对自我完善的渴望是人类固有的，这已成为人类技术和文化进步的关键要素。在这个过程中也突出了做好事情的目的，这是人类自然而然的事情。
腓尼基人设计了一些稍微复杂些的方法，目的是一劳永逸地消除重复犯错的可能性。为此，切断了该手的个人的手。
随着中世纪行会的兴起，质量标准变得更加明确。一方面，这是为了保证交付给客户的商品的一致性，另一方面，是为了在某些工匠群体中保持制造某些产品的排他性。
质量理论的起源和总体质量的趋势1过去，人与他的工作成果之间存在着明确的关系。相反，机械化，批量生产和生产过程的专业化已经使人与努力成果分开了，甚至达到了他无法再以某种频率区分自己增加的价值的程度。它还忽略了提供服务的公司所生产的产品。
从这个角度以及将人与工作联系起来的前因，卡尔达德·道达尔（Calidad Total）不仅认识到人的尊严和智力潜能，将其纳入对自己工作质量的积极自我控制中，而且还通过这种参与它使您与工作的性质和重要性紧密联系。
质量的概念是与不同的管理方法并行发展的。换句话说，它可以告诉我们它是如何独立发展的。因此，可以得出结论，全面质量的实施必然需要一种参与式的管理风格，其主要价值之一就是团队合作。
1945年，费格鲍姆（Feigebaum）发表了文章“质量作为管理”，描述了质量概念在通用电气不同领域的应用，这是他的《全面质量控制》一书的前身。 1950年，Shewhart的门徒爱德华·戴明（Edward Deming）于两年前参加了由美国政府委托进行的日本研究，并首次向该国的实业家发表了会议，着重介绍了统计方法在质量控制中的应用。
1961年，菲利普·克罗斯比（Philip Crosby）提出了零缺陷的概念，强调了人力资源的参与，因为人们认为失败是由于人为错误造成的。但是，在美国，直到1970年代后期，日本才开始成功地在北美市场上占有一席之地，质量作为竞争力的关键要素的重要性就没有得到充分认识。
在整个世纪中，质量概念已经从一个不曾作为系统性任务的阶段转移到另一个阶段，在此阶段，质量保证始于产品的设计及其相应的过程，石川将其描述为一种出现。新一代的质量控制活动。
在过去的几十年中，由于边界和市场都被封闭，在墨西哥，不仅仅出于遵守某些规范的动机，而且不随着时间的推移，不断激励人们提供具有可接受质量的产品和服务。相反，我国经济目前所经历的开放意味着，对于几乎所有工业部门和某些服务部门而言，不仅需要进行竞争，而且还需要审查和重新定义质量概念。一些更基本的东西，生存。
这暗示着理解质量概念不仅仅满足某些特定要求，因为这不能确保客户满意：产品或服务在设法满足消费者的需求，期望和要求时将具有质量；因此，将由他来确定要实现的参数。反过来，此基准中隐含的活力意味着不应将质量视为一种状态。如果不作为持续改进的过程。
全面质量已成为可能意味着全部或全部无效的概念之一。当您与有兴趣加入整体质量的组织联系时，他们会有不同的概念，这就是一个问题。
全面质量作为墨西哥公司的竞争战略
质量经历了四个时代的演变：检查的时代（19世纪），其特征是由于产品缺乏一致性而发现并解决了问题；统计过程控制时代（1930年代），着眼于过程控制和出于相同目的并降低检查水平的统计方法的出现；那的质量保证（1950），这是在需要时涉及到的设计，规划和质量政策的执行组织的所有部门; 全面质量战略管理时代 （1990年代），强调市场和消费者需求，认识到质量在竞争过程中的战略作用。
全面质量管理的概念（TQM的英文缩写为TQM）已成为公司面对经营方式转变的挑战的基本支柱。
不断变化的所有这些过程在第二次世界大战结束时开始变得越来越重要，而且奇怪的是，正是最直接卷入这场冲突的国家如今除了为制造世界市场而进行着激烈的斗争以统治世界市场。可用于高度竞争性组织的管理和运营的最重要知识；美国一方面是战争的最大胜利者，另一方面日本是最大的失败者。
正是在那个国家，后来在这个国家，在美国的影响下，这场质量革命开始成形，如今已经席卷全球。
在美国，现代总体质量概念的主要作者和先驱是：菲利普·B·克罗斯比，爱德华兹·德明，阿曼·V·费根鲍姆，约瑟夫·朱兰。
在日本，我们的主要作者是：石川薰，美津浓露，
全面质量理论在企业管理领域并不是一个完全原始的概念，因为它起源于该领域的其他领域，例如：组织发展，动机和人类行为理论，领导力，科学管理，企业文化，员工参与决策，团队合作，矩阵组织等。但是，总体质量的主要作者采纳了其中一些概念，并将它们与其他由他们贡献的概念相结合，以创建我们可以称之为总体质量的理论。
质量观念。
质量的定义按重点类别排列。
- 基于制造：
“质量（手段）符合要求”
Philip B. Crosby。
“质量是特定产品符合设计或规格的程度。”
Harold L. Gilmore。客户至上：
“质量适合使用”。
JMJuran。
“全面质量是品牌在结果中的领导地位，它通过在第一时间就做正确的事情来满足客户的要求。”
西屋。
«质量满足客户期望。质量改进过程是一套旨在不断提高我们的生活方式的效率和效力的原则，政策，支持结构和实践。
美国电话电报公司
“通过出售未退还给这样做的顾客的商品来达到顾客的满意。”
Stanley Marcus。基于产品：
“质量差异等于某种成分或所需属性的数量差异。”
劳伦斯·雅培（Lawrence Abbott）。
“质量是指赞赏属性的每个单元中包含的未赞赏属性的数量。”
Keith B. Leffler。基于价值：
“质量是指可接受的价格上的卓越程度，以及对可接受的成本下的可变性的控制。”
罗伯特·A·布罗
“对于某些客户条件，质量意味着最好的。这些条件是：a）当前使用和b）产品的销售价格。
Armand V. FeigenbaumTranscendent
“质量既不是问题，也不是精神，而是独立于其他两个实体的第三个实体……即使无法定义质量，您也知道它是什么。”
罗伯特·皮辛（Robert Pirsing）。
“卓越的条件意味着高质量而不是劣质……质量正在达到或达到最高水平，而不是对草率或欺诈行为感到满意。”
芭芭拉·塔克曼（Barbara W.Tuchman）。
整体质量的起源和趋势
洞穴人。
这次被称为这种方式，因为老人住在山洞里。他们的主要活动是积蓄食物，实际上他们通过收集在自然界中发现的产品来生活。他们是游牧生物，他们的组织很简单，与某些动物群非常相似，他们有一个领袖，他们都从事相同的活动，例如钓鱼，狩猎，聚会等。他们尊重妇女。
在这个也被称为收获的时代，质量取决于检查和选择最佳产品。
使用情况。
它包括制造一种可以自己使用的产品。
为了开展这项活动，人类开发了自己的第一本科学知识，从而能够开发出自己所需的工具以进行狩猎，捕鱼等。像弓，箭，刀，衣服。
随着时间的流逝，人类意识到自己可以提高食物质量，因此他决定尝试并改善自己的武器，耕作方法，这就是他从19世纪开始发展自己的技术的方式。洞穴，到金属时代。
从那时起，质量管理已成为提高人的知识和地位的过程。
制造。
随着部落人口的增长，他们转变为社区，有必要修改组织体系，领导人成为统治者，寺庙，宫殿，祭司诞生，知识开始集中。
同样的增长要求以更加完善的方式组织任务，并且以使工匠和专家出现的方式专门化工作；并建立了官僚机构。
工匠在制作某种产品方面脱颖而出：生产武器，工具和器皿的冶炼厂；晒黑皮肤的制革商；陶工制作了陶器和粘土制品。
对质量的贡献
| 德明 | 克罗斯比 | 费根鲍姆 | 他们发誓 | 石川 |
| 他在日本经历了质量的演变，并根据这一经验为管理部门发展了14点，使公司升为生产力。戴明奖成立于1983年，发展了7种致命疾病。 | 他提出了14个步骤的程序，称为“零缺陷”。质量基于4个原则。
1.质量是符合要求的。 2.-质量体系是预防。 3.-性能标准是零缺陷和 4.-质量的衡量标准是违约的价格。 |
引入了短语全面质量控制。他对质量的想法是，这是一种企业生活方式，一种管理组织的方式，并且涉及创业。 | 质量管理。它基于他所谓的Juran三部曲：计划，控制和提高质量。 | 他是第一位试图强调日西管理风格差异的作者。
他的主要假设是两个社会的文化特征不同。 他的主要思想在他的书中：什么是全面质量控制。 |
爱德华兹·戴明
第二次世界大战期间，戴明（Deming）向美国技术人员和工程师教授了可以提高战争物资质量的统计数据。这项工作引起了日本人的注意。
1950年7月，戴明会见了工会，工会将他介绍给了日本公司的高级管理人员。在接下来的30年中，戴明将他的时间和精力投入到日语教学中，“将他的声誉从产生笑声转变为钦佩和赞美的理由”。
为什么戴明在日本大受欢迎，在美国却鲜为人知？在工业和经济陷入危机时，戴明被邀请到日本。他们听了。他们改变了思维方式，管理风格，员工待遇，并花了很多时间。遵循戴明的哲学，日本人完全改变了经济和生产力，成为世界市场的领导者。如此变化给他留下了深刻的印象，皇帝Hor仁天皇用他的第二学位的日本圣宝勋章装饰了戴明。提述为“日本人民将日本工业的复兴及其在全球的成功归功于戴明。”
直到1980年6月在NBC上播出的纪录片详细介绍了日本在工业上的成功之后，美国公司才开始关注。面对产量下降和成本增加的问题，这些公司的首席执行官开始向戴明咨询业务。他们发现，美国公司特有的快速简便的解决方案不起作用。戴明的原则指出，通过使用统计测量，一家醉酒的公司将能够绘制出特定系统的工作方式图表，然后开发改进该系统的方法。通过向前转型的过程，并遵循十四点和七个致命罪，公司将能够跟上不断变化的经济环境。
爱德华兹·戴明（Edwards W. Deming）坚持要求最高管理层负责持续的质量改进，从而彻底改变了制造和服务公司的管理。国际知名的顾问，其工作为日本工业引入了新的管理原则，并彻底改变了质量和生产率。为了表彰他们对日本经济的贡献，日本科学技术联盟（JUSE）设立了年度戴明奖，以表彰其对产品质量和可靠性的贡献。
扣款
他的贡献彻底改变了美国的领导风格，并参与了名为“如果日本可以，为什么我们不能”的电视节目。他的研讨会吸引了所有公司经理的注意。
质量管理的十四个要点
这些要点可在任何地方使用，无论在小型组织中还是在大型组织中，在服务公司中以及在致力于制造的公司中，它们都为部门或整个公司服务。
戴明的理论是从直接观察中获得的，因此他的知识具有确定性。
持续改进产品和服务
公司目前有两种类型的问题：
- 当今的问题是那些由于希望保持所制造产品的质量，生产的法规，预算，销售，客户服务和服务而产生的问题。目的和奉献精神，以改善和提高竞争力，创造就业机会。
对于所有这些问题，公司必须牢记以下几点：
创新：管理层必须相信会有未来，并思考并采取行动：
新服务和产品，
材料，
生产过程，
所需的新技能，
员工培训，
生产
成本，成本营销，
服务成本。
采纳新理念
当前的全球化市场不允许公司失去竞争力，不能容忍产品的当前水平接受错误，缺陷，不适当的材料，不从事工作的人员，在处理，运输中造成损害的人员延迟或取消，因为驱动程序没有出现。
不再依赖于质量检查。
当例行检查或监督占生产的100％时，这是因为接受缺陷的可能性，因此成本高昂且效率低下。质量不是靠监督来完成的，而是靠改进生产过程来完成的，因为监督，浪费和返工是过程的纠正措施。
结束仅根据价格进行交易的做法。而是与单个供应商合作，将总成本降至最低。
现在，采购部门的新任务是了解其供应商，他们的产品和质量，不仅需要出色的材料和组件，而且在生产过程中以及在生产过程中，每个组件都必须分开并在一起的时候才能获得。具有最佳质量的最终产品。为此，从采购到整个过程，甚至是客户，都必须跟进材料。但是，仅仅提供完美的材料还不够，它们还必须遵守产品的确切规格和要求。
不断不断地改善所有计划，生产和服务流程。
每个产品都应被视为唯一产品；获得最佳成功的机会只有一次。必须从设计中纳入质量，从一开始就必须不断改进。
在工作中实施培训。
管理层需要进行培训，以学习与公司有关的一切，从接待处的材料到客户。
采纳并实施领导。
管理工作不是监督，而是领导。管理层必须致力于改进的源头，产品和服务质量的观念以及从观念到设计再到实际产品的转化。
摆脱恐惧
除非他们感到自信，否则谁也无法做到最好。
安全意味着不害怕，不害怕表达想法，不害怕提出问题。
人们普遍对知识有所抵触。所有新技术和进步都会在人们中产生恐惧和抵抗，这是对未知的恐惧，但是随着他们的知识一点点消失，这种恐惧消失了。
打破员工区域之间的障碍
通过打破壁垒，可以实现团队合作，这在所有公司中都是必需的，并且使一个人用自己的优势来弥补另一个人的劣势，并在整个团队中解决问题。
消除员工口号，劝勉和目标
这些广告中大多数都没有定向到合适的人，该消息被转移了，并且可以在未定向到的人中引起反应。它们不仅应针对生产运营商，因为要实现零缺陷，还取决于整个系统，即整个组织。
劝告和张贴产生挫败感和怨恨，并产生一种感觉，即管理层没有意识到存在的障碍。
由于消除了一些明显的特殊原因，海报，劝勉和保证运动的立竿见影的效果可能是质量和生产率的短暂提升。随着时间的流逝，这种改进会停止甚至逆转。最后，该运动被认为是骗局。管理层必须随时了解改善系统的责任。
消除人力的数字配额和管理的数字目标
工作标准，费率，奖励和计件工作是无法理解和提供适当监督的表现。
消除经理人的数字目标：在没有任何方法的情况下，经营公司所设定的内部目标是可笑的。如果您拥有稳定的系统，则没有必要指定目标。您会得到系统所提供的。无法达到超出系统容量的目标
消除使人们失去工作自豪感的障碍。取消年度资格或绩效考核制度。
必须消除管理人员和固定工资工人的诸如年度工作资格或按功绩的资格等障碍。
员工流失率随着缺陷项目数量的增加而增加，而当员工清楚管理层正在改善流程时流失率则下降。
在工作中感到重要的人将尽一切努力留在工作中，如果对工作感到自豪并同时成为系统的一部分，那么他就会感到重要。
促进世界各地的教育和自我完善
组织不仅需要优秀的人，还需要不断准备和更新的人。人们普遍担心知道，但是竞争在于知道。
管理必须学习，人们需要增加机会为社会增加和贡献物质或精神。
让公司中的每个人努力实现转型。
董事必须同意执行新的“质量”理念，打破旧的计划，并且必须通过研讨会，向所有员工进行培训来培训所有员工为什么需要进行更改以及他们在此过程中的角色或功能。
任何活动，任何作业都是该过程的一部分，必须尽快尽快开始。此外，每个人都可以成为团队的一部分，团队的目标是改善任何阶段的出入口，它可以由来自不同员工领域的人员组成。
菲利普·B·克罗斯比
他在整体质量的定义中将“预防”一词作为关键字。由于Crosby想要消除的范式是通过检查，测试和审查来提供质量。这导致我们浪费时间和材料，因为以检查的心态这正使员工准备失败，因此“我们必须预防而不是纠正”。
Crosby提出公司质量计划必须包括的4个支柱，它们是：
- 行政部门的参与和态度。行政部门必须从要在组织中实施的态度开始，因为正如他们所说的那样，“楼梯从头到尾扫了一下”，并且如果工作人员没有看到各个级别在态度上负有相同的责任，这不会有动机。专业的质量管理。组织的所有成员都必须接受培训，以这种方式他们都将使用相同的语言，并且可以以相同的方式理解每个质量程序。原始程序。这是Crosby的14个步骤，也称为质量管理的14个步骤。
- 管理承诺质量改进团队质量测量质量成本评估质量意识纠正措施团队行动委员会培训零缺陷日目标设定消除错误的原因。12.认可。质量委员会。重复质量改进过程。
- 承认。我们必须支持在遵循质量计划方面做出杰出努力的员工。我们可以通过在一定时期内对员工的认可来做到这一点，在该时期内，员工为组织做出了与众不同或与众不同的行动，以期为质量计划做出贡献。
阿玛德诉费根鲍姆
费根鲍姆（Feigenbaum）是全面质量控制概念的创造者，他坚持认为质量不仅对生产部门负责，而且整个公司和所有员工都要求实现质量。为了从最初阶段而不是当一切完成时建立质量。
Feigenbaum捐款。
它认为单个方法是控制程序的一部分。Feigenbaum表示，说“质量”并不意味着“更好”，而是为客户提供最好的服务和价格，例如代表管理工具并包括四个步骤的“控制”一词：
- 定义重要的质量特征制定标准超出标准时采取行动提高质量标准
必须建立非常有效的控制措施来应对影响产品质量的因素：
- 新设计控制物料接收控制产品控制特殊工艺研究
质量成本
这些成本可以定义为公司需要以某种方式进行投资才能为客户提供优质产品的成本。根据其来源，它们分为：
- 预防费用。
它们是为避免故障而发生的，而这些故障可能产生的成本则防止了更多的成本。处理诸如计划成本，培训，新产品审查，质量报告，对改进项目的投资等概念。
- 重新评估费用。
通过测量产品在其所有生产阶段的条件来执行这些操作。考虑了一些概念，例如：原材料检查，库存重新评估，过程和产品的检查和测试。
- 内部故障成本。
它们是在操作过程中直至产品发货之前产生的那些废物，例如：浪费，后处理，测试，设备故障以及由于产量引起的损失。
- 外部故障成本。
这些是产品已经装运时产生的成本，例如：索赔，产品退货，折扣和保修费用的价格调整。
约瑟夫·朱兰
他出生于美国，于1951年出版了他的第一本书《质量控制手册》。就像戴明一样，他也被邀请到日本为高级管理人员举办研讨会和会议。
他的会议具有很强的行政管理内容，重点在于质量管理的计划，组织和职责，以及建立改进目标的必要性。他强调，质量控制应作为行政控制的组成部分。
朱兰的贡献
它的一些原则是将产品质量定义为“适合使用”；其“质量三部曲”，包括质量计划，质量控制和质量改进；“自我控制”和“普遍改善的顺序”的概念。
所有人类机构都已经展示了针对人类的产品或服务。所给出的关系只有在尊重价格，交货日期和使用适用性时才具有建设性。仅当满足客户需求时，产品或服务才可销售。
使用的适用性意味着用户认识到他们将从中受益的产品的所有特性。这种适用性将始终由用户或购买者确定，而不由卖方或制造商确定。
该设计质量确保产品满足用户和设计的需要考虑，这将使使用。为此，必须首先进行完整的市场研究，以定义产品的特性和客户的需求。
构型的质量与产品或服务符合计划的特征的程度以及满足过程和设计规范的程度有关。为了做到这一点，必须有适当的技术，管理和人力。
该可用性是质量，利用充足的另一个因素，而使用该产品，这是定义，它与你的表现和你的生活做。如果我们使用某项产品，但一周内无法使用，那么即使购买时它是最佳选择，也将无法使用。文章必须持续为用户服务。
该服务最终这个定义与公司的人的因素做的质量的一部分。技术支持服务必须经过严格的培训，并应立即采取行动，以使客户感觉自己手足无措。
质量三部曲
根据朱兰（Juran）的说法，质量改进由三种类型的行动组成：
- 质量控制水平改进或重大改变质量计划
当流程已经存在时，它从控制动作开始，而当流程是新的时，则从计划动作开始。
控制措施：为了改善流程，我们首先需要对其进行控制。
改善水平的措施：这些措施旨在改变流程，以便我们可以达到更好的平均质量水平，为此，必须攻克最重要的共同原因。
质量计划行动：在这里，我们致力于将所有变更和新设计永久地集成到我们通常在过程中执行的操作中，但始终在努力确保我们不会失去所获得的成果。这些变化可能是为了满足市场提出的新要求。
质量策划
- 您必须确定谁是客户，确定他们（客户）的需求。
质量计划图包括以下步骤：
- 将需求翻译成公司的语言开发可以满足这些需求的产品以满足公司和客户需求的方式优化产品开发可以生产产品的流程优化此流程证明该过程可以在正常操作条件下生产产品。
自我控制
Deming和Juran坚持认为，公司的85％的问题是管理部门的过错和责任，而不是员工的过错和责任，因为是管理员无法组织工作，从而使员工拥有自我控制的系统。
改进的通用序列。
要进行更改，您必须遵循以下顺序：
- 首先，有必要证明必须进行重大改变。确定可以证明需要进行改进的项目。组织以确保我们拥有采取有效措施所需的新知识。分析当前行为如果存在任何阻力要进行更改，我们必须进行谈判，并采取相应的措施来实施改进；最后，制定必要的控制措施，以确保新的绩效水平。
石川薰
优质大师石川薰（Kaoru Ishikawa）于1915年出生于日本东京市，毕业于东京大学。今天，石川被誉为世界质量最著名的大师之一，在这项工作中，我们将加深他的所有成就和使他获得如此广泛认可的工具。石川的理论是廉价制造。在他的质量理念范围内，他说质量必须是一场管理革命。质量控制是开发，设计，制造和维护高质量产品的过程。
有迹象表明，我们认为1950年代在美国可能已经使用了优质圆圈，但尽管如此，石川教授还是率先倡导了圆圈运动。
石川县捐款
与其他公司一样，石川也特别关注行业的统计和实用方法。实际上，他的工作是基于数据收集的。
石川的一个重要贡献是因果图，它也以他的名字（或鱼）命名。
因果图用作查找，选择和记录生产中质量变化原因的工具。
贯穿公司的质量控制。
Ishikawa表示，日本的质量控制具有非常独特的特征，即从最高管理者到最低层级员工的每个人都参与。
石川博士解释说，必须实施质量运动，并向整个公司，服务质量，销售，行政人员等展示质量运动。它引起的影响是：
- 产品质量开始提高，缺陷越来越少，产品越来越可靠，成本下降了，生产水平提高了，可以开发出更合理的程序，减少了浪费，减少了后处理的数量。建立改进的技术减少检查和测试买卖双方之间的合同变得更加合理销售增加部门之间的关系得到改善虚假报告的数量减少在环境中进行讨论成熟和民主的会议会议变得越来越平静维修和安装变得更加理性人际关系得到改善。
质量循环。
根据相关公司的不同，这些质量圈的性质及其目标也各不相同。
质量小组的目标是：
- 公司的发展和完善；通过研讨会提高员工的满意度，并尊重人际关系；在每位员工中发掘自己的能力，以提高他们的潜力。
在质量圈子中，向所有人教授了7种工具：
- 帕累托图因果图分层检查表直方图散点图Shewhart控制图
属于圈子的每个人都在控制和改进方面接受了充分的培训。尽管他们始终愿意倾听和对话，但在某些情况下，同一圈子会考虑解决方案，并可能迫使高级管理层执行解决方案。
在日本，强烈推荐这些圈子，因为它们在大多数应用它们的公司中都取得了成功，但是在适应它们时必须小心，因为每个组织都是不同的并且需求千差万别，适应性很差它会使圈子失败。
田口健一
在电话公司工作时，他开发了自己的统计方法，并将其应用于提高行业的生产率和质量。
田口的贡献。
他创造了“稳健设计”的概念，这超出了他的质量期望，以实现客户满意度。
稳健的设计。
每次设计产品时，都会认为它会满足客户的需求，但始终在一定的标准之内，这被称为“可接受的质量”，因此当客户别无选择时这比购买要多，因为公司更换一些有缺陷的物品比不生产它们便宜。但这并非总是如此，因为在某一时刻人们会不信任公司，而客户会离开。
Taguchi提出的设计类型是，将更多的重点放在满足消费者需求的需求上，从而为那些对他们不感兴趣的需求节省金钱，从而超出了客户对产品的期望。它可以确保进行健壮的设计比支付质量控制和更换故障要便宜。
通过对特定产品进行可靠的设计，我们可以最大程度地提高在市场上成功的可能性。尽管此策略似乎很昂贵，但实际上却并非如此，因为与此同时，我们花了很多钱来超越消费者真正感兴趣的特性，但我们省去了那些不重视它们的特性。
田口损失功能。
田口试图引导生产商减少质量差异。
为了检查这种损失，使用了适合成本和产品性能数据的二次方程式。随着产品性能的降低，等式的价值增加，社会的质量成本也增加。
最近的质量理论
茂雄
它也许是最鲜为人知的一种，但是它对日本产业，甚至美国产业的影响都很大。他与大野泰一一起开发了一套称为“丰田生产系统”的创新产品。
在某家公司，Shingo负责将头盔的组装时间从四个月缩短到两个月。
他的贡献的特点是，由于政府的技术与传统技术截然相反，因此他给政府带来了巨大的变化，并做出了一些改变。那些以肤浅的方式研究他的方法的人认为他的理论不是很正确，但是最好的证明是“ TOYOTA”这个名字，它背后是负责Shingo的最大的汽车公司之一。
SHINGO贡献。
“丰田的生产系统和准时生产”：这些系统的理念是“过程中零库存”。这不仅是一个系统，而且是允许我们达到一定生产水平的一组系统，可以使我们满足“及时”的要求。
“零库存”系统为我们提供了许多优势：
- 生产缺陷减少到0％，因为发生这种情况的那一刻起，生产就停止了，直到消除了其原因为止。通过这种减少零缺陷的方法，还减少了浪费，还减少了其他可消耗的材料零位，工厂空间也受益，因为不需要存储有缺陷的产品或转移的物料，该系统在及时交付方面是可靠的，因为它可以强制自己正常工作。
“拉式”与“推式”系统。
这个概念告诉我们，只有在下一行需要时才会生产一件，因为我们有一些卡片指示何时需要。
实时系统非常困难，并且构成挑战，仅适用于已解决所有问题并能够处理出现的不可预见事件的公司。
POKA YOKE
这也称为防错或“零缺陷”。它包括在过程中发现缺陷的那一刻，将其停止，并调查所有原因和可能的未来原因，因为它是100％检查，所以不使用统计信息，逐项验证它不是没有缺陷。
丰田流程有两个非常重要的特征，即秩序和清洁度，因为在工作场所凌乱和肮脏的情况下，很难更好地工作，因此我们必须了解什么是必要的，什么不是什么，摆放所有东西，并始终保持有秩序，并养成这种习惯，以便始终保持整洁。
Poka-Yoke预防有多个级别，可以在不同级别上实践。
零位。在这个水平上，员工永远不知道何时为公司的成功做出了贡献，但总的来说，他们总是在工作错了时得到通知，几乎没有信息，只建立了必须遵循的标准。
级别1。相反，这里每次都告知工人其工作有助于实现控制活动，因此每个人都认为他们的表现是必要的。
级别2。在此级别上，工人可以了解标准和方法，以便每个人都可以在标准和方法出现时对其进行识别，并列出可能出现的缺陷。
3级。我们在自己的工作环境中使用自己的工具和材料制定标准，以一种易于理解的方式向他们解释什么是最好的做事方式。
级别4。安装警报是一个很好的主意，它可以加快工作人员意识到某物失控的时间，并在供应不足或有人需要帮助时打开电灯。
级别5。视觉控制系统可帮助我们消除可能出现的任何类型的异常，从而发现原因，并寻求防止其再次发生的方法。
级别6。此级别是防错的，产品已100％验证，并且异常情况不会重复。
扬·卡尔松（Jan Carlzon）
他是服务领域领先的质量专家之一。
来自CARLZON的捐款。
卡尔宗（Carlzon）是关键时刻的创造者，从此发展起了一项质量管理计划，特别是针对服务公司。
该系统的关键时刻是组织的员工与客户保持大约15秒钟的时间，并用于提供服务。公司相信员工会给客户留下良好的印象，整个公司都将面临风险，并且取决于员工对客户的技能。
Carlzon的质量策略是记录客户获得服务必须遵循的所有步骤，这被称为“服务周期”。
没有信息的人没有能力承担责任，有信息的人可能没有多大帮助，但它可以承担责任。
无论公司有多大或多么重要，一切都将取决于在客户面前的员工的行为方式，它是自由的，具有魅力的还是相反的。
组织环境：
倒金字塔。
根据卡尔松（Carlzon）的说法，所有员工都必须感到自己在公司中非常重要，因此激励被认为是通过人员实现质量的基本要素。
如果我们给予其他人自由的决定权，那么资源将在我们从未见过的人中浮出水面，而这些资源将永远被隐藏。
我们必须以不同的方式对待客户，因为没有人喜欢再被视为一个客户，但是作为其他人，一个与众不同的独特客户，因为在柜台工作的员工必须忘记所有客户都是相同的策略，因为所有人中最好的人会知道每个客户都是不同的并且有不同的需求。
哈灵顿·詹姆斯
他是IBM的质量主管。
我提供的文档描述了IBM质量革命的进展。
1987年，他写了《改善过程》这本书，讲述了他的经验和其他组织的努力。
他说，将对质量产生影响的统一方法使其成为公司的主要生命。
质量不仅是一种管理风格，而且是一系列技术人员或对工人的动力。
它坚持政府对流程的“所有权”，跨越部门壁垒。
威廉·康威
他谈论的是“正确的管理方式”和“新的管理体系”，而不是提高质量，他的经验和更广泛的观点从管理的角度反映在他的所有工作中。他同意大师们的观点，即最大的问题是高级人才不相信质量会提高生产率并降低成本。但是，坎比恩意识到“政府需要并需要真正的帮助，而不是破坏性的批评”。
康威将管理体系作为实现持续改进的手段，而不是特定的职能或质量问题。
康韦捍卫统计方法。他说，管理从广义上讲就是质量。他说：“使用统计数据是解决特定问题的常识”，然后补充说：“统计数据不能解决问题。“他将统计技术视为管理工具，并坚持使用任何人都可以快速学习的简单统计工具，而不是复杂的技术。 。简单的工具可以帮助解决85％的问题。基本的质量改进工具包括：
·人际关系技巧。
·统计调查。
·简单的统计技术。
·过程的统计控制。
·发挥想象力。
·工业工程。
理查德·J·勋伯格
质量策略的管理是他写作的核心要素。Schonberger说，响应不断变化的市场需求的能力是现代企业的不变主题。
他提供了他称之为十七部分的“卓越制造行动议程”：
1.了解消费者。
2.降低生产中的产量。
3.减少流动时间。
4.减少设置和更改时间。
5.增加每个必需项目的制造/交付频率。
6.将提供者的数量降级为一些好的供应商。
7.减少零件编号的数量。
8.易于制造产品而不会出错。
9.整理工作场所以消除搜索时间。
10.交叉训练以完成一项以上任务。
11.在工作场所记录并维护生产，质量和问题数据。
12.确保在咨询专家之前，生产线人员是第一个尝试解决问题的人员。
13.在考虑购买新设备之前，维护并改善现有设备和人力。
14.寻找简单，便宜且易于移动的设备。
15.每个产品都希望有多个工作站，机器，单元和生产线，而不是一个。
16.如果无法通过其他方法降低过程可变性，则可以增量式自动化。
通用质量工具
它们可以代替对流程的良好判断或知识。他们将数值数据转换为可用于采取行动的信息。这些是：
1.工艺流程图：
该图显示了流程的主要步骤，分支和可能的结果。
2.帕累托分析：
识别，分类和永久消除缺陷的协调方法。它着重于重要的错误来源，即80/20规则：80％的问题是由20％的原因引起的。
3.执行图：
显示特性值的时序图。
4.数据收集：
您必须有明确的批准理由来收集和分析数据。有关数据收集的问题包括：为什么？什么？在哪里？多少？什么时候？怎样？谁？多久？。
5.直方图：
分布显示数据在上下限之间出现的频率。
6.散点图：
它也被称为相关图。它是一个特征与另一个特征的比较值的图形。
7.检查表：
记录数据的组织方法。
8.因果图：
使用过程元素的图形描述来分析过程变化的潜在来源的工具。
9.控制图：
时序图显示了统计值; 包括中心线和一个或多个统计得出的控制极限。
ISO-QS 9000标准
ISO术语也是位于瑞士热那亚的国际标准化组织的缩写。该组织成立于1947年，目的是在全球范围内进行高级标准化，由130个成员国组成。每个国家都有各自的国家标准，并参与标准的制定，以促进世界市场中商品和/或服务的贸易或交换，不仅涵盖经济活动，而且涵盖技术和科学领域。
尽管术语ISO是首字母缩写词，但它也是源自希腊语“ ISOS”的术语，表示“等于”或“等效”。实际上，选择了ISO一词是为了表示本组织的首字母缩写词，这将避免在使用不同语言翻译名称时避免使用首字母缩写词的变化。
1S0 -9000系列。
ISO 9000系列标准代表了任何公司必须满足的基本要求，以确保生产和按时向市场交付商品和服务的一致性。
ISO 9000能够在质量管理方面向任何规模的公共或私人组织提供这些好处，而不必规定公司的“如何运作”。系统描述必须满足哪些要求，而不是“如何”满足它们。
仅通过遵守ISO 9000标准，组织就可以成为要求严格遵守指定要求的公司的潜在供应商。这些标准已逐渐被全世界接受为所有质量体系的比较或基准。ISO系列包含三个具有不同复杂性和内容的系统，分别是ISO 9001，ISO 9002和ISO 9003。
标准类型
150- 9001。
这是标准中最复杂，最全面的标准，适用于进行产品及其生产和交付的设计和开发活动的公司和组织。这也是对其实施要求最高的一种，因为它需要组织投入最大的时间和资源。它也是最昂贵的，因此通常仅适用于大型组织或必须在其质量体系中包括设计领域的组织。
1S0-9002。
这是最常见的标准，与9001相同，只是它不包含设计和开发的要求部分。这使系统更易于安装，但仍需要公司投入大量时间和资源。质量体系认证的成本不到9001，但对于某些公司而言，仍难以支付此类费用。
1S0 -9003。
这是该系列中三个标准中最简单，最容易实现的。该标准适用于不参与设计和开发，采购或没有生产控制的组织，通常仅对产品和/或服务进行最终检查和测试以确保满足要求的组织需要此标准。给定的是，该标准仅与简单的产品和服务相关，对于无法证明另外两个标准之一的费用合理但希望在其组织中实施质量体系的公司而言，它也是一种选择。
1S0-14000。
180 14000系列环境管理标准是由1993年的180 / TC 207会议制定的，目的是代表任何公司需要满足的基本要求，以最大程度地减少其商品和服务对环境的影响。
1S0-17025。
180 9002的此变体是专门为测试和校准实验室开发的，最近被称为180 9002-指南25。除工业测试和校准实验室的特殊要求外，它是完整的9002标准。为9000。
日本工业标准（JIS）
JIS最初由日本工业标准委员会（JISC）于1649年开发，并且一直在发展。JIS在很多方面都是日本人对ISO的答复，但是它们实质上执行相同的质量体系管理。
Q-基地。
Q-Base直接接受了ISO 9002系列的要求，因为它是该系列中最受欢迎的，并以一种简单的方式呈现它们，以了解和适用于通常不雇用专业人员来维护质量体系的小型公司。
电子基地。
对于想要实施ISO 14000但没有足够资源的中小型企业，这是最有效的选择。由受人尊敬的加拿大咨询公司David King开发并于1999年完成，它直接从ISO 14000中提取其条款，并以易于理解的方式提出这些条款，并适用于在环境中没有专门部门的小型公司。
选择系列后，如何植入？。
以下一些标准可能会有所帮助：
- ISO 10006用于项目管理ISO 10007用于管理配置ISO 10012用于测量系统ISO 10013用于质量文件ISO I TR 10014用于质量经济管理ISO 10015用于培训ISO I TS 16949（汽车供应商），ISO 19011（审核）。
因此，建立我们的地位，确定我们在质量体系中拥有什么和没有什么，以及我们是否拥有良好的表现。这可以通过两种方式确定。
- 自我评估：这些审核通常由质量体系负责人或组织内的一组认证审核员进行。外部咨询：这些工作由我们组织外部的人员（例如客户或供应商）执行。
质量体系必须包含并涵盖的要求：
- 与客户相关的过程设计和/或开发购买用于测量和/或监视的所有工件的生产运营和服务控制。
1H0 9000认证的好处
- 质量改进降低成本全球认可不受限制地进入欧洲经济共同体/高标准的保证，控制和一致性在产品和服务的促销中使用公认的认证标志，在ISO 9000目录中注册为认证公司。./提高公司的全球竞争力。
5年代
5'S的概念对任何公司来说都不是什么新鲜事物，但不幸的是。5年代机芯是一个与面向整体质量的方向相关的概念，该概念起源于40年前的戴明（Deming）指导下的日本，并且被包括在所谓的持续改进或gemba kaizen中。
5'S源自我们每天在日常生活中实践的日语术语，而不是对我们陌生的“日本文化”的专有组成部分，此外，全人类或几乎所有人都有实践或实践过的倾向。 5'S，即使我们没有意识到。
5'S是：
- 精里：分类，组织，安排适当SEITON：为了SEISO：清洁雪洁：标准化清洁SHITSUKE：纪律
这些概念的应用很少，主要是在一般的制造和生产公司中，在这些公司中，最终客户很少（或者从来没有）收到他们的设备，这是普遍的，这仍然令人担忧，不仅在对业务绩效而言，但对人类而言却是人类，因为这对任何工人来说都是有辱人格的，因此他们会在不健康的条件下开展工作。这一事实表明，在这些环境下，要实现高水平的生产力和效率将是困难的，这突出表明了在我们的日常工作中，无论是作为工人还是作为学生，始终坚持应用5'S的需求，在我们的社区开展活动始终会更好。安全且激励人心的环境。
5的定义
- SEIRI-处理不需要的东西
Seiri或分类包括从工作区域或工作站中删除生产区域或管理区域中所有不需要进行工作的元素。在该组织内部，应将San Alejo的房间更改为仅用于分类存储物品的档案室或仓库，并且应避免过时。不要以为这个元素或那个元素可能会在其他工作中有用，或者如果出现非常特殊的情况，专家建议在这些疑问中应该丢弃这些元素。
- SEITON-处处万物的地方
西顿或秩序的意义不只是外表。可以将5'S概念中的业务订单定义为：必要元素的组织，以便易于使用和访问，必须对每个元素进行标记，以便找到，删除它们并将它们放回原位。 ，很容易被员工使用。该命令是在分类和组织之后应用的，如果已分类但未排序，则很难看到结果。应该使用简单的规则，例如：使用最多的应该更近，最重的在底部，顶部的灯等。
- SEISO-清洁工作场所和设备并防止污垢和混乱
除清洁工作区域和设备外，Seiso或清洁还包括应用程序设计，这些应用程序可以避免或至少减少灰尘，并使工作环境更安全。只有通过清洁才能确定一些故障，例如，如果一切都干净且没有异味，则很可能由于烟雾的气味或由于漏液引起的设备故障而及早发现火灾原理。等 同样，对禁区，危险区，疏散区和进出区的划分在员工中产生了更高的安全性和安全感。
- SEIKETSU-保留高水平的组织，订单和清洁度
Seiketsu或标准化清洁的目的是保持使用前三个S所达到的清洁度和组织状态，只有在不断研究前三个原理的情况下才能获得seiketsu。在应用程序的这个阶段或阶段（必须是永久性的），是工人执行使他们自己受益的程序和设计机制。为了产生这种文化，可以使用不同的工具，其中一种是在最佳条件下拍摄工作现场的照片的位置，以便所有员工都能看到它，从而提醒他们这是应保持的状态，另一种是规范的制定，其中规定了每个员工在其工作领域必须做什么。
- Shitsuke-根据之前的4创造习惯
Shitsuke或纪律意味着防止破坏既定程序。只有实行纪律并遵守已经采用的规则和程序，才能享受其提供的好处。Shitsuke是5'S和持续改进之间的渠道。Shitsuke意味着定期控制，突击探访，员工自我控制，对自己和他人的尊重以及更高的工作质量。
为什么不应用5？
在公司中不采用5的规则伴随着一系列，其中包括：
- 机械无法停止。满足时间表和交付时间的压力意味着在维护机器时未采取必要的预防措施。清洁浪费时间和资源。一些雇主认为，员工自己保持工作区域清洁安全的事实浪费时间，因此浪费资源“我付钱给他们工作，而不是打扫”或代表员工“我他们雇用他们工作，以免打扫»该习俗。当人们和公司习惯于在肮脏，不整洁而且不安全的环境中执行任务时，他们认为没有必要应用5'S«为什么我们已经像这样工作了五年多了，看着我们，您却没有什么都没有发生 ”
产生5代应用的好处
5'S战略的实施在不同领域都很重要，例如，它可以消除浪费，另一方面，它可以改善工业安全条件，从而使公司及其员工受益。5'S策略产生的一些好处是：
- 更高的安全级别，导致更多的员工积极性减少因缺陷产生的损失和损失更高的质量较短的响应时间延长了设备的使用寿命产生了组织文化促使公司采用总体质量模型并确保质量
5'S是迈向全面质量的良好开端，它们不会伤害任何人，应由每个人来应用它们并开始看到它们的益处。
准时制
准时制（JIT）是一种在生产领域引起极大兴趣的哲学。有人认为这是生产的一种神奇的解决方案，但是尽管这种哲学在某种程度上是合理的，但是许多公司会带着误解来介绍它。
首先应注意，它与以下内容无关：
- *库存程序*仅影响供应商的工作*物料管理项目*替换物料需求计划（MRP）的程序。
对于公司而言，这确实是一种卓越的全球哲学，其基本目标是消除可避免的成本。用JIT术语来说，可避免的成本是指涉及最少设备，材料，零件，空间或人工的事情，而这对增加产品价值不是必不可少的。关键运营概念从何而来：增值。因此，JIT试图识别并消除那些不会增加价值的行动。
确定不增加价值的活动的最简单方法是将“测试”应用于生产过程的每个阶段，例如：
- *是否有任何活动（检查，运输等）在不改变产品物理或化学特性的情况下增加成本？*零件制造过程中是否有任何停止或暂停现象？修复从一开始就做不正确的事情？
对这些以及其他类似问题的肯定回答表明，这种行动有助于产生需要富有想象力的解决方案的问题，因此应予以消除。
以前的哲学将我们引至JIT的两个基本点，例如：a-识别并消除暂停的原因； b-无法立即使用的内容，现在不应该执行。
引入该技术可以减少制造时间的百分比，从机械设备的83％到纺织工业的92％。原材料库存从汽车配件的35％减少到机械设备领域的73％。关于在制品的库存，机械设备的减少幅度为70％，汽车配件的减少幅度为89％，如果我们看成品，则机械设备的减少幅度为0％，案例中为100％电子元件行业。
毫无疑问，装配或生产线（设置）中的类型更改所需的时间可以从机械设备的75％减少到电子零件行业的94％。
人工（直接和间接）也可能会受到JIT技术的应用的影响，从直接在电子组件中的0％到图形艺术中的50％或间接：在这种情况下为21％机械设备占60％，汽车配件行业占60％。
我们可以引用制造过程中的许多其他方面，但是清单确实很长，因为最后一个例子是质量成本（每次都必须更认真地考虑），如果成本降低了26％它涉及电子元件的制造，占图形艺术的63％，其中汽车配件占50％。
首次了解JIT时，通常会认为JIT所处理的概念已经由公司建立了很长时间，并且有一定的原因，尽管真正改变的是方法，而不是方法。完成了什么，但是如何完成。为了成功应用JIT，必须有一个精心计划的长期计划，以提高认识，理解和激励。
尽管我们确实面对着不同的生产过程，但“及时生产”的实现通常涉及考虑10个标准阶段（图），这些阶段包括特定的动作，并同时创建必须解决的新情况。
第一阶段的机会规划和识别
在构想这个基本阶段时，您可能会急躁，而不是花所有必要的时间来学习JIT的原理。几乎可以肯定的是，稍后将得出结论，即“ JIT群岛”的建立将阻止重大改进。之所以发生这种情况，是因为以一种直观的方式选择了JIT实施领域，后来遇到了会计，业务策略等方面的障碍。将程序限制为单个功能实体，通过该功能实体只能获得部分改进。
JIT的引入意味着违反了大多数典型的操作原理，改变了当前制造工艺的内部结构，如果不加选择地选择实施JIT的区域，则不会发生这种深刻的改变，因此需要精心设计的计划。因此，该策略是公司全球政策的结果。
可以通过六个有序的阶段来概述前进的方向，这些阶段都集中在持续改进的环境上：
- 1.-审查和诊断2.-概念设计3..-实施计划4.-实施准备5.-持续实施6.-程序监控
前三个阶段是该计划的基础，因此有必要初步收集信息，评估机会并制定长期改进计划，并将其分为多个阶段。第四阶段对于实现连续改进至关重要。现在是对组织进行培训的时候了，以便以后可以领导改进项目并引入可以对其进行监视的指标。第五阶段通过为每个具体项目建立工作组来启动改进计划。该计划成熟后，有必要重新评估优先级，有时还要修改JIT的原则。
阶段2成功组织为了有效实施JIT，必须建立必要的组织以识别和实施运营改进，这在四个层次上进行：
- *目标声明组织中的每个人都必须了解公司针对的目标以及他们在改进工作中的具体贡献**项目指导委员会该小组负责执行JIT计划影响。制定工作重点，确定必须解决的问题***工作组必须建立工作组，所有学科都是多学科的，并接受特定的JIT技术培训，例如：变异分析，减少类型变更时间，物料采购策略等一旦分配了任务，每个小组都会向项目指导委员会推荐特定的解决方案。一旦解决方案被接受，就会向工作组分配一个新问题来解决。****改进工具一旦实施了改进，就必须继续对其进行改进。与质量界类似，解决问题小组负责审查已执行的实施，检测可能的故障并在预先建立的工作程序内提出调整建议。发现可能的故障并在预先建立的工作程序中提出调整建议。发现可能的故障并在预先建立的工作程序中提出调整建议。
第三阶段。动机，心理，教育。所有人员必须了解JIT技术并接受适当的教育（这意味着对在心理化阶段引入的技术的实际应用有所了解）。所有人员都必须以改善自己负责的运营为动力，尽管在开始时很难实现，但从长远来看，这是确保持续改进的唯一途径。重要的是在此阶段强调需要激励所有参与该项目的人员；实施准时制生产是非常重要的，这要归功于所有直接参与运营的人员的创造能力，这些目标将得以实现。
提到的创造力通常很麻木，但是通过JIT提供的开放思想来激发动机，可以通过解决创造力问题来提高自己的创造力。此外，应该强调需要在参与JIT项目的整个团队之间建立强大的协同作用。从这个意义上讲，只要有可能，外部咨询公司的参与便会很方便，因为它可以提供新的，外部的和脱节的视野，从而为公司及其内部组织的承诺提供安全保障。
标杆管理
标杆管理是一个过程，通过该过程可以识别，分析和整合特定流程或活动中的最佳实践，并将其整合到公司的内部运营中。
在将基准作为组织中要用来提高其领导地位的关键管理过程的定义中，我们发现了几个关键要素：
- 竞争，包括内部竞争者，同一部门内的著名组织或任何其他部门内的著名组织度量，运营本身以及基准公司的运营，或者我们将作为组织的基准在给定领域具有最佳质量的产品不仅仅是竞争分析，它不仅检查生产了什么，还检查了生产方式，或者进行了市场研究，不仅研究了组织或产品的接受程度。市场，但可以满足客户需求的大公司的业务实践客户满意度，通过关注部门内的最佳实践来更好地了解他们的需求，对新想法持开放态度，持续改进：标杆管理是管理和自我完善的连续过程。
基准化分为几种类型：内部（以我们自己为起点，与他人进行比较），竞争性（研究竞争的作法和竞争方式），部门外部（发现更具创造性的做事方式），功能性（比较两个或多个公司之间的特定功能）和业务流程（专注于关键业务流程的改进）。
基准项目通常包括以下几个阶段：准备（确定研究对象和自己的度量标准），发现事实（研究最佳实践），制定行动（将最佳实践纳入自己的运营）以及监测和评估。重新校准。
质量理论
整体质量的起源和趋势
贡献者：Daniel Rojas Ramos
这是一个由4个视频组成的系列视频，其中融合了W. Edwards Deming，石川薰，Philip Crosby和Joseph Juran的主要贡献，是学习质量先锋的良好补充。
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