决策技术和方法

“关于人的决定是高管人员可以做出的最重要的决定。” 阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）。

介绍

在我们个人，群体或团体存在的大量机会中，面对家庭，社交或工作生活的不同情况，我们面临着必须做出选择的时刻，这些时刻可以从以下几个方面做出选择：周末我们该做什么，在市场上买什么，我们将如何向合作者解决问题，我们将如何向老板说出我们的想法，因此我们可以表达多种其他情况。

我们可以表达“决定”一词的各种含义：解决，做出固定或决定性的决定；对可疑事物做出最终判断；针对特定事实表达的解决方案；解决不确定性；或其他。

现在，在我们的案例中，研究将集中于组织的决策制定，即在我们的工作生活中，因此，我们将研究与该主题相关的一些基本方面。

一般和基本方面

在深入研究决策的过程和其他要素之前，让我们看一些方面，这些方面不仅可以作为继续学习的支持，而且对于深入理解该主题也将非常有用。

从一般意义上讲，面对某些选择时，决策是一种选择，在许多情况下，我们会受到怀疑，即我们是否做出最正确的决策。

决策的定义如下：

“在这个过程中，将根据评估出的备选方案，确定，评估和选择最佳行动，以解决所提出的问题或困难或利用机会。”

正如我们在定义中所理解的，我们并不总是面对相同的情况，有时我们必须解决组织活动中出现的问题或困难，这要求我们将情况恢复到原来或先前的位置，在其他情况下，决策必须给我们提供可能性使我们能够利用超出计划目标的机会。

这些方面，问题或困难以及机遇，需要进行精确识别，因为它们不仅在定义上有所不同（如我们在上一段中所见），而且它们提供了不同的范围。

有时，发现问题比抓住机会要容易，由于不遵守工作计划或与前期有关，通过第三方表达的标准（无论是组织的客户还是雇员）达到第一个问题。

在这方面，Stonner，JF（2004）引用的Pounds，W.（1969）表示以下内容。

“ 问题识别过程通常是非正式且直观的。通常有四种情况向管理者表明存在可能的问题：当偏离过去的经验时，当偏离既定计划时，当其他人向管理者提出问题时以及竞争对手的行为比有问题的管理员的组织”。

如果发现问题很重要（有时不是简单情况），则由于机会的范围，利用机会更为重要。

根据彼得·德鲁克（Peter Drucker，1993）的《成果管理》，组织中存在着一组现实，其中有以下几点突出：

“结果来自利用机会，而不是解决问题。”

“要获得结果，您必须将资源与机会而不是问题相匹配。”

“集中资源于关键机遇”

决策特征

在相似的情况下，并非所有问题都会出现，因此在某些情况下所采取的决策必须是结构化的，而在其他情况下则是非结构化的，让我们看看每个决策都由什么组成以及如何进行决策。

我们知道，问题可以是简单的或复杂的，或多或少地重要，在发生时可以重复或隔离。

考虑到以上情况在问题反复出现，无论是简单还是复杂的情况下都存在，并且我们能够控制其构成，能够有远见和确定性地预测自己，我们可以制定程序，政策，规则以做出快速而安全的决定，在这种情况下，我们将面临结构化的决策。

相反，提出的问题不是反复出现的，或者它的复杂性，重要性或含意使得它不允许使用先前阐述的手段，因此必须对此作出特定的推理，因为我们面临着结构化的决策。

需要观察的元素以做出正确的决策

通过决策我们追求一个目标，那么就不再像通常在场合中所表示的那样，“不惜一切代价，不惜一切代价”来决定，而是决定可以实现预期的结果，并且根据样本是合理且合乎逻辑的需要。为此，我们必须观察一些最重要的元素，这些元素将在下面显示：

不是所有问题或情况都一样，它们也不具有相同的大小，紧迫性或其他特征，因此我们必须优先考虑在给定时刻适合我们所处环境的解决方案。不是试图自己解决所有问题，而是分析并正确分权给我们的合作者，并提升我们的上级我们无法解决的问题，即其他领域的责任，尽管要谨慎对待其他领域并仅提出严格必要的内容，因为如果在上级受到影响之前，我们的形象未能得到兑现，则可能表现出无能的迹象或适应获得尽可能多的有关问题或困难的信息，以及有关机会并充分利用它的机会。不要限制自己，通过不同的途径告知我们，尽可能地行动，但是，由于不必要的时间浪费可能会导致无法利用机会或无法解决问题或难题，因此应尽快解决。我们的方法不仅应该是解决问题或利用机会，还应尝试在决策中和要获得的结果中，安全性是至关重要的，因此，我们必须考虑可能实现的风险和确定性水平。但是，决定要分析的部分或整体的后果是至关重要的，因此，决定和要获得的结果的安全性是至关重要的，因此，我们必须考虑到可以实现的风险和确定性水平。但是，决定要分析的部分或整体的后果是至关重要的，因此，决定和要获得的结果的安全性是至关重要的，因此，我们必须考虑到可以实现的风险和确定性水平。

做决定的过程

决策过程包括以下几个步骤或阶段：

确定和确定要解决的问题或要利用的机会诊断和分析原因确定可能的替代方案分析和评估找到的替代方案选择最佳替代方案实施和执行要采取的行动后续行动和过程控制。

确定和确定要解决的问题或利用的机会

第一步非常重要，因为如果我们没有定义和确定要解决的问题或没有抓住机会的机会，那么我们将在错误的基础上开展工作，并且所有后续行动将被扭曲，从而使我们无法取得必要的结果。重要的是不要将问题本身与它引起的症状混淆，该问题经常发生。

另一个方面是将问题分解为要素，因为在大多数情况下它是复杂的。

诊断和原因分析

一旦确定并确定了问题，就必须进行有效的诊断，以便对引起问题的原因进行充分的分析，以确定必须执行的目标并做出决定，从而使我们能够找到满意的解决方案。

确定可能的替代品

替代方案的确定不应受到限制，找到的替代方案越多，找到合适的替代方案的可能性就越大，我们之所以表示这一点是因为在许多情况下，当找到一个或两个替代方案（有时甚至是一个）时，往往会停止寻找替代方案。我们这样说是因为，正如我们稍后将看到的那样，我们甚至找到了可以提供所需解决方案的替代方案，但由于某些原因，其应用是不可行的。

分析和评估找到的替代方案

找到的替代方案组必须进行严格的分析和评估，因为并非所有发现的替代方案都满足以必要的有效性应用它们的要求。

在进行分析和评估时，我们必须了解在时间，可用资源，财务可能性，执行该任务的人员方面是否存在应用的可能性，如果它达到建议的目标，则可能对我们的不同领域带来何种风险或后果？组织或整个组织。

选择最佳替代品

有了先前提供的所有元素以及取决于相关组织的其他元素，我们必须选择最能完全满足拟议目标的替代方法。

为此必须考虑的方面是：如果解决方案允许部分或全部，则风险级别，面对变化的灵活性，解决方案的确定性级别，成本效益比以及其他取决于情况的情况。

实施和执行要采取的行动

一旦选择了要使用的替代方案，就必须制定一个计划，其中包括解决问题或利用机会的所有基本方面。该计划必须包含正确编程的必要措施，其成本，必须遵守的人员的定义以及执行期限。

监视和控制过程。

仅仅通过计划的准备以及电影制片人和执行者的善意是不够的，我们必须对过程进行充分的监视和控制，不仅要验证其执行的正确性和执行者的性情和心态，而且还要对过程进行纠正。必要的情况。

在决策过程中，有两个非常重要的要素必须引起高度重视，它们是：决策质量和必须执行行动的人对决策的接受。

有两种不同的标准应优先考虑，其中不少人认为质量应优先。

这位作者认为，这两个方面都是超验的，而且非常重要，这就是为什么应该优先重视这两个方面，因为一项决定的有效制定在很大程度上取决于必须执行这些决定的人的接受程度，而不仅仅是具有相同的质量，但是，如果在某些特殊情况下必须优先于另一个，则必须在充分注意上述每个方面的同时进行。

影响决策的方面

我们仔细研究了决策所遵循的步骤，但是，在所有情况下都没有必要，也没有如我们所看到的那样详细地进行，只有忠实地遵循这些复杂性和重要性的情况。人类拥有的资源和能力，加上他们的直觉和经验，使他们能够在更短的时间内做出适当的决定并取得令人满意的结果。

但是，一些研究人员提出了与此主题相关的有趣方面，例如赫伯特·西蒙（Herbert Simon）的案例，正如斯通纳（Stonner）所说，JF Administration公开了有限理性一词，以表明：

“现实生活中的决策者面临着有关问题性质及其可能解决方案的不完整信息，缺乏时间或金钱来收集更完整的信息，扭曲的看法，无法记住大量的信息。信息，以及自身智慧的局限性”。

研究人员特维尔斯基（Tversky）和卡尼曼（Kahneman）在史通纳（Stonner）中也有介绍，他们指出人们根据经验方面（即根据实践和经验，使用基本规则或程序来确定和确定解决方案）做出决策，从而对以前的理论进行了深入研究。提出这一点，需要进行三个经验决策过程：

人们经常通过将事件与他们的记忆进行对比来判断事件的可能性。更容易记住经常发生的事件。因此，在内存中更多可用的事件中，认为它们将来有更大的机会发生。人类记忆也受到最近事件的影响”。

人们倾向于通过将事件与先前存在的类别进行比较来权衡事件的可能性。”

人们不会从无处获得结论。通常，决策从初始值开始，然后对该值进行调整，以得出最终决策”。

这些方面（有限的合理性和基于经验的决策）的应用在节省决策时间方面具有至关重要的作用，但是不排除某些主观判断和失真要素的出现。

决策技术和方法

决策可以单独完成，也可以在一个小组中完成，到目前为止，讨论的焦点已与个人相关，因此我们将探讨一些小组决策的方法和基本方面。

团体决策中最常用的方法是多数意见和共识。

当我们的时间很短或问题的重要性不大时，主要使用多数方法，这是因为所采取的决定代表了大多数人的标准。这是很快的，尽管有时候当少数群体不认同采用与所采取的标准相同的其他标准而做出的决定时，它可能会带来一些不利，因此，有必要对这些人进行充分的对待和说服，以使他们了解所采用的协议，后者对于实现预期结果非常重要。

共识会花费更多的时间来发展，经常被用于重要的决策，它假定小组中的所有成员都同意并将最终决策视为自己的决定。它具有某些特征，例如：它的使用获得了很高的参与度，因此该组所有成员的承诺水平；这要求高水平的沟通，每个希望干预的人都必须这样做，这样才能使每个人都表现出来，尤其是尊重所有意见。

有几种用于团队决策的技术，最广泛使用的是头脑风暴和互动，每种技术都有其特殊性，我们将在下面详细介绍。

在这两种情况下，都有一组通用的使用原则，例如：

会议的目标必须明确构思，并且必须是小组成员的职责范围。在会议期间，小组必须由能够适当地激励和引导他们的人（主持人）指导和指导，他必须具有经验和主持人应该自发地，不受限制地激发思想的产生，所有小组成员都可以自由表达自己的标准，不应对此提出批评或反驳，提出的观点可以被接受。提出的想法应收集在标语，黑板或其他可以让所有人看到的方式上，并应以非个性化的方式收集，并使用明确表达其内容的短语进行收集。

头脑风暴。

与上述一般原理一起，此技术具有以下特征：

它的最大表现是在小组中进行，对于进行诊断（即收集有关困难，问题或其他方面的信息）具有重要的用途和重要性。重要的是，有很多想法，即使有人不同意，参与者也不会在讨论它们时加以讨论。

互动技术

当组的成员来自不同专业时，它比现有技术具有优势。

正如“头脑风暴”标准的发布和记录一样，但是在这种情况下，它们是在小组的共识下完成或扩大或扩展的，一旦收集了所有想法，就将它们减少，并考虑到一旦减少了列表的数量，这些想法将根据其重要性进行加权，并根据小组的标准确定优先级。

团体决策既有优势，也有劣势，因此应根据现有情况使用，而不要付出任何代价。

它允许以下方面：以小组成员之间合作的形式解决问题；成员以完全的表达自由表达自己；最终可以为集团或整个组织达成一个合理和有益的协议；不能满足所有个人的愿望；这不是要强加某些团体成员或更高职业类别的人的思想。

决策中的特殊情况

技术的蓬勃发展或深刻的经济变化使我们的时代充满了色彩，这就是为什么有时会出现特殊情况，复杂性或重要性非常高的决策，鲜为人知的问题，大量变量的介入，不确定性很大的情况。或动荡的变化，等等，以至于组织负责人无法做出适当的决定，这需要采用更科学的方法，使用具有数学能力和技能的专家，所使用的系统在计算机上，并不排除这些人使用他们的直觉和其他主观方面。

这些专家与组织负责人的联合工作不应随意进行，而应通过保证正确执行并做出决策的过程来进行。

该过程必须保证：确定问题，准备具有困难的事件或工作流程的表示或模型，准备原型，确定最合适的解决方案以及随后的实施，监控和控制。

对于这些特殊情况，根据需要和特定要求使用某些技术。

摘要

我们研究在个人或团体中存在的许多情况下，当面对家庭，社交或工作生活中的不同情况时，我们面对必须做出选择的时刻。

在某些选择之前，决定是一个选择，在许多情况下，我们只是想知道我们是否做出最正确的决定。

我们看到我们并不总是面临同样的情况，有时我们必须解决所提出的问题或困难，这要求我们将局势恢复到原来或先前的状态，并且由于在其他场合下的决定必须给我们利用机遇的机会。超过预定目标。

同样，问题不会在相似的情况下出现，因此，在反复出现的问题中，无论是简单的还是复杂的，并且如果我们能够控制其组成，并且能够有远见和确定性地预测自己，我们就可以进行阐述。允许决策的程序，政策，规则，那么我们将面临结构化的决策。

相反，如果提出的问题不是反复出现的或者其复杂性，重要性或含意不允许使用先前阐述的手段，那么我们将面临无组织的决策。

应该考虑暴露的要素，并进行认真研究以做出正确的决策。

决策过程包括我们重申的几个步骤或阶段：