用于项目执行控制的仪表板

开发用于控制项目执行的仪表盘需要结构化的组织基础，这可以保证对一组指标的系统评估，从而可以根据为项目定义的策略做出决策。正在进行的项目数据库和Project 2002为项目管理策略提供了组织基础。

项目仪表盘是信息系统的一部分，该信息系统基于一组关键指标，并根据功能结构进行了分类，从而可以评估每个法院中项目的状态，并通过以下方式访问主要信息：网页作为项目和数据库之间的接口。最重要的指标与成本，时间，质量，物流和部分结果相关。对指标的评估可以根据项目的目标和策略进行决策。

在内容中，表达了编程文档，根据项目控制策略进行了削减，将信息组织在数据仓库，共享资源基金，表格，图表和评估中，并对信息进行了分析和评估。根据有关方面将其分组，以对项目执行进行控制。进行预测，以最终做出决定，进行调整并更新系统。在里程碑中编程的每个切割的循环过程中，显示​​了要遵循的顺序。

集成项目管理

执行中的项目数据库提供了一个组织，该组织可以根据主要信息来方便地访问它们，从而在需要时可以访问补充信息。项目数据库中的加权评估可以评估指标，并构成开发综合项目管理（DIP）的基础。

介绍。

在项目开发阶段，执行是最重要的操作之一，因为它的复杂性以及在尽可能短的时间内，在预算范围内制定决策以实现项目目标的重要性。具有客户和有关方面要求的质量。

在计划过程中，开发了该项目的结构化程序，并在此基础上准备了该项目的计算机化地图，以促进有关该项目的知识的管理，这是一个重要概念，可以对必要的信息进行良好的执行控制。

为了使执行成功，有必要开展团队管理工作，其中项目经理作为领导者的角色至关重要。

项目开发是一个所有阶段都有其功能的过程。一个计划周密的项目，包括对替代方案的研究，评估，良好的进度表，质量和预算的定义，有助于执行阶段的管理任务。

执行和控制过程重复执行的次数与项目削减的次数相同。

信息分析是信息系统和项目控制过程之间的上一步。在此过程中，应考虑责任矩阵及其目标，从数据仓库中选择必要的信息以使用仪表板在系统的每个结构级别上准备评估。在迭代过程中获得要进行调整和更新的决策。

最后，只要满足管理层批准的项目目标，就将执行项目结束。未经批准不得进入关闭阶段。

该图粗略地表示了通过削减项目来控制执行的最重要步骤。

分析必须在计划的削减的基础上进行，根据项目的利益相关者的功能，通过表格，图表，报告，网页，通过查询或先前准备的报告的动态链接来设计信息输出。分析能力必须与要处理的信息量以及根据实体功能结构进行控制的要求相对应。

法院中存储的信息需要根据关注的领域进行分析和分配。在切割中检测到的与特定问题相关的信息必须能够对其进行表征，并能够进行诊断，从而评估质量，物流和影响其的因素。如果这不可能，则有必要寻求更多信息。如果问题得到了很好的定义并具有良好的诊断特征，则解决方案将与问题保持一致。项目经理必须具备的最重要的技能之一就是知道如何确定信息水平及其分析何时足以用于决策。错误识别的问题会导致错误的解决方案。一个好的问题总是有解决方案的。默认解决方案是不合时宜的，有风险的解决方案是危险的。

在执行过程中，计算机化地图的概念有助于通过在结构化项目中执行的剪切来对控件进行图形化解释。仪表板必须反映指标及其评估，这是通过基线，进度线和监视表的组合来实现的。网页通过其所反映的信息和链接所提供的功能而对此概念做出了贡献。

• 基线。

在项目执行过程中，有必要对开始日期，成本或资源进行一系列调整，除其他变量外，还必须以受控的方式对其进行调整，以便能够将中间调整与初始进度进行比较，并能够衡量项目的行为。项目执行及其偏差。基线是存储此初始信息以衡量进度的方法。

• 进度线。

进度行提供有关项目状态的图形信息。网页在通知有关各方的过程中起着重要作用。

在进度行中，结合了多个因素，其中包括定义截止日期的里程碑，根据完成百分比的实际进度以及在项目监视表中为任务定义的工作量。在同一张图中，可以看到基线以将切削结果与初始编程进行比较。

通过简单的观察，可能会发现出现延迟的任务，例如A43，该任务在其注释中提供了解释其原因，含义和建议解决方案的说明。

• 项目监控。

任务具有确定的工作量，可以分配资源并计算持续时间。在执行过程中，确定切割的实际进给量和完成的百分比。如果任务A43的工作体积为1000 m ³，要移动，直到切割日期为止，它已经移动了200 m ^3，则完成进度为20％，由物理进度条表示。

跟踪表。

表中显示的值反映在条形图的图形中，并在2001年2月14日反映了截止时间的任务执行进度示例。该图显示任务A43在进度线表示的截止日期之前已延迟。

• 项目控制。

项目执行控制是在拥有必要信息的基础上开发的，并根据该信息的管理金字塔进行分析和构造。有效的控制保证了项目方向的及时制定。

根据信息的重要性进行信息分析和选择最基本的问题，可以在执行控制中定义策略，研究可能的变体以提供最可行的解决方案，并为决策提供信息。

控制过程始于团队的简单操作员在确保日常工作质量，对工作手段的关心以及生产流程的连续性方面所制定的自我控制，并规定了他必须执行任务的方式完成了下一个任务的老板。根据生产流程，以下任务将信息传递到摘要任务的开头，以根据结构化进度表进行控制。反过来，这又全面评估了摘要任务及其与系统部分目标的实现之间的联系，反映在里程碑中，评估并响应了测量标准。在此级别上，重要的是管理总的，自由的和干扰的松弛，以便根据您的职责级别做出决策。任务负责人更新注释中显示的问题或链接到其任务的文件，通过软盘，电子邮件或服务器访问项目来通知项目经理。在切割中出现问题的任务需要其他信息，对其进行表征并提出与该任务相关的解决方案，其余的不一定需要其他信息。

子项目的管理员通常与摘要任务的管理员具有相似的功能。

项目经理在与里程碑（I）相对应的截止点处整合信息并开发项目评估。基于评估和对先前截止值（I-1）的遵从性，它针对要评估的时间间隔（I-1，I）评估汇总任务和子项目中的预测和决策。利用可获得的信息，他可以根据公司董事的需求确定当前问题的特征，并根据预测做出相应的决定和调整，并指定要实现的目标和可能的收益。这将是下一个里程碑（I +1）中要控制的基本信息，

项目控制是在项目文档，进度表和度量标准的基础上执行的，以确保实现里程碑中反映的部分目标。

控制系统必须是全面的，从投资人，设计者执行到船长，团队操作员必须进行的自我控制，审查已完成的工作并在其中寻求卓越。这种全面的控制方法为成功的公司带来了回报。对问题发出警报的预防性控制可确保更有效的工作。

-评价项目的行为。

为了获得对项目行为的评价，定义了主要的计算表达式，指标和指标，并根据部分结果提出了对项目进行定性评价的方法。

主要定义。

为了知道该过程的特征参数，提供了一些定义，可以对其进行分析。

CPTP。截止截止日期（TC）为止的累计计划工作的计划成本。盈余值字段，指示应在TC之前应执行的成本金额。

对于截止时间（TC），可能会发生以下情况：

如果任务完成，则TC> TFP（计划结束时间）％计划轴= 100。

CPTP =与初始计划基准（LB）相关的计划预算。

在任务结束时获取计划的预算总费用。CPTP

CPTP = T x JT x（R xt）x％计划轴R =计划。T =计划的总时间，无论任务是在TC时间中是晚还是早。计划执行的百分比= TC-TIP /T。

CPTR：截止日期累计的计划工作成本。它是预算总费用乘以截止日期之前已执行或已完成的实际百分比。

收入值字段，表示应执行的预算金额，其中要考虑到技术合作部完成的工作量。

在不同条件下的行为。

• 如果活动已经完成，％轴= 100，CPTR = CPF = TP x JT x（R xt）。如果活动正在运行，则CPTR = T x JTx（R xt）x％实轴CPTR = CPF x％实轴。已计划T，R和t，如果尚未开始活动，则％轴= 0，CPTR = 0。

％实际执行=实际执行时间/总执行时间。

实际执行的百分比= TFR-TIR / TFE-TIR

在高级任务中，CPTR会一直计算到TC。

CRTR：截止日期累计的已执行的实际工作的实际成本。该字段显示任务的实际应计成本。它假设由于工期，资源或费率的调整而导致成本变化。

CRTR = T X JTx（R XI）x％的实际执行。实际费用x％实际执行。这仅适用于真实的R和T。如果资源或执行时间减少或增加，则实际成本将与计划的相关。

根据这三个变体，该字段的行为如下。

• 如果活动完成，则CRTR = T x JT x（R xt）= CEF（包括成本变化）。实际执行百分比= 100％如果活动正在运行，

CRTR = T X JTx（R XI）x％的实际执行。T，R和t是实数。如果活动尚未开始，则 CRTR = 0。

CRTR假定成本根据R，t和T的变化而变化。

是T real = T计划，R real = R计划，执行百分比= 100：CRTR = CPF = CEF。

对于TC之前的任务，CRTR会一直计算到TC。

CPF：最终计划成本。保持不变。匹配基线。

CEF：最终估算成本，假设削减的成本差异。

VAF = CPF-CEF假定每次切割的累计成本变化。削减中的VAF的变化为根据成本评估项目绩效提供了重要标准。

对于完成了100％执行的任务，满足CPTP = CPF CRTR = CEF。

指标和指标。

考虑到CPTP，CPTR，CRTR，CEF和CPF过程的一组特征参数，定义了允许在命令面板中进行行为分析和项目评估的索引。

VP =编程变量= CPTR-CPTP。它表示时间表在成本方面的变化。

将CPTP与CPTR字段进行比较，可以确定任务是在成本方面落后还是提前。

VP = CPTR-CPTP = CP。％实轴-CP。％计划轴。VP = CP（％REAL-％PLAN。）如果CP> 0并且％REAL>％PlanVP> 0。

如果CPTR> CPTP VP> 0，则编程要早。

项目CD的平均每日费用= CT / DRC。

刚果民主共和国。R.批评的持续时间。

VP1 =估计的拖欠天数。= PV /每日费用。副总裁/ CD。

VP1 =拖欠天数。

实际持续时间DR = TC-VP1。FA = FC-VP1

对于给定的截止时间TC，实际工作持续时间DR将受到VP1延迟天数的影响。

VC =成本变动= CPTR-CRTR

可以将CPTR与CRTR字段进行比较，以确定项目支出是否符合TC中的预算。

VC = CPTR-CRTR = CP。％实轴-CR。％实轴。

CV =％REAL（CP-CR），如果CP> CR并且％REAL AXIS> 0CV> 0如果CPTR> CRTR CV> 0成本低于预算。

对于截止点，CR = C contb。实际成本应等于TC中项目成本中心给出的会计成本。这是反映成本过程可靠性的条件，其中所有任务都包含在TC中

预算控制指标：

根据从指标获得的值，可以在截止时间（TC）内实现对项目的总体评估。

可以根据要评估的项目的特征选择索引。可能的变体如下：

SPI是CPTR和CPTP之间的关系，用于衡量是否符合计划。对于大于1的值，可以说TC中的编程已完成。

SPI = CPTR / CPTP = CP％实际/ CP％计划。

％实际轴= DR / DRC％轴计划= DP / DRC

如果DR> DP，则该项目为高级。DP =D。已计划。

如果DR <DP，则项目落后于进度。

是％实际％计划SPI1编程已进行。

如果实际执行的百分比= SPI计划的执行百分比= 1CPTR = CPTP

对于按时完成的任务，确实CPTR = CPTP

CPI是CPTR和CRTR之间的关系，它衡量预算的合规性。CPI = CPTR / CRTR =实际CP％/实际CR％CP = T x JT x R xt T; R和t已计划。CR = T x JT xR xt T; 实数r和t。

如果它们不变，则CPTR = CRTRCPI = 1

费率t通常不会有很大的变化，因此，计划时间和资源相对于实际时间的调整具有根本性的变化。这些变化影响：

是％实轴> 0，CPCRCPI1.此削减的项目低于预算。

如果T real <具有R yt =常数CPI的T计划>如果R real <带有T yt =常数CPI的R计划>这两个条件对项目都是有利的。

如果实际的T，R和t与计划有关，则有必要计算CPI并分析结果。

表示项目执行百分比的指标如下：

$累积成本曲线。

PIP = CPTP x 100 / CPF。截止日期，根据基线和实际进度，预算执行相对于计划总成本的计划百分比。

PIPR = CPTR x 100 / CPF。截止日期，根据基准和实际进度，相对于计划总成本的实际执行百分比。

PIR = CRTR x 100 / CEF预算执行相对于削减时预期总成本的实际百分比。

PIP和PIPR可以确定项目在TC中延迟或提前的百分比。

PIPR和PIR可以确定相对于成本的百分比。

下表来自Project 2002，其中提供了对指标进行分析所需的所有信息，这些指标应进入仪表板进行项目评估和战略决策。

该项目应执行了成本的29.0％，实际上是计划成本的25.8％。差额表示项目后的百分比。26.4％代表与CEF相关的实际成本，其中包括执行期间的成本变化。应该是25.8％。

在这种情况下，SPI和CPI小于1。因此，该项目是错误的。VP1 =（CPTR-CPTP）DR / CRTR。

PCR = CR x 100 / CEF相对于CEF的实际成本（CR）百分比CPI和SPI指数的组合，或者根据项目特点选择其他指数，可以分析成本和时间。一个截止点，例如在项目结束时，按项目组或所需的任何其他分组分类，以在仪表板中表征和评估其状况。

这些指标和指标可以在项目结束时的中间阶段由任务和执行单位确定，具体取决于在截止点评估的内容。一个结构良好的系统必须根据其执行结构评估最具代表性的索引和指标。

在结构的不同级别上对指标进行连续评估，可以分析行为并提供预测标准。它还提供了必要的元素来评估项目结构不同级别的绩效。

对于完成了100％执行的任务，它已实现。

CPTP = CPF，CRTR = CEF。

此分析对任务，摘要任务，项目或项目集有效，因此可以通过削减进行评估并将其注册在人力资源人员控制数据库中。

项目的量化评估。

在项目控制过程中，会生成大量信息，其中包括表格，图形和评估等。在下图中，您可以看到可以对正在执行的项目进行的不同评估。

如果CPI和SPI > 1，则评估必须为MB。如果CPI和SPI <1，则评估必须为M。

对于中间值，可以根据获得的数值和优先的定性评估给出R和B之间的评估。

如果CPI>SPI评估必须来自B。

如果CPI<SPI评价应该是- [R。

交替轴可以更改第二象限和第四象限中成本随时间变化的优先级。如果该方法论对一组项目有效，并且应用一致，则相对于同一评估系统的基准是有效的。始终采用该方法后，可以在优化过程中对其进行调整。

在当前文献中，仪表板的使用非常普遍，并且在概念上提供了表征切割评估的主要信息，并允许通过网页上的一组链接在需要复杂性的情况下继续搜索信息。如果仪表板上的信息呈绿色亮起，则表明没有必要搜索更多信息，评估结果令人满意，可以将更多时间花费在需要它的其他项目上。

测量标准与成本，时间，质量和物流相关联，并且每项标准​​均经过不同的评估。一个有效的标准是确认质量和物流问题通常反映在成本和时间上，因此解决方案是找到一种方法来一起评估这些指标以使项目评估合格。另一个标准是在第三轴上表示质量，但是，由于质量低下或成功而导致的废品问题在成本和时间上均得到反映。R和B等级可以相对定义。

如果CPI> 1且SPI <1，则评估可以为R或B。

通过进度线对项目进行评估，对财政进度进行监控，可以在每个项目中获得对电子表格进行项目描述的特征，从而可以评估项目的行为并对其进行诊断并根据当前情况和下一个间隔的特征为预测提供必要的要素。

该项目提供切割的即时信息。切割信息从项目到Excel的传输，可以通过解释相应的表格和图形来测量项目的行为。

通过削减在仪表板上注册SPI和CPI，可以对项目的行为进行分析，以制定能够导致项目成功的战略决策。

下图显示了SPI和CPI根据Project中编程并以Excel表示的切割变化的示例。

SPI包含四个特征部分，其中两个具有SPI> 1，在其中进行了编程，另外两个具有SPI <1。最后，它以符合编程的SPI = 1结束，并且根据获得的值，它将获得良好的认证。定期。

初始档中的CPI没有变化，保持CPI = 1的值，然后转到CPI> 1，在该处花费的预算少于预算，然后使CPI <1并以该值结束。最后，它会以较高的成本按时结束。

该项目提供有关每个法院预算行为的信息。为了对其进行评估，有必要将信息导出到电子计算表中，并利用该信息可以计算出一组指标，然后在每种情况下选择为最终分析选择的指标。

下例显示了日期为7/7/99的剪切中的进度线，其中任务5和7根据项目提供的表中的信息对SPI和CPI进行了良好评估，因此，在评估这些任务参与者的表现时，应该收集这些积极的结果。在任务8的情况下，它应该执行价值$ 4,156.19，并在截止日期$ 3，127.84执行。如果您没有执行计划的任务，则相当于SPI <1表示的时间延迟。在这种情况下，SPI和CPI均小于1，因此它们的评估必须为2分或其错误的当量（M）。这些结果可能会对本任务参与者的绩效评估产生不利影响。必须在“项目”中插入的列中进行此分析，该列将更新劳动力数据库，该数据库必须系统地评估项目削减所需的人力资源。任务5代表了类似的分析。此分析对孤立的任务，摘要任务（如编号2）具有良好的评估SPI> CPI> 1 MB以及所有任务的代表项目（在这种情况下为M）的评估有效。1 MB，项目评估代表所有任务，在这种情况下为M。1 MB，项目评估代表所有任务，在这种情况下为M。

收集评估的网页与成本和时间指标CPI = CPTR / CRTR和SPI = CPTR / CPTP有关，它们为基于成本，时间，物流和质量的项目评估提供了定量标准。当成本和时间的评估结果小于1时，评估结果为2而交通信号灯为红色，当两者均大于1时，评估结果为绿色5.对于中间值或两者的组合，评估结果为黄色3。

如果是红色或黄色，则需要查找原因的详细信息，并且该网页提供了指向Project 2 002的链接，其中提供了有关影响成本，时间，质量和物流指标的任务的更多信息。 。这些指标的代表性评估反映在执行中的项目数据库中

从根本上说，当成本是目标功能的基本要素之一时，计划时间成本曲线和实际曲线为项目的进行提供了重要标准。该图允许具有项目行为及其可能的预测的标准。

正在执行的项目数据库。

随着项目以电子格式开发，必须创建一个进行中的项目数据库，以便使用项目的操作命令面板向感兴趣的各方提供信息。从数据库中可以访问Project中的项目，并通过削减项目获得有关执行控制的进度和详细信息的更多信息。

下图显示了数据库中的表格，其中包含表征每个项目的信息，从而为管理层和有关方面提供了有关项目中执行的最后切割结果的摘要和更新信息。

表格中有两个重要字段，可通过它们找到更多信息。第一个是出现与项目的链接的项目，该项目显示了出现问题的任务的详细信息，以便转到便笺或链接的文件，其中扩展了信息，详细说明了原因及其在版本变化中的含义。时间和成本。

第二个是项目状态或代表性评估的字段，在这种情况下，这可能取决于SPI和CPI指标。该领域反映了对成本，时间，质量和物流的评估，并根据项目的特征和目标功能对其进行了相应的加权。其中一些参数可以进行定量评估，例如从项目提供的表格中获取SPI和CPI，而其他参数可以从先前建立的模型中进行定性评估。表格中显示的评估是所选指数的加权汇总。在此状态字段中，可以建立到网页的链接，其中详细说明了所使用的指标，权重和评估。该网页可以是数据库和项目之间的接口。

结论。

用于项目执行控制的仪表板的开发需要结构化的组织基础，以保证对一组指标的系统评估，从而可以根据为项目定义的策略做出诊断以做出决策。Project 2002提供了这种组织基础。

按项目划分的操作仪表板提供了有价值的信息，可用于填充所有项目的仪表板，进而可用于填充必须包含项目的公司的战略仪表板。收集所有项目评估的数据库可以进行全面分析，从中可以研究项目的规律性，并通过趋势分析获得必须保证公司管理流程不断改进的战略预测。

评估标准的结果，削减的控制，对成本，物流，时间和质量的调整进行分析的控制的控制权，使我们可以做出战略决策，做出预测并继续进行调整和升级系统。

通过将基线，进度线和监控表与任务的实际进度相结合，可以在仪表板的支持下通过一组用于制定战略决策的指标来获得对项目的评估命令。

切割中参数的行为，截止日期时项目的当前状况，截止切割前的下一个阶段的分析，项目目标以及两次切割之间环境中发生的变化都可以做出战略决策从功能结构与项目经理的综合平衡中得出。带有行为评估的仪表板允许制定策略，以确保项目和客户需求的成功。

项目仪表板是基于一组关键指标的信息系统的一部分，这些指标根据功能结构进行了分类，从而可以评估每个法院的项目情况，并通过与以下人员的链接访问主要信息： Project2002。您需要在结构的不同级别进行定义，这是要控制的最重要的指标。通过对指标进行评估，可以根据项目策略进行决策，这是制定DIP的基础。R. Delgado博士。[email protected]

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