1.简介
决策是人们必须在两个或多个备选方案之间进行选择的过程。我们每个人都要度过生活中的日子和时间来做出决定。有些决定对我们的生活发展具有相对重要性，而另一些决定则对我们的生活具有吸引力。
对于管理人员而言，决策过程无疑是最大的职责之一。组织中的决策仅限于支持同一项目的一系列人员。我们必须首先做出决定，而这一选择是非常重要的任务之一。
人们常说决策就像业务引擎一样，实际上，正确选择替代方案很大程度上取决于任何组织的成功。一个决定可以在超越和内涵上有所不同。
经理有时将决策视为他们的主要工作，因为他们不断地决定需要做的事情，应该做的人，何时何地，甚至有时是如何做。但是，决策只是计划中的一步，即使快速完成而很少关注它，或者仅在几分钟内影响行动。
2.决策的渗透
组织中的决策侵犯了四个管理功能：计划，组织，指导和控制。
决策时组织内的管理职能
规划
选择任务和目标，以及实现这些目标的行动。这意味着“决策制定”。
- 组织的长期目标是什么？实现该目标的最佳策略是什么？短期目标应是什么？个人目标应有多高？
组织
建立组织的结构以及其中的个人如何运作。
- 组织中应进行多少集中管理；应如何设计职位；谁最有资格填补空缺职位；组织何时应实施其他结构？
地址
该角色要求管理者影响个人以实现组织和团队目标。
- 我该如何应对一群动力低下的工人；在给定情况下最有效的领导风格是什么；特定的变化将如何影响工人的生产力；何时才适合引发冲突？
控制
它是对个人和组织绩效的衡量和纠正，以便可以实现计划。
- 需要控制组织中的哪些活动，应如何控制这些活动，何时绩效偏差显着，何时有效地组织绩效？
3.合理性
需要目标的分析和对可以实现目标的替代方案的清晰理解，根据期望的目标，必要的信息和对优化的期望对替代方案进行分析和评估。
当我们谈论决策的合理性时，我们指的是什么？
当管理员面对决策时，除了了解所呈现的情况外，他还必须具有分析，评估，收集备选方案，考虑变量的能力，即应用这些技术来找到合理的解决方案；那么我们可以说，这是基于理性的决策。
有限或限制的合理性
由于缺乏信息，时间或缺乏根据所寻求目标分析替代方案的理性行动；令人困惑的目标；人类倾向于在做出决定时不冒险。HEBERT SIMON称之为“充分满意”，即在特定情况下选择令人满意或足够好的行动方案。尽管许多管理决策是为了尽可能安全地前进而做出的，但是大多数管理人员都试图在合理范围内并根据规模和性质做出最佳决策。隐性风险。
合理的决策过程
在现有的决策过程中，这被归类为“理想过程”。
在开发过程中，管理员必须：
1.-确定需要做出决定。
决策过程始于认识到需要做出决策。这种认识是由于某个期望状态与当前时刻的实际状况之间存在问题或差异而产生的。
2.-确定决策标准。
一旦确定了决策的必要性，就必须确定对该决策重要的标准。让我们考虑一个例子：
»一个人正在考虑买车。典型买家的决定标准将是：价格，型号，两扇或更多扇门，尺寸，国家或进口，可选设备，颜色等。这些标准反映了买方认为相关的内容。有些人对于它是新的还是二手的都无关紧要；重要的是，它可以满足他们对品牌，大小，形象等的期望，并且在他们的预算之内。对于其他买方而言，真正重要的是它是新产品，而忽略了尺寸，品牌，声望等。”
3.-为标准分配权重。
上一步中列出的标准具有不同的重要性。有必要权衡每个因素，并在决策中优先考虑其重要性。
当购车者开始权衡标准时，他会优先考虑那些因其重要性而完全决定决策的标准：价格和尺寸。如果所选车辆具有其他条件（颜色，门，可选设备等），但超过了可供购买的数量或小于要求的数量，那么我们发现其他条件是次要的，在其他先验重要性的基础上。
4.-开发所有替代方案。
显示替代品。必须做出决定的人必须草拟一份可用于解决特定问题的所有替代方案的清单。
5.-评估替代方案。
通过针对加权标准进行分析来评估每个替代方案。
一旦确定了替代方案，决策者就必须严格评估每个替代方案。比较时，每种选择的优点和缺点都是显而易见的。
6.-选择最佳选择。
一旦选择了最佳替代方案，就结束了决策过程。在合理的过程中，这种选择非常简单。决策者只需在第五步中选择得分最高的替代方案。
第六步有几个假设，重要的是要理解它们，以便确定此过程描述组织中行政决策的真实过程的准确性。
决策者在制定决策时必须完全客观和合乎逻辑。您必须有一个明确的目标，并且决策过程中的所有操作都会一致地导致选择能够最大化目标的备选方案。我们将以完全理性的方式分析决策：
- 面向目标。-必须做出决定时，最终目标应该没有冲突。实现目标是促使我们决定最适合特定需求的解决方案的动力。所有选项都是已知的。-决策者必须知道其决策的可能后果。它还明确了所有标准，并可以列出所有可能的替代方法。首选项很明确。-假设您可以分配数值并为所有可能的标准和替代选择建立优先顺序。
4.创作过程
创作过程通常不是简单或线性的。相反，它通常由四个阶段组成，相互叠加并相互作用：
- 无意识的探索，直觉，洞察力和逻辑表述。
第一阶段，无意识探索，很难解释，因为它发生在意识范围之外。它通常涉及问题的抽象，对它的思维确定可能非常模糊。但是，在紧张的时间压力下工作的管理人员通常会做出过早的决策，而不是将精力放在模糊不清的问题上。
第二阶段，直觉，是无意识和意识之间的联系。这个阶段可能涉及看似矛盾的因素。例如，在1920年代，通用汽车公司的唐纳森·布朗（Donaldson Brown）和阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）提出了一种采用集中控制的分散式分部结构的想法，这些概念似乎相互对立。但是，如果以下基本原则是合理的：1）要求每个部门的首席执行官负责运营，2）在公司总部保持对某些职能的集中控制。两位伟大的商业领袖的直觉对于验证行政程序中这两个原则之间相互作用的可能性是必要的。
直觉需要时间才能工作。对于个人而言，它涉及检测新的组合以及各种概念和思想的整合。为此，有必要加深对问题的分析。直觉性思维可以通过集思广益和合谋等技术进行诱导，稍后将进行讨论。
创造力过程的辨别力，第三阶段主要是努力工作的结果。例如，要开发有用的产品，新服务或新流程，许多想法是必要的。有趣的是，辨别力可能来自于将想法集中于当前问题以外的问题。此外，新见解的出现可能是短暂的，因此有效的管理人员通常会用笔和纸来记录他们的创意。
创作过程的最后阶段是逻辑表述或验证。必须对逻辑或实验进行检验。这可以通过不断思考一个想法或要求他人提出批评来实现。例如，布朗和斯隆的去中心化思想必须在组织现实中得到检验。
促进创造力的技巧
可以获得创造力。创新的想法通常是付出巨大努力的结果，这就是为什么要采用多种技巧来培养它们的原因，尤其是在决策过程中。其中一些关注小组互动，而其他一些关注个人行为。在介绍现有技术时，我们将介绍两种最常见的技术：集思广益和合谋。
集思广益
促进创造力的最著名技术之一是被称为“头脑风暴之父”的Alex F. Osborn开发的。该方法的目的是通过找到新的和不寻常的解决方案来促进问题解决。在集思广益的会议中寻求的正是各种想法。规则如下：
- 不要批评任何想法想法越极端，越好鼓励产生的想法数量鼓励想法不断改进
集思广益，强调集体思维，出现后被广泛接受。但是，当研究表明个人可以独自开发比集体合作更好的想法时，最初的热情就减弱了。但是，新的研究表明，分组方法在某些情况下是有效的。在某些情况下，必须将信息分发给多个人，或者即使信息不足，团体决策也要比出色的个人决策更可取，例如，负责实施此事的个人可能会遇到这种情况。同样，当负责实施新想法的小组做出决定时，对新想法的接受程度通常会更高。
整体的
最初被称为“戈登技术”（由于它是由威廉·J·戈登创建的），后来又对该系统进行了修改，称为“共形”。据他介绍，联合小组的成员是根据他们解决问题的能力而精心挑选的，这可能涉及整个组织。
组长在该方法的应用中起着重要作用。实际上，只有他知道问题的具体性质。他们的作用是在不揭示当前问题的情况下仔细缩小讨论范围并引导讨论。这样做的主要原因是要防止小组过早解决。该系统涉及一系列复杂的交互作用，以解决方案的出现，通常是新产品的发明。
决策阶段
- 问题的识别和诊断替代解决方案的产生最佳替代方案的选择替代方案的评估决策的评估决策的实施问题的识别和诊断：
考虑到当前状态相对于期望状态，我们在初始阶段就认识到我们要解决的问题。一旦发现问题，就必须进行诊断，然后我们可以制定纠正措施。
产生替代解决方案
解决问题的方法可以多种方式实现，不仅可以在两种选择之间进行选择，而且可以提出假设，因为在这种选择下存在不确定性。
评估替代方案
第三阶段涉及确定所生成替代方案的价值或适用性。哪种解决方案是最好的？
管理者必须考虑不同类型的后果。当然，他们应该尝试预测对财务或其他发展措施的影响。但是，还有其他未明确定义的后果必须解决。决策树立了先例，您必须确定这对将来是帮助还是阻碍。
当然，不可能精确地预测结果。然后，他们可以生成应急计划，即可以根据事件的发展而实施的替代措施。
选择最佳替代品
当管理员考虑了其选择的可能后果后，便可以做出决定。您必须考虑三个非常重要的术语。它们是：最大化，满足和优化。
- 最大化：做出尽可能最好的决定满意：选择的第一个选项是最小可接受的或足够的，从而可以满足期望的目标或标准。优化：这是不同目标之间的最佳平衡。
决策执行
做出决定后，该过程不会结束；它必须被实施。参与决策选择的人很可能是继续执行决策的人，因为在其他情况下，他们将这一责任委托给其他人。必须对决策本身的选择有一个全面的了解，要激发决策的原因，最重要的是必须对成功实施决策作出承诺。为此，应该从我们上面提到的第一阶段开始就参与该过程的这一阶段的人员。
下面我们将引用管理者在计划执行时应考虑的步骤：
- 确定一旦决策完全生效，情况将如何。实现完全可操作决策的步骤的时间顺序（如果可能，带有流程图）。考虑将每一步骤付诸实践所需的可用资源和活动。考虑每个阶段将花费的时间。在每个阶段将职责分配给特定人员。
我们可以确定，做出决定时，它可能会在执行过程中产生某些问题，因此管理人员必须花费足够的时间来认识可能出现的不便之处，并查看可能带来的潜在机会。可以代表。这样，我们可以说经理必须问自己：
- 此操作可能导致什么问题，我们怎么做才能防止它发生？会产生什么意外的好处或机会？我们如何确保它们发生？当机会出现时，我们如何准备采取行动？
决策评估
“评估决策”是该过程最后阶段的一部分。收集了所有告诉我们决策如何工作的信息，也就是说，这是一个肯定或否定的反馈过程。如果反馈是肯定的，则表明我们可以继续前进而不会出现问题，并且相同的决定甚至可以应用于组织的其他领域。相反，如果反馈是否定的，则可能是：1）实施可能需要更多的时间，资源，精力或思想，或者2）可能表明该决定是错误的，为此我们必须回到决策的开始。过程（重新）定义问题。如果发生这种情况我们当然会有更多的信息和建议，可以帮助我们避免第一次尝试时所犯的错误。
5.有效决策的障碍
监视和完全执行六阶段决策过程是管理决策中的例外而不是规则。然而，根据研究，当管理者使用这些理性过程时，他们的决策会更好。确保他们参与这些流程的经理更加有效。
人们为什么不自动参与这些理性过程？忽略它们或不正确地执行它们比较容易。也许问题没有得到很好的定义，或者目标没有被准确地确定。可能会生成的解决方案不够多，或者可能未完全评估它们。有可能做出的选择是令人满意的而不是最大化的选择。实施可能已经计划或执行，或者可能是监视不充分或不存在。除此之外，决策还受到心理偏见，时间压力和社会现实的影响。
心理偏见
有时，决策者在收集，评估和应用信息以供选择的方式上远非目标。人们的偏见会干扰客观理性。以下示例仅代表已记录的许多主观偏见中的一些。
控制幻觉：就是相信即使一个人无法控制即将发生的事情，它也可以影响情况。许多人赌博是因为他们相信即使在大多数人无法胜任的情况下，他们也有能力胜过一切。当涉及到业务时，过度自信可能会导致组织失败，因为决策者会忽略风险，因此无法客观地评估成功的机会。
透视效应：指的是制定或感知问题或决策选择的方式，以及对客观事实施加这些主观影响的方式。
在决策中，不应低估未来。例如，当我们谈论与组织成本相关的决策时，在评估替代方案时，我们不应将短期成本和收益的重点放在长期成本和收益上，因为我们仅考虑以下方面的收益和利益：短期可能会影响搁置这些长期变量，这也可能导致组织处于不利状况。准确地说，未来的解雇在一定程度上是对政府预算赤字，环境破坏和城市基础设施恶化的解释。
恰恰相反，从那些在长期决策中高度重视的组织中，我们可以引用那些因其组织的成功而受到认可的日本人。
时间压力：在当今瞬息万变的商业环境中，该奖项是为了迅速采取行动并保持步调一致。如果经理们花太长时间去做，那么更认真的业务决策可能变得无关紧要甚至是灾难性的。
管理者如何快速做出决策？从北美的例子中，我们可以提到缺乏苛刻的分析（不要太警惕），压制冲突并自行决定而不咨询其他经理。这种形式可以加快决策速度，但会降低质量。
管理人员是否有可能在压力下及时做出高质量的决策？以微型计算机公司（高科技，快速发展的公司）为例，快速和慢速公司之间存在一些重要区别。前者具有显着的竞争优势，而不会牺牲其决策的质量。
微型计算机公司在这种情况下采用什么策略？
- 他们使用当前信息或也称为实时信息的实时信息，而不是长期计划和未来信息，它们不会产生延迟。组织。他们基于该领域的高度信任和专家级人员，这使他们能够安全，迅速地采取行动。他们重视不同的意见，意识到当分歧无法解决时，他们必须选择老板的最终决定。
6.决策的个人素质
毫无疑问，有某些品质决定了决策者的好坏。
分析决策者时，最重要的四个素质是：经验，良好的判断力，创造力和定量技能。其他品质可能是相关的，但是这四个构成了基本要求。
经验
逻辑上假设命令的决策能力随经验而增长。在具有最长服务时间的个人的组织中，资历的概念基于经验的价值，因此获得的薪水更高。在组织中选拔候选人时，经验是决策中非常重要的一章。过去的成功或错误构成了将来采取行动的基础，假设以前的错误可能会减少将来的错误。在早期取得的成功将被重复。我们猜测。
与5年经验的人相比，10年经验意味着更大的反应范围。但是要注意，十年的经验不是十年的经验，而是十次的经验。
经验在决策中起着非常重要的作用。当控制器遇到问题时，它会利用自己的经验以能够以已知的方式解决问题的方式来解决问题。
对于结构不佳的情况或新情况，经验可能有优缺点。主要缺点是经验教训可能完全不适用于新问题，从而导致错误的决策。但这也可能是一个很大的优势，因为它提供了区分结构良好和结构不良情况的要素。
好的判断力
术语判断是指智能评估信息的能力。它由常识，成熟度，推理能力和决策者的经验组成。因此，判断力随着年龄和经验的增长而提高。
通过一定的技巧可以证明良好的判断力，可以感知重要信息，衡量其重要性并进行评估。该判断对于处理结构不良或新问题更有价值，因为决策者将根据该判断做出决定并运用标准来理解并简化问题，而不会因实际情况而扭曲。
作出如下判断：根据可获得的信息和自己的过往经验，决策者确定由以下各项组成的参数：事实，观点和一般知识。
创造力
创造力表示决策者以独特的方式组合或关联想法以实现新的有用结果的能力。
富有创造力的决策者可以更广泛地理解和理解问题，甚至可以看到别人忽略的后果。但是，创造力的最大价值在于替代品的开发。他们具有创造力，可以产生足够的想法，以找到解决问题的最短和最有效的方法。
定量技能
这是使用作为定量方法或运筹学提供的技术的能力，例如：线性规划，排队理论和库存模型。这些工具可帮助经理制定有效的决策。但是，重要的是不要忘记定量技能不应该也不能代替决策过程中的良好判断。
决策者的局限性
组织，或更准确地说，做出重要决策的人员，无法做自己想要的事情。他们面临着不同的局限性：财务，法律，市场，人员和组织方面的局限性，从而限制了某些行动。资本或产品市场使昂贵的新业务无法开展。法律限制可能会阻碍公司可以参与的国际商业活动。工会可以成功地击败管理层提出的合同，合同可以阻止某些管理行动，经理和投资者可以阻止并购尝试。
假设您有一个很棒的主意，它将为银行的客户提供革命性的服务。您将无法立即实施。您将不得不将其出售给可以批准它的人，也将出售给那些可以帮助您执行该项目的人。您可以先说服老板。然后，您和您的老板将不得不面对副总裁，并且可能稍后不得不将想法出售给总裁。在所有阶段都应该听取人们的意见和建议，您甚至可以考虑将其纳入您的原始想法的概念中。归根结底，您的提案必须被接受并满足所有人的要求。
人为方面的模型设计过程
在大型组织中，决策者只有在他认识到自己的决策与组织内其他决策者之间的关系时才是有价值的，因为它可能暗示着组织内部或多或少或没有差异，或者可能被替换。但是，在小型企业中，决策者可能是成功还是破产，或者很难替换。在实践应用管理科学时，请牢记一些有用和实用的格言。
- 成功还不够。其他人也必须失败，无需关闭其他人的灯让自己发光。游戏组成部分：玩家，增值，规则，策略和范围。如果客户重视我们的产品，那么一个玩家的产品将是我们产品的补充。当他们拥有另一方参与者的产品而不是仅拥有我们产品时的产品。如果客户在拥有另一方参与者的产品时对我们的产品的评价低于他们仅拥有我们产品时的价值，则参与者就是我们的竞争者。如果一个供应商同时是另一参与者的供应商，比起他仅是我们的供应商，更有吸引力的是成为他的供应商。
如果一个供应商同时又是另一个供应商对我们来说没有吸引力，那么玩家就是我们的竞争对手。
决策成分
决策的技巧基于五个基本要素：
a）信息：
收集有利和不利问题的方面，以定义其局限性。但是，如果无法获得信息，则必须基于可用数据进行决策，而该数据属于一般信息类别。
b）知识：
如果决策者了解问题周围的情况或类似情况，则可以将其用于选择有利的行动方案。在缺乏知识的情况下，有必要向有见识的人寻求建议。
c）经验：
当一个人解决一个特定的问题时，无论结果是好是坏，这种经验都会为解决下一个类似问题提供信息。如果找到了可接受的解决方案，那么当出现类似问题时，您更有可能重复执行该解决方案。如果我们缺乏经验，那么我们将不得不进行试验。但前提是不良实验的后果不会是灾难性的。因此，最重要的问题无法通过实验解决。
d）分析：
您不能谈论分析问题的特定方法，必须有一个补充，但不能替代其他成分。在没有数学上分析问题的方法的情况下，可以用不同的方法来研究它。如果这些其他方法也失败了，那么就必须依靠直觉。有些人嘲笑直觉，但是如果决策的其他要素没有指出可以采取的道路，那么这是唯一可用的选择。
e）判决：
为了选择适当的行动方案，必须结合信息，知识，经验和分析进行判断。良好的判断力无可替代
7.决策的重要性
这很重要，因为决策通过使用良好的判断力告诉我们，一个问题或情况很重要，并被深思熟虑，以根据不同的选择和操作选择最佳的前进方式。
对于行政部门而言，这也至关重要，因为它有助于维护团队的和谐与连贯性，从而维护其效率。
在决策中，考虑问题并得出有效结论意味着所有备选方案均已检查，并且选择正确。这种逻辑思维将增加您对判断和控制情况的能力的信心。
运营研究是最具竞争力的决策研究和分析方法之一。因为这是管理生产和运营的重要工具。
当已经知道机会和目标时，决策被认为是计划过程的重要部分，计划的核心实际上是决策过程，因此在这种情况下，导致做出决定的过程。决策可以如下所示：
- 精心设计场所确定替代方案根据预期目标评估替代方案选择替代方案，即做出决定。
8.决策及其执行
经常会问到组织是否具有与过程相关的规则和规章，经理可以通过该过程来实现目标，政策和策略。
尽管没有针对这些功能的一组规则，但它们都与不同形式的决策相关，因此可以创建适用于所有决策环境的步骤列表。
然后，我们可以讨论称为决策电路或步骤的基本过程：
决策特征
决策具有五个特征：
1.未来影响：
它与与该决定相关的承诺在多大程度上影响未来有关。具有长期影响力的决策可以被认为是高级决策，而具有短期影响的决策则可以低得多。
2.可逆性：
它是指可以撤消决策的速度以及进行此更改的难度。如果难以逆转，建议高级别做出决定；但是，如果反转很容易，则需要在较低的级别上做出决策。
3.影响：
此特征是指其他领域或活动受到影响的程度。如果影响是广泛的，则表明应作出较高的决定；单一影响与较低级别的决策相关。
4.质量：
这个因素是指劳资关系，道德价值观，法律考虑，行为的基本原则，公司形象等。如果涉及这些因素中的许多因素，则需要做出较高的决策；如果只有几个因素是相关的，建议从低水平做出决定。
5.周期性：
该要素回答了是频繁还是例外地做出决定的问题。例外决策是高级决策，而频繁做出的决策是低级决策。
决策过程中的步骤
a）确定决策的需要：
决策过程始于对决策需求的认识，决策是由某个期望状态与当前实际状况之间的问题或差异引起的。
b）确定决策标准：
一旦确定了决策的必要性，就必须确定对该决策重要的标准。让我们考虑一个例子。
“一个人正在考虑购买一辆汽车，一个典型的购买者的决定标准将是：价格，型号，两扇或更多扇门，本国或进口的尺寸，可选设备，颜色等。这些标准反映了买方认为相关的内容。有些人对于它是新的还是二手的都无关紧要；重要的是，它可以满足他们对品牌，尺寸，形象等的期望，并且在他们的预算之内。对于其他买家来说，真正重要的是它是新的，忽略了大小，品牌，声望等。”
c）为标准分配权重：
上一步中列出的条件无关紧要。有必要权衡每个因素，并在决策中优先考虑其重要性。
当购车者开始权衡标准时，由于其重要性，他会优先考虑完全决定条件的：价格和尺寸。如果所选车辆具有其他标准（颜色，门，可选设备等），但超过了可购买的数量或小于将要使用的数量，然后我们发现其他标准在其他具有先验重要性的基础上是相关的。
d）开发所有替代方案：
它是决策的基础，无非是展示替代方案。决策者必须列出可用于解决问题的所有可能替代方案的列表。
e）评估替代方案：
一旦确定了替代方案，决策者就必须严格评估每个方案。比较时，每种选择的优点和缺点都是显而易见的。
每个备选方案的评估是通过针对加权标准进行分析来进行的。
f）选择最佳选择（决策）：
一旦选择了最佳替代方案，就可以在理性过程中结束决策过程。这个选择很简单。决策者只需选择在第五步中得分最高的替代方案。该示例将导致购买梅赛德斯，与其他品牌的差异最小。
决策者在制定决策时必须完全客观且合乎逻辑，决策者必须有一个明确的目标，并且决策过程中的所有行动始终如一地导致选择那些能够最大程度地实现目标的备选方案。
决策类型
决策可以分为两类。
a）预定的决定：
对它们进行了编程，使其具有重复性和常规性，并已开发出确定的方法来处理它们。由于问题的结构合理，因此该命令不需要执行完整的决策过程所需的工作和金钱。
这些程序化的决策具有指导方针或程序（解决问题的顺序步骤），保证学科一致并具有高度正义性的规则（除政策外），这些指导方针是指导指挥官思考思想的指导方针。一个特定的地址。
b）计划外决定：
“组织的重组”或“关闭无利可图的部门”是计划外的决策，也包括“为新产品制定市场策略”。
9.确定性，不确定性和风险条件下的决策
实际上，所有决策都是在不确定的环境中做出的。但是，程度从相对确定到很大的不确定性。决策中存在某些隐性风险。
在可以确定的情况下，人们可以合理地确定做出决定时会发生什么，他们拥有被认为是可靠的信息，并且因果关系是已知的。
另一方面，在不确定的情况下，人们只有非常差的数据库。他们不知道自己是否可靠，并且不确定情况可能发生的变化。此外，他们无法评估不同变量之间的相互作用，例如，决定将业务扩展到另一个国家的公司可能对该国家的文化，法律，经济环境和政策知之甚少。政治局势经常动荡不安，甚至专家也无法预测其可能发生的变化。
在有风险的情况下，可能会提供事实信息，但可能不完整。为了改进决策，可以使用例如数学模型来估计结果的客观概率。另一方面，可以使用基于判断和经验的主观概率。幸运的是，有几种工具可以帮助管理员做出更有效的决策。
区分决策的定量和定性基础
技术的范围从一个极端的预感延伸到另一极端的复杂数学分析。
从实践的角度来看，既没有最佳技术，也没有在所有情况下都可以使用的组合。选择是个人的，通常由经理的背景和知识以及可用资源决定。
1.非定量基础：
非量化手段不仅对涉及目标的问题有用，而且对涉及实现目标手段的问题也很有用。
在应用中，非量化基础是高度个人化的，广为人知，并且被许多人认为是做出决定的自然方法；有四个基础：直觉，事实，经验和观点
2.定量基础：
这是使用作为定量方法或运筹学提供的技术的能力，例如线性规划，排队理论和库存建模。该工具可帮助管理人员做出有效的决策，但重要的是不要忘记定量技能不应也不能替代决策过程中的良好判断。
它们具有涉及测量的许多不同方式。定量技术的发展和应用在1940年代中期有所增长，这主要是由于测量方法的改进，计算机的可用性，对应用数学的兴趣增加以及对逻辑分析方法的渴望。当前的行政问题。
在使用定量方法进行决策时，大多数时候重点是达到既定目标的手段或最佳方法。
通常给出最终结果或目标，例如：
- 最小化活动成本最大化公司的总回报。
2.1。考虑的意见：
此特定基础的区别在于，使用逻辑决策背后的逻辑是解释性的，该逻辑决策是从对情况的仔细分析中得出的，此外还对试探性决策进行了量化。为此，需要收集统计数据并制定决策。
在此分析中，我们涉及某些理论或技术，我们将在下文中进行命名：
2.2。线性规划：
这是一种决策技术，可以帮助确定有限资源的最佳组合以解决问题并实现组织目标。
为了适用，线性编程必须满足以下要求：
- 必须优化目标变量或影响结果的力具有直接或直线关系变量之间的关系存在障碍或限制。
在没有线性计划的约束的情况下，包括最大化产量，最小化分销成本以及确定最佳库存水平。
2.3。游戏理论：
博弈论是由科学家Neumann和Morgenster开发的。
这意味着使用最低限度的思维策略；确定了将导致伴侣A的行动方式以及不便的最小程度，并且只要竞争对手采取了最敏锐的行动，就可以遵循。这样，合作伙伴A的计划对合作伙伴A变得更加有益。他们可能会受到一定程度的限制，因此，决策将基于过于狭窄的背景，也有可能夸大传统决策并保持过于僵化的状态。
尽管通常将游戏视为辅助管理培训，但可以将商业游戏视为一种定量决策技术。
决策以定量形式表示，例如获得的一定数量的销售，购买的单位等。
该游戏为经理提供了实践，知识和改进行政管理行为的机会。
2.4。蒙特卡洛技术：
这是一种简化的仿真方法，但它还包括概率因子。该模拟由随机抽样指导，以考虑事件发生的可能性。
随机抽样用于模拟自然事件，以确定所研究事件的概率。
随机数表用于获取随机样本。蒙特卡洛（Monte Carlo）是一种反复试验的方法，用于查看某些正常和异常事件的发生情况。
这种方法是有效的，无需查看现有的可测试事件即可告诉实际事件可能发生的情况。可能的应用非常多。
它们可用于解决以下典型问题：
- 在给定的过程中发生事件或事件组合的概率是多少？应根据可能的选择方案做出什么决定？
2.5。等待行（行）：
由于以下原因而出现管理问题：
- 由于设施不足，无法立即处理员工，机器或物料，因此，设施的利用率低于最大利用率，这是由于使用设施的资源到达顺序而定。
由于排队或排队等原因，浪费了时间，浪费了人工，并增加了成本。使这些损失最小化是该技术的目标。
这些行与流有关；例如：等待机器处理的物料，在机场上空等候指示的飞机，包括组合的流程和物料。
3.定性基础：
毫无疑问，有某些品质决定了决策者的好坏。分析决策者时最重要的素质是：
3.1。经验：
逻辑上假设命令的决策能力随经验而增长。在具有最长服务时间的个人的组织中，资历的概念是基于经验的价值，因此会获得更高的薪水。在组织中选拔候选人时，经验是决策中非常重要的一章。过去的成功或错误是未来行动的基础；先前的错误被认为是未来可能发生的小错误。同样，我们假设将重复在早期取得的成功。
无论是结构不良的情况还是新情况，经验在决策中都起着重要作用。
3.2。良好的判断力和直觉：
术语“判断”是指智能评估信息的能力。它由常识，成熟度，推理能力和决策者的经验组成，此外，它会随着年龄和经验的增长而提高。基于直觉的决策的特点是使用内部预感，即做出决策的人的“胆量”。决策者的建议，影响，偏好和心理形式起着非常重要的作用；主观因素至关重要。
良好的判断力是通过一定的技能来感知重要信息，权衡其重要性并对其进行评估的结果，这很可能使决策者在不知不觉中受到过往知识，培训和背景的影响。
通常，凭直觉或良好判断力的决策者是激进主义者，不会保持固定的决策模式，无法快速采取行动，对情况进行尖锐的质疑，并找到解决难题的独特解决方案。
3.3。使徒行传：
一项决定必须以充分的事实为依据，它已被广泛接受。使用事实时，可以说决策是有根的，可以说，这是在客观数据中得出的，它意味着决策所依据的前提是扎实的，并且强烈适用于特定情况。
信息作为一种管理工具已经获得了很高的地位。该领域的活动定义明确，并使用高度复杂的技术和设备。
寻求完整而客观的信息是理想的选择，但很少能经常获得。经理被迫做出没有他认为适当的所有事实的决定。
当我们继续以正确的角度应用事实，应用适当的步骤并提取基本信息时，它引入了决策者的主观性，并且需要技巧，训练和灵巧，这完全不同于简单收集所有可用事实，因此通常需要想象力，经验和信念来从您自己的角度解释事实并加以利用。
3.4。创造力：
创造力表示决策者以独特的方式组合或关联想法以实现新的有用结果的能力。创意决策者可以更广泛地把握和理解问题，甚至可以看到别人忽略的后果，但是创意的最大价值在于开发替代方案。
3.5。其他定性考虑
管理科学家不是决策者。
决策者必须将其他必要的观点纳入管理科学家的分析模型中，例如问题的组织，环境，冲突，历史，动态和心理方面。例如，知道如何消除组织的不同部门之间的任何“隐形”障碍（也称为“中国墙”）。
描述现实时，您必须小心不要插入自己的愿望。例如，将自然描述为具有人类特征是一种建模过程，称为“可悲的谬误”。事实证明，据我们所知，自然对我们的价值观无动于衷，只能通过忽略我们的好与坏概念来理解。宇宙可能有一个目标，但我们所知没有任何东西表明该目标与我们的目标有任何相似之处。
建立决策与管理角色之间的关系
决策者类别
根据爱德华·斯潘格（Edward Spanger）和马克斯·尼迈耶（Max Niemeyer）在他们的出版物《男人的类型》中所说，他们认为某些决策者在解决问题方面是如此可预测的，因此可以归类为以下几种：
- 经济学家，只对有用和实用的东西感兴趣;美学，其最重要的价值观是和谐与个性，富丽堂皇和有权力;理论家，对自己发现真理感兴趣。; 爱人的社会，将人视为目的，善良，同情而不是自私；对权力，影响力或声望最感兴趣的政治是宗教。 ，最重要的价值是最大的精神经历，这绝对令她满意；她是一位禁欲主义者，通过自我克制和奉献精神寻求经验。
10.集体决策的重要性
尽管主管几乎总是独自做出决定，但有时候他必须利用下属的团队来做出某些决定。
现代组织中的决策是在小组或工作委员会中进行的，当它们成为结构合理或标准的一部分时，它们便会个性化。
这些个人或团队决策各有优缺点，对我们组织的管理角色具有决定性影响。
我们将分析在小组或委员会中工作的优缺点：
优点：
- 更完整的信息和知识：从逻辑上讲，一个团体设法收集更多的信息，与单个人相比，可以访问更多的信息源，而不论他们的学历和经验如何。因此，小组可以为决策做出更大的贡献，无论在数量上还是在多样性上都有所提高。增加了对解决方案或各种观点的接受度：由于以下原因，许多决策在选择观点后失败了：由于某个部门不接受它作为一种可能的解决方案，因此其每个成员都有自己的观点，在某种程度上与其他成员不同，因此，选择的数量和类型要大于一个人工作的个人。小组参与有助于广泛的讨论和更多的参与性，协议之间可能存在分歧，但建议书被提出并允许在已经接受的情况下进行讨论，这是整个小组的承诺，参加讨论小组的人很难攻击或阻碍他们帮助做出的决定。集体决策增加了对最终解决方案的接受程度，并促进了最终解决方案的实现：增强合法性：民主方法被社会各阶层接受。当这个过程是集体的时候，所有民主理想的加入都会介入。如果决策者在选择他人之前没有咨询其他人，那么他拥有的权力就不能免除他成为专制和专横的人的权利。集体决策没有完美的魔杖，但毫无疑问，它们是最危险的，因此也是错误程度最低的系统。减少通信问题：由于该小组参与决策，因此其所有成员都知道情况，因此解决方案的启动通常会顺利进行。当决策是团队参与的结果时，通常在执行决策时面临的问题，反对和障碍就会消失。当决策是团队参与的结果时，决策执行通常面临的反对和障碍通常会消失。当决策是团队参与的结果时，决策执行通常面临的反对和障碍通常会消失。
缺点：
- 他们需要很多时间：召集小组需要时间，但如果组织得当，会议将在适当的时间提前安排（会议时间因组织而异，应不少于两周）。结果是小组要比一个人花费更多的时间来做出决定。接受压力：尽管所有小组成员都可以随意发表意见，建议和建议，但这仍然是确实，有时候每个人都有压力，要团结起来并遵守通常被称为“集体思考”的普遍共识。这种压力可能会导致该小组忽视一些在场的积极建议或建议。不遵纪守法的人受到压力要遵从并遵守多数人的意见；群体中存在社会压力。团体成员被接受并因此成为主角的愿望可以导致以展示领导才能为条件的意见交换。最后，将达到必须为所有人所接受的相同结果，才是有效的。模棱两可的责任：小组成员必须共同承担责任，因此个性被淡化，为结果带来巨大价值。 ：在某些情况下，小组陷入停滞，无法就建议哪种解决方案达成协议。被迫做出决定，鼓励成员妥协或放弃，接受您的解决方案的其他版本。当将该组细分为较小的组时，每个组都支持不同的解决方案，这一缺点非常普遍。
如何进行小组决策
如果主管正确处理情况，则可以非常有效地使用小组决策。最重要的因素之一是赢得小组成员的支持。指出他们为解决问题所做的贡献的价值。第二种非常有用的方法是，给小组中的每个成员特定的要素进行思考和努力，以便他们可以认出自己的贡献；还可以创造一个环境，使人们可以公开坦率地表达自己的意见，并鼓励创造性的投入和对可能出现的错误或错误的讨论。后者对于避免团体思想的出现特别重要。
管理层必须做出艰难的决定，这不可能使所有人开心
这样的时刻给公司的每个人增加了新的压力和要求。管理层必须做出艰难的决定和不受欢迎的行动。这并不容易或令人愉快。而且，这并不表明管理是邪恶和不敏感的。
看着大公司经历着重大的转变和变化，就像看着纸牌游戏中的参与者一样。有的赢，有的输，有的并列。像发卡机构一样，管理层必须“为组织造福”，假设在此过程中，有些人会比其他人受到更大的打击。
如果您是负责人，您将面临同样的困境。
轻松坐下来批评高层管理人员做事的方式。指责管理层不关心人也很容易。当您不喜欢发生的事情时，自然的趋势就是找人责备。
但是，不要指出自己的上司，而要考虑他们只是在做应做的事情。深入照顾别人，却仍然无法给他们想要的一切，这是很普遍的。
“不知道如何运作公司很容易，但是不知道如何运作很困难” Price Pritchett
11.结论
经理必须熟悉基本的决策流程及其组成部分。一旦识别出这些基本要素，就必须单独和整体注意决策者的性格。由于大多数决策都会对人产生影响，因此经理人不能忽略人际关系对决策的影响，尤其是在选择一种制定技术时。给定问题的图表可以采用不同的形式，并且可以在收集和显示特定问题或决策参数方面提供宝贵的帮助。概率和统计理论的基础知识将有助于以图形方式显示此信息。
但是，一旦处理完所有信息并同时理解了决策的基本组成部分，则经理仍然需要一种要素来做出正确的决策。不想冒险的人永远不会成为经理。管理者必须有良好的判断力，才能知道要收集多少信息，指导信息的情报，最重要的是，要勇于做出带有风险的决定。勇于承担决策责任的个人品质（好坏）将普通人与做出出色决定的人区分开。
12.参考书目
- MURDICCK ROBERT，行政信息系统。编辑普伦蒂斯·霍尔·史密斯阿梅里卡（SA）墨西哥。社论McGraw Hill Latinoamericana，SAMOODY PAUL E.，管理决策。社论McGraw Hill Latinoamericana，SAHALL RICHRD H.，组织。墨西哥Prentice-HallHispanoamérica编辑，特里和弗兰克林，《管理原则》。委内瑞拉加拉加斯社论PañazoSRL。商业信息系统。COHENASÍN。第三版。墨西哥南卡罗来纳州麦格劳希尔（Mc Graw Hill）。第八版。麦格劳·希尔。巴塞罗那（西班牙）.LEON ORFELIO，做出艰难的决定。第二版。麦格劳·希尔出版社。马德里（西班牙），商业计划和组织部的GOMEZ CEJA GUILLERMO。第八版麦格劳·希尔（McGraw Hill）墨西哥。
13.词汇表
- 管理员：在任何级别和任何类型的公司中执行管理任务和功能的人员委员会：一群人一起出于信息，建议，交流的目的而受托处理某些事务沟通：只要接收者能够理解，就可以将信息从一个人转移到另一个人。创造力：具有开发新概念，新思想和解决问题的能力。效率：以最少的资源实现目标；以最低的成本或其他意外后果实现目标策略：确定公司的目的（或使命）和基本长期目标，并采取行动方针并分配实现这些目的所需的资源运筹学：使用数学模型反映变量和约束在某种情况下及其对选定目标的影响时，通常基于优化模型的使用；将科学方法应用于有问题的情况，其思想是根据寻求的目标提供定量的基础以获得最佳解决方案领导力：影响，人们自愿做出努力的艺术，过程或过程微型计算机：比小型计算机小的设备；对小组目标的实现充满热情。它可以是台式机，家用计算机，个人计算机，便携式计算机或用于小型企业系统的计算机任务：公司或部门或其部门之一的基本功能或任务目的：针对的目的活动;规划端点组织：以各种方式使用的概念，例如1）在任何类型的运营中任何关系组的系统或模式，2）公司本身，3）两个或更多人的合作， 4）小组成员的行为； 5）“正式组织”的公司中角色的故意结构政策：在决策过程中指导思想的陈述或一般性解释；规划或规划前提：规划假设，规划将在其中运行的预期环境；它们可以是将影响任何给定计划的环境预测，计划或基本政策以及现有计划程序：建立用于管理未来活动的方法的计划。它们是需要采取的行动的时间序列，是行动的指南，而不是思想的指南，详细说明了应进行某些活动的确切方式生产率：一定时期内考虑到质量的生产投入比规则：标准决定采取行动或弃权，但不允许裁量权；例如“绝对禁止吸烟”。责任：下级的义务是上级在行使委派权力以达到预期结果时应负的责任反馈：信息输入到系统，该系统传送有关系统运行的消息以指示是否它按计划运作；与任何计划运行类型有关的信息，发给负责其评估的人员主管：与经理相同，但通常该名称适用于行政管理的较低级别或第一线的经理。向系统输入信息，该系统传输有关系统运行的消息以指示其是否按计划运行；与任何计划运行类型有关的信息，发给负责其评估的人员主管：与经理相同，但通常该名称适用于行政管理的较低级别或第一线的经理。向系统输入信息，该系统传输有关系统运行的消息以指示其是否按计划运行；与任何计划运行类型有关的信息，发给负责其评估的人员主管：与经理相同，但通常该名称适用于行政管理的较低级别或第一线的经理。
