竞争理论与竞争策略

竞争力

将竞争力原则纳入公司职能，活动和运营的发展过程中，可以提高竞争力水平，但是应用这些原则的有效性将决定公司实现该竞争力的水平。，或您所在的级别。

竞争力的演变分为四个阶段，每个阶段都有一个特定的名称和一系列区别它们的特征，这是这样的：

阶段I。	初期	竞争力水平很低
第二阶段。	可以接受	常规竞争力
第三阶段。	更高	良好的竞争力
第四阶段。	优秀	极高的竞争力

每个阶段的特征如下：

第一阶段。

该公司以自定义方式工作，根据市场压力或因其主人的异想天开而行动，因此极易受到环境变化的影响，因此，竞争性原则的应用实际上是无效的，并且几乎无法控制他们的命运，而是凭直觉对环境的变化做出反应，因此对内部和外部发生的一切感到迷失方向和困惑。

第二阶段。可以接受

通过在消费者和竞争者的眼中拥有正确的基础来表现良好，可以弥补脆弱性的要点。竞争性原则可以接受，尽管它们没有完全掌握，但很显然，要继续竞争就必须加强竞争性原则，管理团队应对组织的未来负责，并将其目标指向可视化最适合自己的位置，代表这对公司来说是一个很大的优势。

第三阶段。更高。

该公司开始占据领导地位，其特点是其在市场中保持的创新程度。它掌握竞争力的原则，保持清醒，并对环境的任何变化立即做出反应。尽管它平衡地关注竞争力的十项原则，但它更加强调组织文化，以实现其所有人员的思想，感觉和行为的均质化。

第四阶段。优秀。

处于这个阶段的公司被认为具有远见，因为它以更快的速度产生了管理技术，并为整个行业提供了基准，因为它是产生变化的公司，而其他公司正在适应变化。

在此阶段，组织试图面对市场中的弱点和空白，因此他们一直面临来自先前阶段竞争对手的持续威胁。

竞争力原则得到了高效应用，公司的所有成员都对它们充满信心。他们能够与其他公司共享其管理技术，而不论它们来自与之竞争的企业还是行业。该公司表示愿意分享结果以及达到当前职位的方式。

公司在整个竞争过程中的主要参考点是业务使命。

背景

一般而言，竞争力一词在商业，政治和社会经济领域广泛使用。这就是扩大我们的经济主体参考框架的原因，这些主体已经从自我保护的态度转变为更加开放，扩大和积极的态度。

竞争能力会影响计划和制定任何业务计划的方式，这显然会导致业务和企业家模型的发展。

公司的比较优势将在于该公司具有的能力，资源，知识和属性等，与竞争对手所缺乏的相同，或者在较小程度上使他们可以获得回报优于那些。

这些概念的使用要求对环境的持续定位以及大型公司（例如小型，新近成立或成熟的公司）以及一般而言在任何组织中的战略态度。另一方面，竞争力的概念使我们想到了``卓越''的概念，即具有组织效率和有效性的特征。

a）竞争力和业务战略

竞争力不是机会的产物，也不是自发产生的；它是由具有代表性的集体组织通过长期的学习和协商过程而创建和实现的，这些集体组织通过竞争和市场来配置组织行为的动态，例如股东，经理，雇员，债权人，客户，最后，政府和整个社会。

一个组织，无论它从事什么活动，如果希望长期保持足够的竞争力，必须早晚使用“战略计划”过程框架内的正式分析和决策程序。此过程的功能是系统化和协调组成组织的所有部门的所有工作，旨在最大程度地提高全球效率。

为了更好地解释这种效率，让我们考虑一下竞争力，内部竞争力和外部竞争力的水平。内部竞争力是指组织在实现可用资源（例如人员，资金，材料，构想等）和转换过程的最大化方面的能力。在谈到内部竞争力时，我们想到公司必须与自己竞争，这表明公司不断努力以提高自身。

外部竞争力的定位是在市场或它所属部门的背景下详细阐述组织的成就。由于参考系统或模型对公司而言是陌生的，因此必须考虑外在变量，例如创新程度，行业活力和经济稳定性，以评估其长期竞争力。一旦公司达到外部竞争力水平，它必须愿意在产生新想法和新产品并寻求新的市场机会的基础上保持其未来的竞争力。

定义

竞争能力被理解为是一个公共或私人组织（无论是否盈利）的能力，能够系统地保持比较优势，从而使其能够在社会经济环境中获得，维持和改善一定的地位。

竞争强化

竞争力意味着您业务的可持续利润。

竞争力是不断提高质量和创新的结果。

竞争力与生产力密切相关：要提高生产力，旅游景点，资本投资和人力资源必须完全整合，因为它们同等重要。

必须采取竞争性的强化措施来改善：

旅游业的结构。

公共机构的策略。

公司之间的竞争。

需求的条件和因素。

竞争策略

全面质量：提高竞争力

的关键策略在日益开放的经济中，世界正经历着加速变革和全球竞争力的过程，而这一框架要求对组织的管理方法进行全面变革。

在这个变化的阶段中，公司寻求提高生产率，提高效率并提供优质的服务，这迫使管理人员采用参与式管理模型，以人为要素为基础，发展团队合作精神。，以提高竞争力并以理想的方式对日益增长的效率，快速和更高质量的各个级别的高质量产品和服务的需求做出回应。

要了解总体质量的概念，可以通过称为“范例”的概念来理解。范式被理解为模型，理论，感知，假设或参考框架，其中包括建立参数并建议如何成功解决这些参数中的问题的一组规范和规则。一个范例就是一个过滤器或一个镜头，通过它我们可以看到世界。在视觉层面上与其说是恰当，不如说是永久，全面和解释性的。

全面质量是一种概念，一种哲学，一种策略，一种开展业务的模式，它面向客户。

全面质量不仅指产品或服务本身，而且是组织，管理方面的永久改进；将一家公司视为一个巨大的机器，从经理到职位最低的官员，每个工人都致力于实现业务目标。

为了全面实现全面质量，有必要挽救社会的基本道德价值观，在这里雇主要发挥根本作用，首先要从对工人的事先教育开始，以培养更易成的劳动力，具有更好的能力来吸收质量问题，具有更好的标准来建议进行更改以提高质量，并具有更好的分析和观察产品制造过程中的能力，并能够纠正错误。

如何激发竞争力

一个国家，一家国民公司，一家跨国公司等更具竞争力的必要刺激，是国家推行的一项政策的结果，该政策产生了提供增长所必需的稳定性的条件，并需要建立一个公民国家。强大，能够产生，社区，合作与责任感。

一个国家具有竞争力所需的一些条件是，国家必须在其政府政策中促进必要的条件，以保证商业活动能够使这些公司的商业活动正常发展。

必须采取竞争性的强化措施来改善某些方面，这些措施可能是：

旅游业的结构公共机构的战略公司之间的竞争需求的条件和因素在财务状况良好的环境中要执行的透明度和明确的规则建立规则在没有价格（根据供需价格）调节和控制的经济框架内，能够促进资本投资的宏观经济政策。教育部门符合生产部门的实际需求。特别青睐低收入的公共教育部门。新公司将需要合格的人员，他们必须跟上新技术的发展。建立一个牢固而坚定的政府-私人部门协会，以促进技术，生产力等的增长，以便在所有人享有平等利益的框架内在国际一级提供竞争能力。促进制定竞争战略提出了各种各样的可能性，这些可能性在不声称是完整的情况下可以指导个人制定一般战略。制定竞争战略的通用竞争战略为了促进制定竞争战略，提出了各种各样的可能性，这些可能性在没有声称是完整的情况下可能会指导个人制定总体战略。制定竞争战略的通用竞争战略为了促进制定竞争战略，提出了各种各样的可能性，这些可能性在没有声称是完整的情况下可能会指导个人制定总体战略。

此格式包括的策略组有六个：

生产策略，产品策略，价格策略，市场策略，营销策略，服务策略。

生产策略：

他们提供有关以下方面的各种替代方案：

生产类型：批量或按需生产形式：指用于生产（手工或机械化）的技术以及所应用的技术水平生产工厂的能力和灵活性生产水平：大规模或有限与两种情况有关的生产场所：制造工厂在国内或国外的位置以及在生产过程中使用第三方的服务。

与产品有关的策略

产品表示形式中的差异产品线的规模，指公司处理的产品的数量和多样性制作产品时的灵活性：指其定制或标准化的程度取决于地理环境，气候，年龄，文化，事件或情况的产品容器或包装的改进：形状，尺寸，材料，质地等。包装方面的改进图形设计方面的改进：形状，颜色，版式，图像等。质量可变性：独特的质量，取决于价格和市场细分的不同质量，以及根据消费者的社会经济和社会文化水平在产品在市场中的期望定位方面。耐用性：寿命短或过时，在产品的平均寿命和较长使用寿命内具有耐久性，几乎没有过时或更新或缩放的可能性传统设计策略与创新，前卫，新颖和富于想象力的设计策略产品的安全性：领先，中等或落后于产品安全的策略，是指产品的使用或处理可能对人类造成的危害；关于生态的策略，即，关心环境在人体工程学和舒适度方面，考虑到消费者或用户的特征和有机尺寸，有关品牌名称的品牌策略将通过自己的品牌来识别产品，拥有适当使用在市场中的名称或有权使用不带品牌的产品的权利的第三方或拥有与生产商，分销商或认可公司相关的第三方的权利。

与价格有关的策略。

在其生命周期中，并与目标市场有关：引入，增长和维护阶段。

营销/市场策略

关于所需的市场和细分市场和/或市场细分，以及分销渠道的选择。

晋升策略

它们包括用于宣传和确保消费者对公司提供的产品和/或服务的接受度和忠诚度的计划，手段和行动。

服务策略

支持售前，售中和售后工作。

策略工具

一旦制定了战略以及计划，为了产生结果，必须将其付诸行动，并且必须经常通过关键路径，CPM或甘特图在预算中并按时间计划为其指定资源。。

根据迈克尔e。波特在竞争战略中的第二个核心问题是公司在其工业部门中的相对地位。定位它可以确定公司的利润是高于还是低于行业平均水平。公司高于或低于行业平均水平。一家位置优越的公司即使该行业的结构不利并且其平均利润也很低，但仍可以获得较高的回报率。

长期平均绩效的基本基础是持续的竞争优势。尽管公司与竞争对手相比可以拥有数百万个优点和缺点，但是公司可以拥有两种基本类型的竞争优势：低成本或差异化。公司拥有的任何优势或劣势的重要性，基本上取决于其对相对成本或差异化的影响。反过来，成本优势和差异化则源于工业部门的结构。它们是公司有能力比其竞争对手更好地应对五种力量的结果。

竞争优势的两种基本类型与公司试图实现的活动前景相结合，导致了三种通用策略，可在行业中实现高于平均水平的绩效：成本领先，差异化和专注。

重点策略有两个变体，分别是成本重点和差异化重点，如下图所示：

竞争优势

		更低的花费	差异化
全景竞争的	目的大	1个成本领导者	2.差异化
	目的有限	3A。成本法	3B。差异化方法

三种通用策略。

成本优势

成本领导力是公司旨在成为行业中成本最低的生产商的地方。该公司拥有广阔的前景，为工业部门的许多部门提供服务，并且仍可能在相关工业部门中运营。业务的广度通常对其成本优势很重要。成本优势的来源是多种多样的，并且取决于行业的结构。它们可以包括追求自身技术的规模经济，优先获得原材料。

差异化

第二种通用策略是差异化。在差异化战略中，公司寻求在工业领域中独树一帜，并寻求一些被买方广泛重视的规模。它选择了许多行业中的购买者认为重要的一个或多个属性，并专门满足这些需求。它的排他性会获得更高的价格。差异可以基于产品本身，通过其销售的交付系统，营销方式以及许多其他因素。

焦点

第三种通用策略是关注。该策略与其他策略非常不同，因为它取决于选择行业内的狭窄竞争格局。聚焦者选择行业部门的一个组或部门，并调整其策略以为他们服务，以将其排除在外。通过优化其针对目标细分市场的策略，重点关注者寻求获得整体竞争优势。

聚焦策略有两个变体。在成本方法中，公司在目标细分市场中寻求成本优势，而在差异化方法中，公司在目标细分市场中寻求差异。聚焦策略的两种变体都取决于聚焦者的目标群体与工业部门其他群体之间的差异。这些细分市场必须有异常需求的买家，或者最能满足目标细分市场需求的生产和交付系统必须不同于工业领域的其他细分市场。

成本方法利用了某些细分市场中成本行为的差异，而差异化方法则利用了某些细分市场中买方的特殊需求。

竞争优势。

从整体上看，公司无法理解竞争优势。它在于公司在产品的设计，生产，营销，交付和支持中执行的许多离散活动。这些活动中的每一项都可以有助于公司的相对成本状况，并为差异化奠定基础。例如，成本优势可能来自诸如低成本的物流系统，高效的组装过程或使用强大的销售队伍之类的不同来源。差异可能来自同样多样的因素，包括优质原材料的采购，负责任的订单输入系统或上乘的产品设计。

对于分析竞争优势的来源，有必要一种系统的方法来检查公司执行的所有活动以及它们之间如何相互作用，而价值链则是进行这项活动的基本工具。价值链将公司分解为相关的战略活动，以了解成本行为以及现有和潜在的差异来源。公司通过比竞争对手便宜或更好地进行这些具有战略意义的活动来获得竞争优势。

价值活动

识别价值活动需要隔离技术和战略上不同的活动。价值活动和会计分类几乎从来都不相同。会计分类（例如间接费用，直接人工）将具有不同技术的活动和属于同一活动一部分的单独成本进行分组。

主要活动

如图所示，与任何行业中的竞争相关的主要活动有五大类：

与竞争有关的五类主要活动

每个类别都可分为几种不同的活动，具体取决于特定的行业部门和公司的战略。

内部物流。与产品输入的接收，存储和分发相关的活动，例如物料处理，存储，库存控制，车辆调度和退还给供应商。

操作。与将输入转换为最终产品形式相关的活动，例如机械加工，包装，组装，设备维护，测试，印刷或安装操作。

外部物流。与向买方进行产品的收集，存储和实物分配相关的活动，例如制成品的仓库，物料处理，送货车辆的操作，订单处理和计划。

市场营销和销售。与提供购买者购买产品并诱使他们购买产品的方式有关的活动，例如广告，促销，销售人员，配额，渠道选择，渠道关系和价格。

服务。与提供服务有关的活动，以实现或维护产品的价值，例如安装，维修培训，备件和产品调整。

支持活动

如上图所示，任何行业中参与竞争的支持性价值活动可以分为四类。与主要活动一样，每种支持活动都可分为特定于给定行业的几个不同的价值活动。例如，技术开发的离散活动可能包括组件设计，功能设计，现场测试，过程工程和技术选择。同样，采购可以分为活动，例如使新供应商合格，采购不同组的采购投入物以及持续监控供应商绩效。

餐饮。采购是指购买公司价值链中使用的投入物的功能，而不是购买的投入物本身。购买的投入包括原材料，供应品和其他消费品，以及机械，实验室设备，办公设备和建筑物等资产。尽管购买的投入通常与主要活动相关，但它们存在于每个价值活动中，包括支持活动。

技术开发。每个有价值的活动都代表技术，无论是流程团队中的知识（专有技术），程序还是技术。大多数公司使用的技术范围非常广泛，从使用这些技术来准备文件和运输货物到使用产品本身所代表的那些技术。此外，大多数价值活动使用的技术结合了涉及不同科学学科的几种不同子技术。技术开发包括一系列活动，这些活动可以大致分为改善产品和过程的工作，技术开发往往与工程部门或开发小组相关。技术开发可以支持价值活动中发现的许多不同技术。

人力资源管理。人力资源管理包括与各类人员的搜寻，雇用，培训，发展和补偿有关的活动。它支持主要活动和支持活动以及整个价值链。人力资源管理活动与其他支持活动一样，发生在公司的不同部分，这些活动的分散会导致政策不一致。

它通过确定员工的技能和动力以及雇用和培训成本的作用来影响任何公司的竞争优势。

公司的基础设施。该公司的基础设施包括各种活动，包括一般管理，计划，财务，会计，政府法律事务和质量管理。与其他支持活动不同，基础结构通常支持整个链而不是单个活动。根据公司是否多元化，公司的基础设施可以是独立的，也可以在业务部门和母公司之间划分。

活动类型

在主要活动和支持活动的每种类别中，有三种活动在竞争优势中扮演不同的角色：

直接活动。直接为买方创造价值的活动，例如组装，零件加工，销售人员的操作，广告，产品设计，搜索等。

间接。可以连续进行直接活动的活动，例如维护，计划，设施操作，销售人员管理，研究管理，供应商注册等。

质量保证。确保其他活动质量的活动，例如监视，检查，测试，审查，调整和返工。质量保证不是质量管理的代名词，因为许多有价值的活动有助于质量。

价值链（CV）

公司的每个价值链都由九类通用活动组成，这些通用活动以独特的方式链接在一起。通用链用于演示如何为特殊公司构建价值链，以反映其执行的特定活动。

价值链显示总价值，包括价值活动和利润。价值活动是公司在物理和技术上截然不同的活动。保证金是总价值与执行价值活动的总成本之间的差额。保证金可以通过多种方式进行衡量。

为了诊断竞争优势，有必要定义公司的价值链以在特定的工业领域竞争。从通用链开始，在特定公司中确定个人价值活动。每个通用类别都可以分为不同的活动，如下图所示，即复印机制造商的价值链。

定义相关的价值活动需要将具有不同经济学和技术的活动隔离开来。生产或销售等广泛功能应细分为活动。产品流程，订单流程或纸张流程可以帮助您做到这一点。活动的细分可以进行到缩小活动（在某种程度上是离散的）的水平。例如，工厂中的每台机器都可以视为单独的机器。因此，活动的数量通常非常大。

捆绑的适当程度取决于活动的经济性和分析价值链的目的。基本原则是，当活动（1）具有不同的经济性，（2）具有很大的差异影响潜力，或（3）代表很大或越来越大的成本时，应将活动隔离和分开。使用价值链，可以对某些活动进行更精细的分类，而分析则可以揭示出重要的差异以获取竞争优势，或者可以将这些活动合并在一起，因为它们对于竞争优势不重要或受类似经济体系的支配。

有价值的活动应分配到最能代表其对公司竞争优势的贡献的类别。例如，如果订购过程是企业与买方互动的重要方式，则应将其归类为“营销”。公司通常通过重新定义传统活动的角色而获得竞争优势。

公司所做的一切都应包含在主要活动或支持活动中。价值活动标签是任意的，应该以对业务有最佳见解的方式进行选择。服务行业的标签活动通常会引起混乱，因为运营，市场营销和售后支持密切相关。活动的顺序应在很大程度上遵循流程的顺序，但是这种顺序还取决于判断。公司通常会进行并行活动，其顺序应选择为可以增加经理人价值链的直观清晰度的方式。

竞争优势与价值链（CV）

公司的价值链嵌入了一个更大的活动领域，即价值体系，如下图所示：

竞争优势与价值链

供应商具有价值链（价值增值），可以创建和交付公司链中使用的购买投入物。供应商不仅交付产品，而且还可以通过许多其他方式影响公司的绩效。此外，许多产品在传递给购买者的过程中会通过价值链的渠道（渠道价值）。价值链的渠道（渠道价值）在通往购买者的途中，并影响着公司自身的活动。公司的产品最终成为买方价值链的一部分。差异化的最终基础是公司及其产品在买方价值链中的作用，这决定了买方的需求。获得和保持竞争优势不仅取决于了解公司的价值链，还取决于公司如何适应整体价值体系。

工业部门中公司的价值链有所不同，反映了它们的历史，策略和实施成功。一个重要的区别是，公司的价值链在竞争格局中可能与竞争对手不同，这代表了竞争优势的潜在来源。与竞争者相比，仅服务于工业部门中的特定细分市场可以使公司针对该细分市场调整其价值链。扩大或缩小所服务的地理市场也会影响竞争优势。

活动中的整合程度在竞争优势中起着关键作用。最后，在与价值链相关的行业竞争中，可以通过相互关系带来竞争优势。公司可以在内部探索更大范围的收益，也可以与其他公司结成联盟以实现这一目标。联盟是与缺乏直接合并的其他公司的长期联盟，例如风险分担，许可和供应协议。联盟涉及与联盟伙伴协调或共享价值链，从而扩大企业链的有效前景。

构建价值链（CV）

尽管价值活动是竞争优势的基础，但价值链不是独立活动的集合，而是相互依存的活动的系统。价值活动通过价值链中的链接关联起来。链接是一项活动的执行方式与另一项活动的成本或绩效之间的关系。

竞争优势通常来自活动之间的联系，就像来自各个活动本身一样。

链接可以通过两种方式获得竞争优势：优化和协调。链接通常反映活动之间的权衡以达到相同的总体结果。公司必须优化反映其战略的链接才能获得竞争优势。

链接也可以反映协调活动的需要。例如，及时交付可能需要协调运营，外部物流和服务中的活动。协调链接的能力通常会降低成本或增加差异化。例如，更好的协调可以减少公司内部库存的需求。这些链接表明，公司的成本或差异化不仅仅是降低成本或提高每个单独价值活动的绩效的结果。受日本实践的影响，近来哲学向制造和质量的转变在很大程度上是对联系重要性的认识。

链接很多，有些对于许多公司来说是通用的。最明显的联系是支持活动与主要活动之间的联系，由通用价值链中的虚线表示。产品设计通常会影响产品的制造成本。

主要活动之间的联系更为细微。例如，增加对输入零件的检查可以减少生产过程后期的质量保证成本，而更好的维护通常可以减少机器上的浪费时间。涉及不同类别或不同类型活动的链接通常最难识别。

价值活动之间的联系源于以下几种普遍原因：

可以以不同的方式执行相同的功能。例如，可以通过购买高质量的投入，指定制造过程中的公差或对成品进行100％检查来实现符合规格。

通过加大间接活动的投入，可以改善直接活动的成本或绩效。例如，更好的调度可以减少销售人员的出行时间或车辆交付时间。

公司内部执行的活动减少了在现场显示，解释或维修产品的需求。

质量保证功能可以以不同的方式执行。

尽管价值链中的各个环节对于竞争优势至关重要，但它们通常是微妙的且未被人们注意。当采购影响制造成本和质量时，采购的重要性可能并不明显。

链接的标识是一个搜索过程，其中每个价值活动影响他人的方式或受他人影响的方式。上面讨论的链接的一般原因提供了一个起点。分解采购和技术开发以使它们与特定的主要活动相关联，有助于突出支持和主要活动之间的联系。

链接的利用通常需要允许优化或协调的信息或信息流。这样，信息系统通常对于从链接中获得竞争优势至关重要。信息系统技术的最新发展正在创建新的链接，并增强了实现以前链接的能力。利用这些链接通常还需要优化或协调，以跨越传统的组织界限。因此，与相同价值活动的管理相比，链接的管理是一项更为复杂的组织任务。鉴于识别和管理链接的困难，这样做的能力通常基于持续的竞争优势。

垂直链接

链接不仅存在于公司的价值链之内，而且还存在于公司的链与供应商和渠道的价值链之间。这些链接，我称为垂直链接，类似于价值链中的链接，供应商或渠道活动的执行方式会影响公司活动的成本或绩效（反之亦然）。供应商生产公司在其价值链中使用的产品或服务，而供应商价值链也在其他联系点上影响公司。公司的采购和内部物流活动与供应商的订单输入系统交互。

供应商产品的特征以及与公司价值链的其他联系点会严重影响公司的成本和差异化。

供应商的价值链与公司的价值链之间的联系可以为公司提供增加竞争优势的机会。

供应商联系意味着供应商关系不是一个零和博弈，其中一个仅以另一方为代价而获胜，而是两个都可以获胜的关系。

协调或优化公司与供应商之间的联系的收益划分取决于供应商的平衡能力，并反映在供应商的利润中。供应商的平衡能力部分是结构性的，部分是公司采购实践的功能。因此，与供应商的协调以及保持盈余的强大平衡对于竞争优势都很重要。一个没有另一个就失去了机会。

渠道链接类似于供应商链接。渠道具有公司产品通过的价值链。

渠道开展的活动（例如销售，广告和部署）可以替代或补充公司的活动。公司的价值链和渠道之间还有许多联系点，例如销售人员，订单输入和外部物流。

垂直链接（例如公司价值链中的链接）经常被忽略。即使得到认可，供应商或渠道的独立所有权或不良关系的历史也会阻碍联合协调和优化。需要利用垂直链接。与联盟公司或姊妹业务部门相比，与独立公司相比，某些垂直链接更容易实现，尽管并不能保证。与价值链中的链接一样，利用垂直链接也需要现代信息和信息系统，这些信息和信息系统正在创造许多新的可能性。

竞争与价值链

竞争格局和价值链

竞争态势可以影响竞争优势，因为它影响着价值链的配置和经济性。影响价值链的格局有四个维度：

细分概述。生产产品变化并为买家提供服务。

集成度。在家里而不是由独立公司进行活动的程度。

地理全景。公司在其中竞争协调战略的地区，县或国家集团的范围。

工业全景。公司通过协调战略参与竞争的相关行业领域。

全局可以使公司在内部利用开展更多活动的好处。它还可以使公司利用为不同细分市场，地理区域或相关行业部门服务的价值链之间的相互关系。

较窄的图片可以允许调整链以服务于特定目标细分市场，地理区域或行业部门，从而实现较低的成本或以独特的方式服务于目标。通过购买独立公司做得更好或更便宜的公司活动，整合中狭窄的画面也增强了竞争优势。狭landscape格局的竞争优势在于，根据最适合自己服务的价值链，或者独立公司的资源和技能的差异，工业领域内产品的种类，购买者或地理区域之间的差异。让他们更好地开展活动。

景观的广度或狭窄显然与竞争对手有关。在某些行业中，总体情况仅涉及为行业中的广泛产品细分市场和购买者提供服务。在其他情况下，可能需要垂直整合并在相关行业竞争。由于可以采用多种方法来细分行业，并且可以使用多种形式的相互关系和集成，因此可以将广泛的观点和狭窄的观点结合起来。公司可以通过将其价值链调整到某个产品细分市场并通过在全球范围内服务该细分市场来利用地理相互关系来创造竞争优势。您还可以利用与相关行业部门中业务部门的相互关系。

细分概述

服务不同产品或购买者细分所需的需求差异或价值链差异可导致集中的竞争优势。

正如细分之间的差异有利于狭义的情况一样，服务于不同细分市场的价值链之间的相互关系也有利于全局。

整合度

纵向整合定义了公司与其供应商，渠道和购买者之间的活动划分。公司可以购买组件而不是自己制造。同样，渠道可以代替企业执行许多分销，服务和营销功能。

企业及其购买者还可以通过各种方式划分活动。公司可能与众不同的一种方式是承担更多的买方活动。在极端情况下，公司会完全进入买方的行业领域。

当人们从价值链的角度看待整合点时，似乎整合机会比通常所认识的要丰富。垂直整合倾向于从实物产品和取代整个供应商关系的角度看待，而不是从活动的角度看，但是它可以涵盖两者。

整合还是非整合（分解）是降低成本还是提高差异化取决于公司和所涉及的活动。您已经讨论了竞争策略中涉及该问题的因素。价值链使公司可以更清楚地识别整合的潜在利益，突出了垂直链接的作用，但是整合有时可以使垂直链接的利益更容易实现。

地理概况

地理环境可以使企业共享或协调为不同地理区域服务的价值活动。在服务于单个国家/地区地理区域的部分不同的价值链中，相互关系也很常见。

如果共享或协调价值活动降低了价格或增加了差异化，则地理相互关系可以提高竞争优势。但是，可能存在协调成本以及地区或国家之间的差异，从而降低了共享的优势。

产业前景

在相关工业领域竞争所需的价值链之间潜在的相互关系是巨大的。它们可以涉及任何有价值的活动，包括主要和支持活动。业务单位之间的相互关系在概念上类似于价值链之间的地理相互关系。业务部门之间的相互关系可以通过降低成本或增加差异化来对竞争优势产生强大影响。共享的物流系统可以使公司获得规模经济。所有相互关系都不会带来竞争优势。并非所有活动都会从共享中受益。共享必须由利润覆盖的活动总会有成本，因为就价值活动而言，不同业务部门的需求可能并不相同。

联盟与全景

公司可以在内部追求更大范围的收益，或者与独立公司结成联盟以实现部分或全部共同收益。联盟是公司之间的长期交易，它超出了正常的市场交易，但不等于直接混合。联盟是通过雇佣独立公司进行价值活动或与独立公司共享活动来扩大业务范围而不扩大业务范围的方法或手段。因此，有两种基本类型的联盟：垂直联盟和水平联盟。

联盟可以共享活动，而无需进入新的行业领域，地理区域或相关行业。联盟也是通过解决纯独立公司之间的协调困难而获得成本优势或在没有真正整合的情况下实现垂直链接差异化的一种手段。由于联盟涉及长期关系，因此应该有可能与联盟伙伴而不是独立公司进行更紧密的协调。虽然并非没有成本。达成联盟协议和伙伴之间持续进行协调的困难可能会阻止联盟或使其利益无效。联盟伙伴保持独立，因此存在一个问题，即联盟的利益如何成为利润分配的核心，并确定联盟对公司竞争优势的影响。一个强大的联盟伙伴可以通过协议条款分配共享市场组织的所有利润。

竞争格局和业务定义

竞争格局和价值链之间的关系为定义业务部门的相关边界提供了基础。通过权衡整合和瓦解的好处，并将服务于相关细分市场，地理区域或工业部门的相互关系的强度与最适合调整的价值链差异进行比较，将战略上不同的业务部门隔离开分别为他们服务。

如果地理区域或产品以及买方细分市场的差异要求非常不同的价值链，则这些细分市场定义了业务部门。相反，集成或地理或行业相互关系的强大优势和广泛优势扩展了业务部门的范围。垂直整合的强项优势扩大了业务部门的范围，涵盖了上下活动，而整合的弱项优势意味着每个阶段都是一个独立的业务部门。同样，价值链全球协调方面的强大优势意味着相关业务部门是全球性的，虽然强大的国家差异或需要非常不同的链条的地区意味着一个业务部门和另一个业务部门的地理边界狭窄，但这可能意味着它们必须合并为一个。然后，可以通过了解在不同领域进行竞争的最佳价值链以及这些链之间的关系来定义适当的业务部门。

组织结构和价值链

工业部门的结构既塑造了公司的价值链，又反映了竞争对手的集体价值链。该结构确定了与买方和供应商之间的平衡关系，这反映在公司价值链的配置以及保证金与买方，供应商和联合伙伴之间的分配方式中。替代工业部门的威胁会影响购买者期望的价值活动。进入壁垒可维护各种价值链配置。

反过来，这组竞争性价值链则是工业部门结构中许多要素的基础。例如，规模经济和所有者学习来自竞争对手价值链中采用的技术。在工业部门竞争所需的资金是链条中所需的集体资金的结果。同样，工业部门产品的差异源于公司“产品”在购买者价值链中的使用方式。因此，可以通过分析工业部门竞争者的价值链来诊断工业部门结构的许多要素。

价值链是诊断竞争优势并寻找创建和维护竞争优势的基本工具。但是，价值链也可以在组织结构设计中发挥重要作用。组织结构将组织或销售等组织活动下的某些活动分组。这些分组的逻辑是，这些活动具有相似性，必须将它们放在一起放在一个部门中才能加以利用，同时，由于它们之间的差异，这些部门与其他活动组是分开的。如下图所示：