商业环境及其资产也发生了变化。如今，无形资产占据着越来越重要的位置，这意味着必须对公司业务战略所基于的指标进行审查
根据《财富》杂志的一份报告，公司管理层批准的十（10）个策略中有九（9）个从不实施。
为什么？
1）因为没有传达给所有员工。
2）因为它们与必须应用它们的人的个人目标不符。
3）因为该策略与公司的长期目标没有关系。
4）因为没有发现偏差或成功的指标（缺乏管理控制）。
5）因为未定义关键成功因素。
6）因为没有事先评估负责执行计划的人员的能力。
当公司必须定义其策略时，它们面临两个需求：一方面，定义策略，另一方面，实施它。定义它可能很复杂，但是实现是大多数人遇到的最大困难。
自19世纪工业革命以来，公司的财务控制通过使用的资本回报率（ROCE），ROI，EVA（经济增加值）和现金流量来监控资本的生产性使用。他们执行战略的所有重点都在于遵守预算，他们有幸对其公司的财务因素和指标进行监控，从而将策略部分转化为运营目标。
一些公司在过去仍然固守己任，今天仍然继续使用和优先考虑这些指标。财务指标以已经有几个世纪历史的会计模型为基础，并且被认为是对那些评估有形资产而不是无形资产的公司的。
为什么财务指标不再达到？
因为它们不足以衡量是否获得了竞争优势。今天的成就来自：为客户创造价值，为知识资本，服务质量，流程质量，技术和创新创造价值。
财务指标是必要的，但是还不够。因为沉浸在2000年，我们很清楚有无形资本的存在，今天无形资本是必须计量的，并且其价值比固定资产高或多，因此，无形资本是贵公司员工贡献的智力资本，客户为您的公司贡献的资本。
当前，取得成功的关键之一是拓宽业务前景，确定未来的新指标，使您能够通过衡量行动驱动因素来评估与无形资产相关的管理结果。 （性能驱动因素），这可以使您提前知道是否正在实现设计策略时所想像的结果。
从财务上了解公司非常有用，但是除非您了解这些结果的来源，不知道为什么获得这些结果或由于没有实现这些结果而导致的结果更糟，否则这是没有意义的。
为了获得长期的可持续竞争优势，除其他因素外，有必要在财务管理与公司无形资本之间取得平衡。继续经营一家仅关注财务指标的公司是一种自杀，因为他们只报告已经发生的事情，而不报告您公司的工作环境或客户的满意度或产品和产品的质量。服务。
策略的实现不是由公式完美集成的数学模型。相反，要实施此策略，需要管理人员与所有人员一起团队协作，如果他们不参与，则该策略将难以实现。
要成功实施，您需要：
1）分享知识，以便所有员工都了解和理解公司的愿景，价值观和战略。
2）双环战略反馈，必须告知每个人其工作所帮助实现的战略成果，以此激励他继续与之保持一致。
3）财务和非财务指标，建立一个报告战略进展程度的战略衡量系统，如果缺少此信息，则只能衡量最终结果，并且排除了进行实时纠正的可能性。
平衡计分卡（BSC）-信息中心
哈佛大学著名教授Robert Kaplan博士与他的合伙人David Norton一起，通过其BSC模型革新了管理世界，方法是通过仪表板展示如何将愿景转化为行动，并通过组织战略问题从四个角度出发：
A）财务角度
它将每个业务部门的目标与公司战略联系在一起。从所有其他角度来看，它是所有目标和指标的重点。
B）客户观点
确定您将竞争的客户和细分市场。衡量面向客户和市场的价值主张。评估客户需求，例如满意度，忠诚度，获取和盈利能力，以使产品和服务与他们的偏好保持一致。它可以将战略和愿景转化为有关客户和细分市场的目标，而这些正是目标和目标来定义营销，运营，物流，产品和服务流程。
C）流程视角
定义必要的过程的价值链，以便为客户提供满足其需求（创新，运营，售后服务）的解决方案。从这个角度来看，目标和指标来自满足客户期望的明确策略。
D）学习和成长的观点
在先前的观点中获得了必要的诱因以实现结果。激励员工增强了他们对公司的兴趣，从而增强了员工的绩效。测量员工的能力，信息系统的能力和组织氛围，以衡量人员的动力和主动性。
什么是平衡计分卡？
它是一种允许通过一系列行动措施来实施公司战略和使命的工具。它强调实现财务目标，并包括为实现这些目标而采取的未来行动的驱动力。它提供了将战略转化为行动的结构。它可以通过因果图来建立战略假设（通过是/然后序列）。可以预测未来业务如何为客户创造价值。
因果分析示例：如果我的员工受到过培训和激励（学习和成长的观点），那么他们将能够开发优质的产品和服务（内部流程的观点）。如果他们设计出优质的产品，那么我的客户将会感到非常满意。如果我的客户非常满意，那么他们将购买并且有可能一次又一次地购买（从客户的角度来看）。如果我的客户一次又一次地购买，那么我公司的盈利能力将不断提高（财务角度）。如果我公司的盈利能力增加，那么公司的股东或所有者就会感到满意。如果股东或所有者感到满意，那么他们将同意继续投资于培训计划并激励员工。（平衡计分卡的因果模型）。
如果我的员工具有适当的能力，并且如果我为他们提供了他们发展所需的基础设施，并且我帮助改善了工作环境，那么（假设）他们的工作可能会得到满足，如果他们有可能提高他们的生产力，并且增加员工留任率，这将使我能够实现自己所负责的战略成果。
如果我同意此因果关系图，那么我将建立指标，这些指标可以使我了解未来行动的进度（绩效驱动因素），衡量生产率，有效性，效率，有效性和员工保留率。当然还有成果指标。
听起来很简单吧？只是，要实现此目标，您需要明确流程，拥有技术（目前在阿根廷市场上可用），并且最重要的是，有意愿进行变革，从而通过增加利润来提高公司的盈利能力您的生产力。
从软命令面板透视图
实现战略的关键
毫无疑问，最重要的关键之一就是让人力资源参与其中。从总裁到最后一位员工，他们必须致力于并与之保持一致，为此，必须向员工提供资源（时间）和工具（培训），以实现所需的实施。至关重要的是将所有人的愿景，价值观和战略传达给每个人，以便每个员工都能够理解为什么他们在公司中占据自己的位置以及他们期望为实现该战略做出什么贡献，在这种模式下，他们将采取主动行动而不是被动行动。
他作为经理的任务将使用财务指标（成果指标）和未来绩效指标（绩效推动因素）衡量策略实施的有效性，并实时做出决策。
仪表板是可以帮助您实现这一目标的工具，它可以使您的公司在短期和长期内提高盈利能力，改善内部流程。当然，当您实施它时，您的公司将是您所喜欢的公司之一，而另外九家公司将继续对员工在其中工作的繁重工作环境保持冷漠，从而阻止了您实现要实现的战略目标。
该解决方案掌握在您的手中，它称为“平衡计分卡”，即2000年度管理人员仪表板。
