自彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出“目标管理”的背景以来，已经有很长时间了。不久之后，乔治·奥迪奥恩（George Odiorne）也为该学科的普及做出了巨大贡献，从那时起，许多其他专家就非常准确地研究了该学科。在这段时间里，DpO产生了数百本书，超过一百万个研讨会，当然也为咨询公司带来了一些收入。然而，这一学说继续给人们带来很多讨论。它首先应用于高级管理人员和销售人员，然后应用于中层管理人员，然后再应用于有标题的人员和其他普通工人。可以说-一些读者会记得-DpO是在80年代到达西班牙的，尤其是从跨国公司的手中，并非没有引起怀疑和期待。
最初，可能由于经验不足和匆忙而仅谨慎地应用了该系统。也许决定要采取行动，以便该组织迅速学习以实现目标而努力，这可能会使DpO的内部营销蒙上阴影，这在今天仍然引起一些保留或警告。另外，应用程序的范围可能是强制性的，想要达到最终目的。从一开始，在制定目标时就可能缺乏（甚至在某些情况下仍可能）缺乏战略，整体，系统和统一的视角。实际上，每个人的目标似乎越来越少，而越来越集体。另一方面，尤其是在开始时，这些目标通常看起来很简单，即功能或任务，从职位描述中得出。随着经验的积累，所有这些都在不断改善，增加了（缺少的）东西，消除了剩下的（例如，个人主义）。
但是在继续进行这种小小的系统外观之前，我们必须记住，与许多其他事物一样，DpO似乎也拥有一种Janic面孔：一张面孔（“ A”）观察到老板与合作伙伴关系中的文化变化，另一方（“ B”）致力于提高组织的效率，以实现其期望的未来。尽管我们接受了这两个面孔的看法（甚至可以说更多），但毫无疑问，这是一个单一的大脑：DpO的学说和随之而来的礼仪寻求在个人努力之后进行激活和调整期望的目标。正如杰克·韦尔奇（Jack Welch）似乎在争辩的那样，我们所有人都会平等地持有：“导致目标的是人而不是目标。”
老板与合作者的关系
关于“ A”面（垂直关系），DpO打算在组织中引入的文化变化在逻辑上被扭曲或掺假时，在逻辑上被淡化或抵消。为了使这种管理制度具有美德，必须以一种公平和真实的方式来产生权力，将权力和责任最大程度地委派给准备承担这些权力和责任的人。中层管理人员和管理人员必须愿意放弃权力，工人必须在相互信任的气氛中负责任地承担责任，这对他们来说是令人满意的，并允许他们承担新时代所要求的角色，并行使自己的职责。领导。已经可以看到，DpO不仅仅是年初要填写的表格：这与热情，参与和专业的领导风格息息相关。
德鲁克本人警告说，不应对不同的人进行相同的管理，也不应在不同的时间对相同的人进行相同的管理。因此，领导层必须充分意识到每个人可能需要什么以及他们将需要的帮助。但是我们也可以停在水平坐标上：如果他的同事们没有实现自己的目标，那么就不能为实现自己的目标而完全感到满意，这是为了整体成果。这使我们进入“ B”侧。
目标的定义
我们称DpO脸的“ B”面负责业务业绩。我们必须确保大多数个人实现其目标将意味着对组织目标的明确态度。换句话说，我们的努力必须与为短期和长期制定的战略完全一致。
不幸的是，经验表明，这种调整或对齐并不总是发生的，但是，这是公然不可原谅的。一些有关此主题的研究人员，例如Norton和Kaplan在他们的Balanced Scorecard中，提出了非常有用的技术，目的是将公司制定的策略转移到日常管理中。关键是目标的制定必须完全正确，避免模棱两可，激发个人的情感能量，并确保对整体的贡献。
应该强调的是，公司的愿景和战略必须鼓励整个组织的承诺。仅仅遵守愿景，战略，战术，政策等，将与按任务或职能开展工作更加相关；但是，按目标进行工作意味着承诺的不同维度：它意味着个人的承诺，与其说是对老板，不如说对整个公司。它不在DpO的一侧或另一侧，而是位于其自己的大脑中：本质上：由物镜管理的起源。
共同的愿景和战略
彼得·森格（Peter Senge）准确地谈到了作为智能组织学科之一的共同愿景。没关系-Senge告诉我们-愿景最初来自领导者或组织的其他层级，但它必须现实，有吸引力，令人鼓舞和共享。大多共享。在短期和长期目标达成共识之前，必须非常有条理地讲解高级管理人员，直到达到“增效”。我们对不同的管理假设之间的重叠并不感到惊讶，并且我们还要说DpO与所有内容完美结合。
许多其他专家也认为，策略不一定非要针对领导者而定。但是，在这种情况下，必须有反馈的空间，因此请考虑采取相应的方法：也就是说，愿意在必要时进行自我更新。信息社会带来的快速变化迫使高级管理人员不断地重新思考他们的策略，并倾听组织的其他层次，从而发生了利益和期望的交流。
结论
追求目标的个人-知道要实现什么以及如何实现目标-感到有动力并致力于为公司所吸引的未来；认为他自己的目标显然有助于实现社区目标；他觉得自己与组织的文化（价值观，行为方式等）保持一致；有进度信息（反馈）；他知道自己会参与环境决策；在DpO中看到了实现这些目标以及他们的专业和个人发展的手段。如果没有，那将是一场礼拜仪式，但没有“目标指导”学说。尽管过去五十年来，所有这些假设似乎都具有相当的未来。
