费；产品位置不正确；产品位置不确定。例如：冰淇淋，该产品已被去除。例如：保健品沉积香烟，酒精和脂肪。
放在一个或另一个位置上的重点并不取决于市场，而是取决于用于分析的理论模型的严格性，创造力以及负责定义策略的团队的经验。
调配：时间变化
时代已经改变，产品开发，发布和长期投放市场的时代已经消失。当前市场的特征是：
- 过度细分的市场加速产品生命周期改变消费者的习惯和态度竞争增长：全球经济
消费者收到的信息是如此之多，以至于没有噪音和清晰的信息就很难到达。
因此，有必要在产品的不同生命周期中进行永久性重新定位。重新定位意味着在消费者心目中找到与前一个概念相协调的新概念，但又要适应市场的时间和情况。
例如：联合利华（Unilever）在阿根廷购买Pon's时，该品牌在仿制药方面已经过时。图像是“旧”产品的图像。通过使用新配方，新产品进行了重新定位工作，如今Pon's在其价格范围内已成为领先品牌。
计划
愿景和定位使您能够设定目标。通过这些，可以制定战略计划，这将是实现具有期望定位的愿景的方式。
战略利用并引导思想，计划作出反应，联系并协调将思想与行动联系起来的过程。稍后，我们将揭示计划与策略之间的差异，以及战略计划的新概念
行为综合模式
战略不仅仅是远见，定位和计划，它是行为的综合模式。这意味着公司的所有成员必须了解该策略并根据该策略进行工作。
这不会导致制定行动计划，共享价值以及战略与公司文化的直接关系。
默示策略与显式策略
所有公司，尽管看似并非如此，但都有其策略，这可以是显式的（组织成员知道）或隐式的（仅策略师或雇主知道）。
对于那些认为自己没有策略的人，可能会出现一种矛盾，即这种情况本身就是一种策略：“没有策略的策略”，或者总是做同样的事情，重复过去的行动。
隐式策略是随时间而发生的意外，随着时间的流逝以及管理者每天执行其紧急操作任务而进行调整。
明确的策略意味着要制定该策略，并由整个管理团队整体制定分析过程。
除非他们同意所选择的策略，否则任何人都无法做出决定或执行动作。
战略水平
该策略分为三个级别：
级别1：公司策略：这是最高级别。它是决定业务发展和淘汰业务的人。
第2级：业务策略：这是每个业务的特定策略，如何管理业务，公司将开发什么产品组合等。
级别3：功能策略：这些是与功能区域相对应的策略。营销，生产和财务策略。它们是由区域执行的，但始终由总经理决定。
战略与战略思维
波特认为，该策略是一个单一且有效的职位，考虑到不同活动的系统。它正在选择做什么和不做什么，在哪些市场进入和哪些不进入。不可能同时涵盖所有市场和所有头寸，但是该策略意味着选择一条路径，而没有其他选择。
有必要强调战略与运营有效性之间的差异。后者基于我们执行的流程的有效发展（通过诸如重新设计，整体质量之类的方法），而不是基于确定独特和与众不同的过程。
如果公司仅基于运营改进进行竞争，那么它们将遵循导致竞争融合的道路，在这些竞争中，它们都将以相同的方式和相同的维度进行竞争。
该策略应被视为发现新业务模型而不是产品。最重要的是改变思维模式，玩另一种游戏。例如：有些东西可能会互相补充才能竞争。一个带有配件的案例是来自同一地点的，带有Blockbaster视频的主流电影院，它们都位于不超过3 km的半径内，按照经典的策略理论，它们将成为替代产品，并争夺相同的客户。但是，当您获得电影院门票时，就会获得视频俱乐部的折扣券，这样他们就可以分享市场。
另一方面，必须理解，该策略的基础是了解价值迁移的概念，基于消费者偏好的变化，了解价值向哪个市场迁移，以及价值增长和下降的原因。
战略规划技术
Proferencia意味着领先。它由一系列技术组成，这些技术可让您根据过去积累的经验进入未来。该声明基于过去的数据，对当前的升值以及从那里建立未来的数据。它主要基于未来等于过去的假设。
最受欢迎的口语技巧是：
趋势推断。获取和研究历史信息，并使用概率技术确定将建立未来世界的趋势。
典型变异分析。在趋势研究中，分析了趋势分析预测的表明未来世界上升或下降的结构类型可能发生的突变或转变。
未来脚本分析。它的应用假定对趋势和规范变化进行分析的先验工具。从现在开始，通过分析构成研究现象的每个变量和所有变量的假定行为，绘制出未来的推理路线，构造脚本以分析方式描述在特定时间段内直至特定场景的假定演变。您已选择作为目标。
预期技术
前瞻性是一种从未来到现在的分析态度。前瞻性基于话语，因为它需要世界或正在研究的现象的未来或预期构造，但它可以引导理想的未来或在设想的未来中实现特定目标。准人们预期将构筑理想的未来，然后回到现在，以构建正确插入现实的计划。
演讲概述了未来的世界，即可能，而前瞻者概述了未来的世界，即理想。在前瞻者中，有一种期待的态度，这是成为理想未来的建筑师的问题，而不是面对既定未来的消极态度和辞职态度。
有远见的优先事项是：
开发方法。这包括三个步骤，首先是预期的态度，它位于感知和创造力的大陆上；第二，前瞻性分析，这与推理以及目标和情景与当前现实的比较有关；第三，预算和计划编制，这些预算和规划必须伴随着从现在到未来的行动，以实现所追求的目标。开发方法还必须经过可行性和可接受性阶段。
前瞻性的态度本身。分析过程通常以图形表示，其中时间以水平维度表示（过去-现在-未来），而垂直维度则呼吁创造力和想像力来打破感知障碍。
方案的使用
这种方法论从认识到不可能预测未来的后果开始。场景中的所有工具都允许我们假设可能的情况，并为一组效果和结果建模，这些效果和结果通过基于条件和主观概率的连续分析进行处理。
分析范围必须至少包括三个方面：最可能-最乐观-最悲观。因此，这些场景试图构建具有各种复杂情况的公司的环境，并使政治与文化，经济，技术和竞争力相互关联。
我们将场景想象为带有动态脚本的情况表，该脚本将提供给定地平线上给定环境的完整，全景和全局视图。从方法上讲，情景的想法允许将其划分为若干组，从而倾向于确定诸如经济，政治-法律，社会文化，技术和竞争结构之类的情景。知道每种情况下的工作规则，将使我们能够提取出主导变量，从而使人们能够了解和监测现象。
竞争策略
任何策略的最终目标都是通过长期最大化投资回报来确定的。
公司与环境之间的关系产生了竞争策略，其中的变量涉及：
-竞赛。
-消费者。（需求）
-当地，国家和国际背景。
根据迈克尔·波特的说法，任何公司的盈利能力都是五个基本因素的函数：
（1）与现有竞争对手的竞争：
竞争者创造新产品，降低价格和增加广告宣传的能力对公司的盈利能力有重大影响。如果一个行业内的竞争非常激烈，那么获利的潜力就很低。
（2）客户的力量：具有强大购买力的客户可以降低价格并消除企业的盈利能力。
（3）供应商的议价能力：
以同样的方式，有影响力的供应商可以提高价格，并破坏一项活动产生利润的潜力。
（4）新竞争对手的威胁：
如果新公司可以轻松进入您的行业竞争，那么蛋糕将缩水，盈利能力也将受到损害。
（5）替代产品或服务的威胁：
替代产品是指使用不同策略启动新部门而完全或部分淘汰了旧产品的产品。替代产品不仅指具有不同技术的产品或服务。例如，通过不同的分销渠道，非常规包装等方式销售的同一产品，也可以说是替代品。例如，传真机制造商的业务受到传真卡进入个人计算机的威胁。
以这五种力量为分析基础，我们可以确定该行业的吸引力程度以及由此产生的机遇和威胁。
这些因素解释了一个部门和另一个部门之间的获利能力差异。
在分析与利润率相关的行业竞争程度时，我们必须考虑进入和退出该行业的壁垒如何协作。
进出障碍（硬软障碍）
竞争中要考虑的另一个因素是市场的进入和退出壁垒。
这些壁垒由硬要素（例如规模经济，资本要求，垂直整合程度等）组成（硬性要素在基础设施，设备，机器等方面的支出）和软要素（在人力资源培训，市场营销方面的投资）组成，销售，客户服务，总体管理）。
软屏障是动态类型的，也就是说，它们会随着时间的推移而得到维护。
一个例子：为什么制药业和陆路运输业的利润率存在差异？这是由于每个部门的进入壁垒类型不同。制药行业需要长期而昂贵的发展才能进入该行业，并且客户没有太大的力量来影响价格水平，而且由于专利，强大的品牌，现有竞争对手之间的竞争也很温和并忠于医生。相反，在卡车运输行业中，由于运输服务对于产品的制造和分销至关重要，因此，消费者已经大力谈判价格，并且由于固定成本如此之高，竞争也很激烈。
当前的方法试图用最大可能的软类型屏障来获得最小的硬质临界质量，事实证明，在短期内很难做到这一点。通过这种方式，可以实现公司所属工业部门的最大动态保护，并在动荡时期（例如当前）降低高投资风险。
竞争对手的分析必须是动态的，也就是说要预测未来。应该分别分析每个力，并以正向或负向的方式进行分析。
如果这五种力量产生负面影响，该结构将决定工业部门的利润或损失非常低。
结论
它是对主要竞争对手进行单独的动态分析，目的是确定每个竞争对手对其他公司可能发起的战略运动范围的可能反应，这种反应需要的时间，能力。进行进攻性动作等
通过此上下文分析，可以发现公司的威胁和机遇。
一般策略（搬运工）
一旦对我们在该领域中发现的动力的多样性进行了分析，就必须选择以下竞争策略之一：
-基于比所有竞争对手都要低的实际成本来发挥领导作用。
它与公司拥有的生产力和运营效率有关，这使其与其他公司区别开来。今天实施这种策略仍然是一种有效的选择，但是鉴于我们生活在一个技术日益狭窄的世界中，因此运营效率往往会迅速下降。
-基于差异的领导力。从与其他产品不同的意义上讲，它具有竞争优势，可以长期保持，并且难以模仿。
这是关于创建消费者认为独特的特征。它可以基于设计或品牌形象，技术，产品属性，消费者服务，销售网络等。
通过这种方式可以确定更高的价格，这就是为客户创造独特的价值。
创造竞争优势意味着感知或发现新的更好的方式来竞争某个行业并将其转移到市场。
波特认为，有三种确定差异的方法：
产品的多样性：产品的技术和物理特性，以及其灵活性，可以满足不同需求的需求。
满足需求的能力（成功定位）。
在竞争者之前到达客户的可能性。
这些一方面是功能上的优势，另一方面是位置上的象征优势。
定位由理想满足者的感知属性和有价值属性（功能和符号的组合）给出。
具有象征性和功能性期望的需求决定了优势的规模和力量。
优势掌握在消费者手中，并掌握了消费者的价值。该值是感知质量概况和为此付出的代价之间的关系。
这些策略将必须专注于细分市场或细分市场（选择性方法）或整个市场（大规模方法），这些策略对于中间职位无效，因为这将是无利可图的替代方案（波特）。
价值链
波特完成了基于差异化或成本的竞争战略的想法，设计了``价值链''，用于识别公司的竞争能力（优势和劣势），并在此基础上进行分析如何获得竞争优势。
价值链由九个最相关的战略活动组成；根据所涉及的工业部门或公司的特定策略，九个活动中的每个活动又可以分为x个活动。如果一家公司具有更多竞争优势，那么它比另一家“更多”。这些活动（全部）有助于增加买方价值。
竞争优势体现在公司开展的每项活动中。
价值链（迈克尔·波特）战略管理
这大约是五个主要活动，另外四个是次要类型（同样必要）（支持，依次将每个活动划分为x个活动）。
主要活动：
1）入库物流：与接收，存储，原材料分配，库存控制，向供应商付款相关的活动；等等
2）运营：与原材料转化为成品相关的活动。
3）出库物流：收集活动，分配等
4）营销和销售：与信息相关的活动，详细说明哪些人可以购买该产品以及什么诱使他们购买的机制。例如：广告，促销，销售人员，渠道选择等。
5）服务：与购买产品后增加或维持产品价值的服务有关的活动。例如：安装，维修，调整等。
支持活动：这些活动是要进行的五项主要活动所必需的。它们是四个：
1）基础设施：与规划，一般管理，政治事务，管理质量，财务，会计，法律事务以及公司经营所在的地点（建筑物，厂房，办公室，等等
2）人力资源管理：包括与雇用，培训，培训，发展有关的活动。所有与人事管理有关的活动。
3）技术：任何产生价值的活动都需要一项技术。
4）供应：与纳入价值链所需投入有关的活动。不仅是原材料的采购活动，而且还包括公司内部消耗的所有要素：机械，家具和用品等。
公司的想法是，公司通过其业绩和开展的活动为他们的买家创造价值。
企业创造的最终价值取决于购买者愿意为产品或服务支付的价格。
价值链的每个环节都是潜在的竞争优势“提供者”。
“保证金”的概念是一个全球性的概念，而不是定量的。它是所产生的总价值与产生所述总价值的成本之间的差。
通过对价值链的研究，可以通过将自己与竞争者进行比较，并在每项活动中建立改进措施来对竞争绩效进行诊断。
换句话说，在每个活动中都衡量运营效率以及与消费者的差异。
结论
外部因素使我们警惕机遇和威胁，而与公司绩效有关的内部因素则告诉我们其优势和劣势，这种分析是要应用竞争策略的基础。
必须有一个清晰，一致的策略，不断提高自己以使自己与众不同，从而避免被模仿的危险，否则，任何事情都不会阻止竞争成为一场自我毁灭性的战斗。
这不仅涉及在活动中实现协调，提高运营效率（以确保较低的成本并提供服务质量），而且公司还必须通过调整其价值链来努力在行业中竞争。参加竞争。
竞争优势是将差异化技能转化为需求所重视的属性的结果。竞争优势的关键来源是市场，这是市场定位的来源。这是获得竞争优势的象征方法。
竞争优势实现了最高的功能能力以及最高水平的定位。
第一步：当前策略分析：
它指的是竞争对手的行为方式，即竞争对手的通常策略。
竞争对手目前的定位是什么？
竞争对手采用哪种方法？
这有明确的策略吗？
您的业务组合如何形成？
第二步：分析竞争优势（能力）
它指的是竞争对手在价值链中每个活动中的能力。竞争者随时间推移产生并保持竞争优势的能力。
具有发展，快速反应，采取特定行动，适应变化，抵御该部门压力的能力。换句话说，在这种意义上确定竞争对手的优缺点。
第三步：确定市场信号：分析有关竞争对手的假设。
这些都是竞争对手的行为，可以直接或间接地表明其意图，动机，目标和内部状况。当心错误的“误导”标志。这些信号告诉我们竞争对手是否会继续采用相同的策略或会改变。
例如：关于工业部门的公开讨论，竞争对手的评论，与先前宣布的目标存在分歧。
第四步：确定未来策略。
通过对先前观点的分析，可以预测竞争对手在未来“有能力”做什么。
策略计划
在1980年代中期之前，战略计划在管理界一直处于统治地位，此时，长期计划已成为公司行动的指南。
这些公司将重点放在计划和顺序控制上，以协调他们的活动为轴，同时也为不可避免的情况做准备，防止不良情况并控制可控因素。
考虑到可控的动荡情况，计划过程的复杂性使它具有战略性的名称。因为这是一种处理策略概念的方法。它是控制未来的替代方法。
这就是为什么战略计划作为高级管理人员的一项专属活动而出现的原因，因为其本质与未来，其预期和理解有关。
但是，如果上下文没有提供我们今天生活的瞬息万变和不确定性，那么我们肯定可以从计划中想到一家公司。
因此，不同的方法出现在战略规划过程中。尽管它们存在差异，但是它们都有共同的清单，表格，图表和技术来处理四个基本层次结构：目标，预算，策略和计划。
基本方法论以战略的分析，制定和实施过程为基础。
设计学校根据以下前提提出了经典的SWOT：
- 该战略的制定必须在不同阶段作为一个分解过程加以控制和形式化，必须通过目标，计划和行动计划来解释和实施该过程中产生的战略。
Ansoff保持了准分析流程的前提，该流程强调逻辑关系，级联决策以及流程开发中的一系列阶段，Ansoff本人明确将重点放在公司战略上。因此，在后续步骤中，它提出了：
- 目标层次结构的定义基于协同作用的充分性以及优势和劣势的分析来构建技能档案仔细评估目标层次结构的实现情况。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的经历
明斯伯格（Minstzberg）在战略规划的概念上提出了三个谬论：
- 首先与预定有关。建议将其作为未来的预测工具。（公司必须知道如何预测环境的演变，控制环境或假设环境的稳定性。第二点与战略和运营之间的分离有关。这涉及长期战略规划与日常定向的运营规划。示例：在异步时间对树木和森林进行分析，第三部分与流程的制定有关，它假定可以将创造力和破裂性进行制度化和程序化，这是战略规划的关键谬误之一。
战略规划的关键
- 没有使命就没有计划，一旦探索并体现了愿景，我们就不再与行为者，权力和意志打交道，转向演绎性的假设模型，这是设计可能的未来的关键，其主要目的是将今天与明天结合起来。 ，建立行动计划，寻求通过促进团队决策的系统来达成理解，它必须根据事实的事实来控制业务远景。
最终，计划对高级管理层的成功具有根本影响。通过行动协调想法并完成工作。
战略与规划
| 战略 | 规划 |
| 探索并引导想法。 | 相关和协调将思想与行动联系起来的过程。 |
| 它与解决冲突直接相关，其输出是任务。 | 解决冲突后，它便有起点，也就是说，必须从任务开始。 |
| 这是一个认知过程，有助于理解和评估业务，随后关联和模拟有助于解决问题并减少不确定性的情况。 | 您必须将任务转换为规定协调行为的程序。 |
| 策略远不止是技巧的巧妙应用和对复杂情况的分析。 | 这是一种可能的分析技术，对于将想法付诸实践至关重要。 |
战略评估
战略评估是公司管理过程中必不可少的步骤。在短期内观察并超越显而易见的事物，评估那些决定所选行动领域成功的基本因素和趋势。
评估旨在回答以下三个问题：
业务目标合适吗？
主要政策和计划是否适当？
获得的结果是否证实或反驳了该策略所基于的前提？
通过评估，该策略已证明的方面包括：
一致性，不应提出不一致的目标或政策。它必须与组织的行为保持一致。通过部门间冲突的出现可以发现战略上的不一致。
和谐，该策略必须提供对外部环境的适应性响应。
优势或优势，该战略必须促进竞争优势的创造和保持。
可行性，该策略不能耗尽可用资源，以免产生无法解决的问题。这是该策略的最后一次测试。
实际应用练习
笔盒
目前拥有员工700人。近年来，它的活动量增长了很多，其结构也没有太大变化。
它致力于笔的生产和销售，其唯一的产品是四种颜色的不可填充笔，大量出售，被称为“笔颜色”。
PEN SA已有20多年的历史，并且已经生产该产品15年； 5年前，PEN SA淘汰了几种无利可图的产品，并继续生产目前作为唯一产品生产的笔，因为它是唯一可获利的产品。
PEN SA没有采用新产品，因为凭借其PEN COLOR，它打破了所有销售记录，由于竞争少而获得了可观的利润。5年前的市场份额估计为65％。
近年来，该公司董事的最大努力是在计划和生产领域，因为要轻松而有利地出售它，不存在商业或财务问题。因此，用适当的方法生产以减少时间和成本是一个问题。他们想以更优惠的价格购买产品，而又不过于注重质量。
在规划区域，根据当前的高需求和公司的销售趋势，估计了未来5至10年的生产量。
根据这一估计，出现了工厂产能扩张的替代方案。计划在2年内将其增加一倍，并在6年内将其增加三倍。
目的是增加市场份额，从而增加盈利能力。
该公司的中短期计划系统基于年度生产预算和暂定的5年。
从这些生产预算中，得出销售等，以便获得财务和经济预算。
当前问题：
- 在去年的最后一个学期和今年的第一个月，还没有达到销售预算。因此，已替换了销售经理和几个销售人员。预算与实际之间的差异非常大，为解决此问题，近几个月来，他们决定降低价格并开展促销和广告活动。此措施使公司的工作在收支平衡点以下。他们甚至没有能力出售预算单位，这显然是因为销售遇到了初期竞争，提供了各种不同且质量更高的产品。这些产品的价格高于PEN SA的价格，但通过大力的宣传和推广，它设法打入了市场，以及大量但精选的分布。除了国家竞争之外，后者还开放了这些产品的大量进口，董事会几乎没有时间研究和分析这些重要问题，因为每个成员都必须履行其特定职责。
笔筒SA问卷
- 分析PEN SA的优势和劣势确定威胁和机遇公司内部制定哪种类型的计划？您将如何应对PEN SA中出现的问题？系统的态度如何？政治公司正在经历的时刻？
CASE BILT SA
目前拥有员工500人。它致力于马赛克和地砖的生产和销售。
BILT SA有40多年的历史，制造大量模型，其特殊之处在于继续制造30或40年前创建的瓷砖和马赛克模型。他创造了许多新模型。可以说，每年它创建超过10个不同的模型，但是它消除了很少的模型，因此，它目前有200多个不同的模型。
BILT SA在5年前在市场中的参与度为45％，目前已达到55％。其产量没有以该比例增加。
BILT SA在地板总市场中的份额从15％下降到10％。
多年来，董事的努力一直放在生产领域，因为它是BILT SA在市场上的领导者，因此可以轻松放置制造数量。30年以来，它一直处于类似的生产水平，使用了90％的工厂产能。
去年，新的董事会接管了公司。该董事会聘用了一组顾问来改变公司的结构，因为它实际上从未进行过修改。
这些顾问建议以类似于BILT SA的公司的类似结构来组织它。
新董事会的基本职能是战略规划。为了进行战略规划，他们先前分析了公司的过去，现在的位置以及未来的可能性。
董事会得出以下一般结论：
- 随着时间的流逝，瓷砖和马赛克市场逐渐萎缩，由于地板市场的总体发展，因此BILT SA失去了这一市场的份额，如果BILT SA继续生产相同的产品，它将不复存在。在未来的几年。
在董事会成员中，他们讨论了遵循的不同可能性：
- 继续生产相同的产品并进口不同类型的地板，以充分利用所有的营销协同效应。（此建议反对“借钱是危险的”）。取消大量模型，仅保留少数（最赚钱的）模型，并缩减公司的整体结构，致力于特定的市场，并知道正在减少。继续制造所有模型，并雇用一群人研究背景和力量，以此方式为未来选择新产品和新市场。
CASE BILT SA问卷
- BILT SA的优缺点是什么？。分析公司内部现有的计划概念。您对顾问有何看法？。您对董事会得出的一般结论有何看法？。分析您将成为BILT SA的董事会成员吗？您会提出什么新的可能性？
参考书目
- 管理和策略，作者：JORGE HERMIDA-ROBERTO SERRA-EDUARDO KASTIKA竞争策略，作者：MICHAEL PORTER。竞争优势，作者：迈克尔·波特。新定位，作者：杰克·特劳定位，作者：AL RIES业务发展手册，LIDERES-CLARÍNY MERCADO MAGAZINE。LIDERES-CLARÍNY MERCADO杂志的整体营销手册。
