供应链管理（SCM）：已应用集成物流管理

描述

它研究，分析和评估应用集成物流管理，也称为供应链管理，负责供应链或供应链的管理。当前的业务动态，环境和条件的变化以及可用资源和技术的发展使得有必要不断更新这些链的不同功能和运营领域开发的流程和程序，以完全符合目标和目标。组织策略

目标

提供工具和知识，以便在供应链中有效地插入物流概念和标准，该计划的结构旨在提出建议并有效使用当前的管理和运营工具，同步和集成开发和应用程序允许改善系统的整体物流性能，其内容和范围对制造，商业和服务公司全面，将提供知识，使他们能够通过设计，评估，选择和指导操作来定义和执行策略和策略，从而确保最可靠的解决方案，经济和可行。

单元1

供应链管理SCM gestion Logistica积分aplicada-1

SCM

简介物流的定义集成物流系统的供应链管理（SCM）业务区域过去和现在内部供应链物流的功能物流的重要性

介绍

做一个完美的物流就是在完美的客户中以完美的成本，完美的价格，完美的时间和完美的质量来获得完美的产品，而供应链管理则试图通过管理供应商的物流流程来实现这一目标。从原材料到消费者的餐桌。

回报的速度，投资的合理性，市场的持久性，竞争能力的发展，目标公众的认可和忠诚度，官员的归属感和长期贡献的承诺是公司的目标。它们是通过综合物流的智能和战略应用或供应链管理的有效专业实践来实现的。

国内和国际市场上的敏捷和敏捷竞争已使公司得出以下结论：为了成功生存，它们必须以集成的方式启动与供应商和客户的沟通，技术，材料和资源交换关系，从而什么必须使用创新方法，通过创造生产策略共同使供应链中的所有参与者受益

物流定义

在最近的几十年中，物流业迅速改变了自己的情况，在此期间出现了新技术和新概念，至少世界领先公司对这些新思想的接受令人印象深刻。

自彼得·德鲁克（Peter Drucker）撰写开创性文章《经济学的黑色大陆》以来，已经快三十年了。标题的含义及其论点的方向表明，公司管理层几乎不了解通过物流实现利润杠杆的现有机会。

物流是当今业务的前沿。这是可以实现大规模管理成果的领域。而且它仍然是未知领域。

不幸的是，对于世界上许多公司来说，这仍然是事实。但是，对于许多其他人来说，采用集成分销的概念以及物流管理的概念为他们带来了很多好处。

随着对物流日益增长的兴趣，概念的定义也得到了扩展。

物流领域已从管理供应商关系扩展到通过中介和最终客户管理需求。

尽管该技术对于每个人和每个公司都是唯一的，但似乎普遍同意，物流一词改变了物料搬运和物流的个别概念。

今天的物流经理很可能会采用以下术语来定义物流：

物流是战略性地管理整个组织中供应商的材料，零件和成品的获取，转移和存储的过程，其方式是通过有效地交付订单来最大化当前和未来的利润在成本上。

另一方面，作为结果，并且根据其最近的名称更改，物流管理委员会更新了其物流定义：

物流是指对原材料，加工中和成品的库存和流程以及从原产地到生产地点的各个信息流进行有效，划算的计划，仪表和控制的过程。消费，以满足顾客要求。

重要的是要注意，该定义包括物料的内部和外部流动。它包括内部运动以及平台之间的运动。它特别强调运输和存储系统的协调与控制。

上述理事会的“物流管理”的第一个定义强调了职能内包含的特定活动，最后一个定义没有包含这些活动的列表，但是可以理解，它们是多种多样的。

供应链管理专业委员会（CSCMP）将“物流”定义为：

“规划，实施和控制程序，从原点到消费点，以高效，有效地运输和存储货物，服务和相关信息，以符合客户的要求。”

供应链管理

通过供应链或供应链（英文，Supply Chain）可以理解为在每个组织或公司内部以及外部，与各自的供应商之间建立的一系列交换材料或信息的复杂过程。和客户。

尽管在知识体系中“供应链”和“供应链？”之间有明显的区别，但是在日常实践中，已经失去了区分性，因此通常可以互换使用这两个术语。但是，重要的是要了解供应链管理专业人员理事会（CSCMP）给出的精确定义，该理事会是全球有关此事的最重要机构。

在内部，在一家制造公司中，供应链将整个组织联系在一起，尤其是将生产投入（供应），生产性（生产控制，制造）的投入品的商业功能（营销，销售，客户服务）联系起来成品的存储和分配（分销），目的是使内部运营与客户服务保持一致，缩短周期时间，并最大程度地减少运营所需的资金。本组织的活动接受创新哲学的存在并将其纳入其工作，因此很容易找到诸如“精益供应链管理”或“精益六西格玛物流”之类的强化术语。

现在，盎格鲁-撒克逊人这个术语“供应链管理”已经变得如此普遍，以致在没有包含该文章的文章的情况下，很难找到发行，营销或运输的出版物（Ross，1998）。

近年来，这种显着增长与对公司物流活动的兴趣日益增长相吻合。SCM与物流之间的联系仍然是模棱两可的（Cooper，Lambert和Pagh 1997）。

物流意味着对实物产品和服务，资金流和从原点到消费点的信息进行管理，而供应链管理还涉及从供应商到客户的关键业务流程的管理（Cooper等。（1997年）。

物流管理委员会（1998）通过将物流定义为“计划，实施和控制原材料，半成品，成品以及来自仓库的相关信息的有效流动和存储的SCM的组成部分，重申了这一主张。从原产地到消费，以适应客户的需求”。

因此，供应链管理意味着

“特定公司内部以及供应链中所有相关人员对传统业务职能的系统和战略协调，目的是改善每个业务部门和业务部门的长期绩效。全球连锁”（Mentzer，Dewitt，Keebler，Min，Nix，Smith和Zacharia，2001：22）。

集成物流系统的运营领域

从概念上讲，公司的集成物流系统由三个运营领域组成：

采购管理制造管理客户管理

综合物流系统的运营领域

采购管理（供应）

采购或供应管理是公司与其供应商之间的物流关系。

供应

供应方侧重于如何，何时何地采购和供应用于制造成品的原材料。

首先，让我们从词源上的定义开始：供应一词源自拉丁语SUBMINISTRARE，这意味着SUB（低）和MINISTRARE可以服务，并且被理解为“提供必要的东西。”原则上，我们可以将Supply定义为执行合同或合同。连续，定期和连续的旨在交付实质性货物的交易，其中供应商或供应商（可以是自然人或法人）有义务连续或定期交付货物，而接收货物的人则“提供”给货物价格根据其实现，我们可以指出，供应是一种合同，根据该合同，一方（供应商或供应商）承诺在指定时间内或在另一方根据其需求向对方（供应方）提供定期或连续服务时，在法律上（即根据我们的民法典），应理解为“对于供应，供应商承诺为他人有利于进行定期或连续的货物供应。”该供应构成协议用于以连续的形式交付物质和支付价格的遗嘱，这是繁重的。互惠和递延收益合同在所有权可消耗的范围内产生所有权转移，并且在使用或享用资产时不会发生这种转移；它具有繁重的性质，但是可以同意，它是免费的而不被变性。在主要形式中，供应是一种合同，根据该合同，当事一方有义务根据需要将合同交付给另一方尽管市场波动，但合同中确定的商品仍需要以不变的价格消费，将其合并或整合到其他产品中，或进行转换以制造其他产品。各方有义务通过价格来执行某事物的其他利益（周期性或连续性）。当一个人有义务交付或承诺交付给另一个人时，即预先确定的时间或通常在不同时期内确定的价格，并通过支付以一个或多个价格确定的单位，所拥有和拥有的东西的价格，则存在供应合同。最终只能根据客户的需求或供应商生产的可能性，在数量或扩展上供其使用或享用，或其他类似参考资料；因此，由于不确定这些事件的发生，如果双方都没有履行义务，它们将不会部分或全部履行。这是一项互惠互利的双边合同，这是繁重的，无疑是民法典中最商业的合同，由人文哲学哲学传统相切地构思和对待，该传统将个人方面的特权优先于世袭财产，而没有考虑经济社会层面和商业惯例的影响，将其定义为定期或定期定期提供商品或提供服务。最后，从语义上讲，这是一项规定，其中包括提供达到目的或满足特定需求所需的东西。从语义上讲，这是为了便利最终目的或满足特定需求而必需的内容。从语义上讲，这是为了便利最终目的或满足特定需求而必需的内容。

制造管理

它是公司设施之间（工厂与仓库或配送中心之间，工厂与工厂之间等）的后勤关系。在此阶段，将这些原材料转换为成品

用户管理

这是公司与其客户之间的物流关系。它确保最终产品通过分销商，仓库和零售商的网络到达消费者。据说，链条始于您的供应商的供应商，而始于您的客户的客户。

由于制造和分销领域的技术进步，开发新产品和服务的成本正在降低，上市时间也在加速。这导致客户需求增加，本地和全球竞争以及供应链上的压力。

为了保持竞争力，公司必须自我改造，以便供应链，采购，采购和生产计划，订单履行，库存管理和客户服务是一种灵活，敏捷和有效的运营方式，旨在应对有效应对当代挑战。

当前，由于取得了巨大的进步，物流公司不得不改变其整个内部结构：

仓库：您不应在同一地点打包大量订单。您必须满足不同地点的小批量订单。因此，它必须重新组织自身以对订单进行分类。配送车队：您还必须调整卡车车队，因为现在您将不需要大型卡车来完成商店的订单，但是您将能够使用较小的车辆来完成订单。整合先进的技术设备：商店和物流公司必须通过Internet拥有非常重要的信息和合作流程，因为目前，一切都通过网络进行。

近年来，市场上已有的软件为物流管理提供了便利，对于小型公司和大型公司而言，这些软件使公司的不同区域可以相互通信。

例如

一家通过Internet接收订单的公司到达购物区，然后将其重定向到仓库以查看产品是否可用，如果有的话，将其打包并发送以进行运输。在没有这些程序之前就需要进行文书工作和动员人员。

尽管物流一词可能具有特别广泛的含义，但物流功能的实际重点因公司而异。

最后，无论物流如何理解，似乎达成了一项伟大的协议，即进行物流活动以满足客户需求，其需求是否采取服务需求的形式或足够的制造设施。通过合并通用术语“满足要求”，可以准确而成功地传达任何后勤工作的目标。

内部供应链的功能

构成制造公司内部供应链的功能包括：

产品和服务组合管理（PPS）	公司对市场的报价是多少？整个供应链的设计和执行均支持此产品。
客户服务（SAC），	谁负责将客户的需求与公司的内部运营联系起来。交易系统使组织可以可视化从处理的订单中得出的承诺，但是简单来说，如果有满足客户需求的库存，SAC会将其指示直接传递给“分销”。如果需要生产，请将其说明传递给生产控制
生产控制（CP），	这是从公司的特定服务策略和需求管理得出的，它负责安排内部生产，并因此触发输入活动的供应。
供应（阿坝）	负责提供必要的投入以满足生产（原材料和原料）的需求，同时照顾供应商的交货时间和投入的库存水平
分布（Dis）	这负责保护耗材和成品（在某些组织中仅成品），使其到达客户和/或其分销网络，其中可能包括也可能不包括其他仓库或分销中心（DC）。

对于这5个职能是否应该向同一管理层/部门分层报告尚无共识，但就它们必须协调运作以使内部供应链（或内部物流）高效有效的意义达成共识。。

在这些链中，时间安排非常重要，因此不会浪费任何资源（按库存，时间或客户服务故障衡量）。有助于进行良好的需求预测，以免造成成品超支或短缺。

该预测失败将导致所谓的牛鞭效应（也称为牛鞭效应）。因此，可以说，行动在供应链中的影响与其传播传播的延迟成正比。

过去的物流

从一开始，物流就是在适当的位置，适当的时间以最低的成本获得适当的产品。

物流作为语义术语和活动，可以追溯到西方文明的远古时代。希腊人使用了两个非常接近的术语：逻辑和物流。逻辑推理使用单词和短语，而逻辑推理使用数学符号和数字。就他们而言，罗马人在他们的军队中总是有一名物流师，作为他们物资的管理者。

一段时间以来，“物流”一词与战略和战术相混淆，直到18世纪瑞士将军亨利·德·多米尼（Henri de Domini）指出了两者之间的区别：总而言之，行军的材料，营地的安装，战略和战术组合的执行»。

El interés en los negocios por el proceso logístico vino sólo después y de una manera parcial como un resultado de la segunda guerra mundial. Los historiadores militares han observado que las potencias extranjeras resultaron victoriosas en la guerra principalmente por sus capacidades superiores en logística. En Europa a los alemanes se les negó el acceso al combustible necesario y sus capacidades de transporte y de producción fueron minadas por repetidos ataques aéreos. Fue el control sobre las líneas de suministro lo que permitió ganar la guerra. Pocos argumentarían que las tropas aliadas lucharon duro o con más valentía que sus enemigos. Ellas simplemente agotaron al enemigo recortándole su abastecimiento necesario y su capacidad productiva.

Después de esta guerra se reconoció que las habilidades logísticas podían ser utilizadas en la industria. Antes de esa época, las empresas industriales tenían gerentes de tráfico, gerentes de compras y gerentes de producción, quienes rara vez se comunicaban entre si.

Poco a poco se admitió que una integración entre suministros, transporte, almacén, control de inventarios y producción, podría mejorar la rentabilidad de cualquier compañía manufacturera. Más tarde se aceptó que las mismas habilidades podrían ayudar a los mayoristas y a los detallistas.

Mediante la logística las empresas industriales y comerciales llevan a cabo tareas similares a las que se cumplen en el campo militar:

Adquisición de materias primas y equipos.Entrega apropiada de los productos a los consumidores.

Pese a lo anterior, existen dos diferencias entre la logística militar y la logística empresarial: En la primera la eficiencia no se mide por un éxito financiero y la reducción de los gastos está lejos de ser prioridad en tiempos de guerra, mientras que para la logística empresarial esto dos aspectos son determinantes en su gestión.

La primera comenzó en 1950 y culminó en 1964, titulada “Origen y una nueva dirección”. En los años de la posguerra, la proliferación de productos y la comercialización sin orden, dos tendencias básicas del mercado, forzaron a los administradores a buscar nuevas formas que ayudaran a controlar los costos de distribución.La administración de la distribución nació como una postura reactiva, con el ímpetu original de reaccionar antes los problemas del mercado. No obstante que los costos de la distribución física van de 10% al 30% de las ventas, y aun mas en algunas empresas, muy pocas de ellas tenían la estructura de organización adecuada para sacar ventaja de una amplia variedad de oportunidades de intercambios en el área de la logística o la administración de la distribución física.

Por ejemplo:

En el periodo de 1950 a 1964 la mayoría de los gerentes de distribución física no tenia la responsabilidad del control de inventarios, así que no había mecanismos que justificaran grandes inventarios para hacer ahorros en los costos de transporte. El mayor reto de esa época era captar la atención de los altos ejecutivos y enfocarla hacia el concepto de la distribución física.

Sin embargo, tales generalizaciones deben verse en su perspectiva apropiada. Lo primero que hay que tener en mente el es hecho que la logística y la distribución no eran conceptos de todo nuevos en el periodo 1950 – 1964 y que algunas decisiones de intercambios que ahora tienen gran aceptación están muy lejos de ser lo que podría llamarse “contemporáneas”.

Por ejemplo:

Un libro de lecturas preparado hace un buen número de años por Norm Daniel y Deck Jones se citaba un pasaje muy interesante publicado en 1844 por Jules Dupuit, un ingeniero Francés, en el que explicaba cómo un transportista podía hacer un intercambio entre transportar por agua o transportar por tierra.

El texto de pasaje es el siguiente:

El hecho es que el transporte por tierra, siendo mas rápido, mas confiable y menos sujeto a perdidas o daños, tiene ventajas a las cuales el hombre de empresa les otorga un considerable valor. Sin embargo puede, ser que el ahorro de 0,87 francos induzca al comerciante a usar el canal; puede comprar almacenes y aumentar su capital flotante para tener a mano suficiente bienes y protegerse contra la lentitud e irregularidad del transporte por agua, y si todo le dice que el ahorro de 0,87 francos en costo de transporte le dará una ventaja de unos cuantos centavos, se decidirá a favor de la nueva ruta.

Así, el concepto de intercambio de transportación por inventarios era conocido formalmente por lo menos a mediados del siglo XlX. Y la explotación de este intercambio básico seguramente se remota mucho mas al pasado.A principios de la década de 1960, Peter Drucker, el llamado gurú de la administración, identificó el problema y enfocó su atención en los retos y oportunidades que ofrecía el campo de la logística y la distribución. En su memorable articulo escrito en 1962 “El continente negro de la economía” Drucker dijo:

Sabemos ahora un poco mas sobre la distribución que lo que sabían los contemporáneos de Napoleon sobre el interior de Africa, sabemos que esta ahí y que es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases individuales: transporte y almacenamiento, venta y hábitos de compra de los consumidores, etiquetado y empaque, factoraje y seguros. Pero cuando una importante dependencia gubernamental solicitó dos o tres consultores sobre distribución, de mucha gente a la que se preguntó en la industria, en el gobierno y aun en las universidades nadie pudo nombrar un solo candidato calificado..

El profesor Drucker identificó el reto, y lo dejó para que otros lo aceptaran y lo resolvieran. Por esta razón, los años transcurridos desde principios de la década de 1960 han sido testigos de avances significativos y progreso en los campos de la logística y distribución, y parte del mérito debe atribuirse a la relativamente dura y visionaria evolución hecha por Drucker en aquellos primeros años.

Época

Características Relevantes

1956 – 65

Una Década de Conceptualización de la Logística.

Desarrollo del análisis de costo total de las operaciones logísticas.

Enfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones del sistema logístico.

Mayor preocupación por el servicio al consumidor al mínimo costo logístico.

Atención a canales de distribución.

1966 – 70

Prueba del Concepto de Logística.

Desarrollo fragmentado; Administración. de Materiales / Distribución Física.

Los sistemas de medición del desempeño fomentaban la optimización local, evitando la integración.

LA LOGÍSTICA EN EL PRESENTE

En la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.

Los años transcurridos después del 70 hasta el presente han conformado una de las mas estimulantes e intensas épocas en la historia de la logística y la distribución física. Fue durante este periodo que la gente de empresa y los profesores hicieron un firme compromiso con ellos mismos y con su profesión al aceptar el reto de hacer cualquier cosa para mejorar el profesionalismo y la efectividad de la función logística en las empresas de hoy.

Muchos conocimientos se generaron en este periodo, y es importante considerar las áreas claves en las que progresó. “La logística en el presente” es la culminación de muchos esfuerzos exhaustivos y efectivos.

Bowerson se refiere a la época que empezó en 1965 como “ Los años de la maduración del manejo de materiales y distribución física”. El énfasis puesto en el servicio al cliente durante este periodo fue el factor mas importante en la maduración de la administración de la distribución física y de la logística. Además del hecho que los administradores de la distribución física comenzaron a tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios se reconoció que una operación logística bien administrada podría tener efectos positivos en el flujo de efectivo, puesto que reducía la longitud del ciclo de procesamiento de los pedidos y, por tanto, acortaba el tiempo de recuperación de las cuentas por cobrar. Los ejecutivos dedicados a la distribución física asumieron con gusto una postura propositiva y no reactiva en la toma de decisiones.

También en este periodo ocurrió la integración de manejo de materiales y la distribución física. Se reconoció la necesidad de coordinar los movimientos de productos e información tanto dentro de sus propios limites como fuera de ellos, y el resultado fue una estructura de organización mas efectiva y con mayor capacidad de respuesta.

Junto con los equipos de computación y los sistemas de manejo de información, los altos ejecutivos en las áreas de distribución física y manejo de materiales comenzaron a ganar terreno y se les reconoció que su nivel de toma de decisiones era verdaderamente ejecutivo. Así, quizá una manera provechosa de ver esta época y sus resultados es identificar y estudiar los acontecimientos que dejaron huella.

Época	Características Relevantes
1971 – 79 Un Período con Cambio de Prioridades.	Crisis energética impulsó el movimiento hacia la mejora del transporte y almacenamiento. Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas. Altos costos de capital y recesión. Fuerte orientación hacia la administración de materiales por la incertidumbre en la obtención de los insumos. La computación impulsó el desarrollo de modelos logísticos.
1980´s Impacto Tecnológico.	Liberación del transporte fomentó el incremento de la productividad a través de una mejor coordinación de la distribución, manufactura y abastecimientos. La tecnología de la microcomputación fomentó la descentralización e intercambio de información, acercando los clientes a la empresa. Revolución de la tecnología de la comunicación y código de barras, impulsa la coordinación e integración de los elementos del sistema logístico.
1990´s Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logística.	Ciclos de productos cada vez más cortos. Incremento en la Segmentación del mercado y variedad de opciones. Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente. Avances en tecnología de proceso, producto e informativa. Globalización de los mercados. Procesos de manufactura y administración. El balance de poder está cambiando del productor al distribuidor. Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presión sobre los márgenes de utilidad.

IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.

La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible.

Algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:

Aumento en líneas de producción.La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.Desarrollo de sistemas de información.Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalizacion.Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

Unidad 2

Logística integral aplicada

IntroducciónHabilidades EmpresarialesVentajas de la inteligencia colectivaEl ciclo PHV de StewartEl control de los materialesObjetivos de la Gestión SCMEquilibrio de los objetivos funcionalesOptimización de inventariosEstrategias para los sistemas de controlBeneficios que se obtienen al implantar SCMValidación de los beneficios de la aplicación de la SCMEl análisis de correlaciones bivarianteModelos de ecuaciones estructurales

INTRODUCCIÓN

Numerosos autores han señalado la importancia que tiene una gestión integral de la cadena de aprovisionamiento para la consecución de una ventaja competitiva sostenible. En este sentido, las ganancias se derivan de la estrecha colaboración entre los integrantes de la cadena a la hora de planificar y ejecutar las operaciones que quedarán reflejadas en un mayor nivel de eficiencia en el uso de los recursos de la cadena.

HABILIDADES EMPRESARIALES

La aplicación inteligente del Concepto de Logística Integral Aplicada, nació desde la práctica de sistemas de optimización, como el sistema KAIZEN donde se buscaba la excelencia, partiendo del principio de: “la mayor rentabilidad al mínimo esfuerzo”, aplicándolo desde cada una de las habilidades empresariales.

Las empresas que subsisten y crecer al ritmo de la exigencia competitiva, se esfuerzan con nivel crítico en el mejoramiento permanente de cada una de sus habilidades empresariales, reconociendo la información de su proceso desde un análisis de productividad actualizada. Ninguna empresa subsistiría sin la estructura sólida de cada una de ellas.

Estas Habilidades Empresariales son:

Gerencia	Ejerce liderazgo, toma decisiones, visualiza con prospectiva de valor
Administración	Aprovechamiento Efectivo de los recursos
Tecnología	Aprovechamiento del recurso tecnológico de aporte comprobado
Investigación	Utilización asertiva de la información obtenida actual y verificada
Logística	El proceso y el producto perfecto en el cliente perfecto al costo perfecto
Capital Humano	Selección, Inducción, Capacitación, Motivación, Evaluación
Mercadeo	Creación, Desarrollo y conservación del publico objetivo

En cada una de estas aéreas, que como habilidad organizacional, tiene la misión de conservar y maximizar la Creación de Valor de la empresa, actúa la Logística Integral, haciendo parte del proceso estratégico del Supply Chain Management, que debe actuar con permanencia en este su escenario natural comprometido.

Así las cosas, es necesario un ente orientador, basado en un proceso estratégico de ganancia, capaz de alinear cada función con propósito y misión empresarial.

La inteligencia colectiva, como articulador sinérgico de gestión por objetivos:

Nada depende de una sola persona, sino que todo es el resultado de una cadena de «nodos» (personas, equipos, elementos, etc.) que en forma conjunta interactúan permanentemente para conseguir un objetivo cualquiera, definido y entendido con antelación.

Cuando observamos a las hormigas y a otros insectos sociales, percibimos de inmediato que son una red, en la cual cada individuo tiene funciones específicas dentro de su comunidad; pero, a la vez tiene una enorme flexibilidad para adaptarse en cualquier momento a funciones diferentes, que no le son propias.

Las hormigas son organizaciones sociales ejemplares por su eficiencia. Por años, los científicos han estudiado la eficiencia del comportamiento social de insectos como las hormigas, abejas y avispas.

Recientemente esos estudios, relacionados con el comportamiento social de esos insectos, están siendo aplicados para ayudar a resolver problemas de logística en empresas como Mc. Graw Hill, Unilever y Capital One, Nestlé, Microsoft como lo reportaba un artículo de Harvard Business Review.

De acuerdo a los estudios realizados, los insectos sociales trabajan sin supervisión. En efecto, los equipos de trabajo se organizan a sí mismos, y la coordinación proviene de diferentes interacciones entre individuos en la colonia.

Aunque estas interacciones parezcan primitivas (una sigue el camino seguido por la otra, por ejemplo), tomadas en conjunto resultan en soluciones eficientes a problemas difíciles – como encontrar la ruta más corta para el alimento, entre un millar de posibilidades. El comportamiento colectivo que emerge de un grupo de insectos sociales se le ha denominado «inteligencia de enjambre», o inteligencia colectiva. Que logra que esto ocurra, desde la arista empresarial?, la aplicación metódica e inteligente de procesos lógicos, prácticos y calculados de una logística Integral, hoy expuesta por especialistas en el concepto de Supply Chain.

VENTAJAS DE LA INTELIGENCIA COLECTIVA

Las ventajas de la inteligencia colectiva, que es necesario imitar en una organización empresarial de cualquier tipo, se pueden resumir en las siguientes:

Flexibilidad	El grupo puede adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
Fortaleza	Cuando uno o más individuos fallan, el grupo aún puede desarrollar sus tareas
Auto-organización	El grupo necesita relativamente poca o ninguna supervisión o control de arriba hacia abajo

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA SCM

Segmentar	a los clientes en necesidades de servicios y adaptar la cadena de acuerdo a esto
Ajustar	la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes
Permanecer	al asecho de las señales del mercado, la evolución tecnológica y de comportamiento del consumidor
Administración	estratégica de las fuentes de suministro e insumos, con beneficios de mutua conveniencia
Desarrollar	una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros
Crear	mediciones del desempeño para todos los eslabones de la cadena de suministro con criterios de realidad, análisis y ajuste
Actualizar	permanentemente todas las herramientas (técnicas, producción, administrativas y mercadológicas), para optimizar el proceso

Uno de los principales problemas de cualquier empresa es trabajar de forma efectiva y rentable.

EL CICLO PHVA DE STEWART

En cada uno de estas etapas del algoritmo de ejecución del proceso, actúa la logística como Supply Chain de productividad comprobada:

Planear	Etapa del diseño estratégico del proceso
Hacer	Etapa de la ejecución, cronograma y actores
Verificar	Etapa de auditoría en acción, identificación de falencias
Actuar	Medidas asertivas de respuesta por correctivos

EL CONTROL DE LOS MATERIALES

Supply Chain Management difiere significativamente del control clásico de materiales y manufactura en cuatro aspectos:

– Ve a la cadena de suministro como una entidad única en lugar de delegar y fragmentar las responsabilidades entre los diferentes segmentos de la cadena de suministro como son las áreas funcionales de compras, manufactura, distribución y ventas..– El segundo aspecto en el que se distingue la administración de cadenas de suministro proviene directamente del primero: demanda una toma de decisiones estratégicas y al final de cuentas se basa en ella. “Suministrar” es un objetivo que comparten prácticamente todas las funciones en la cadena y es de una gran importancia estratégica debido a su impacto en los gastos generales y en la participación de mercado.– La administración de cadenas de suministro ofrece una perspectiva diferente de los inventarios, los cuales se usan como un mecanismo de equilibrio al que acude como ultimo recurso y no desde el principio.– Finalmente, la administración de cadenas de suministro requiere un nuevo enfoque de los sistemas: lo importante es la integración y no simplemente la interrelacion.

Todas estas particularidades y todos los desafíos del ambiente de los negocios que fundamentan la administración de cadenas de suministro señalan hacia una dirección: arriba.

Unicamente los ejecutivos de niveles superiores pueden asegurar que los objetivos, por naturaleza conflictivos, de las áreas funcionales a lo largo de la cadena de suministro se reconcilien y se equilibren, que los inventarios se usen como un mecanismo para afrontar los desequilibrios residuales inevitables y, finalmente, que se desarrolle e instrumente una estrategia de sistemas integrados que reduzca la vulnerabilidad de la empresa.

Los gerentes de logística y de materiales continuaran teniendo funciones importantes, pero solo los altos ejecutivos pueden visualizar y reconocer la importancia de la administración de cadenas de suministro y aportar el ímpetu necesario para adoptar este nuevo enfoque.

OBJETIVOS DE LA GESTION SCM

Dentro de la gestión de Supply Chain identificamos los siguientes objetivos:

Mayor rotación de inventarioMejor servicio al mercado – clienteDescubrir, mantener y desarrollar el mercado ciertoAsertividad en la venta al mercado finalMinimizar y mantener el factor costo como factor importante.Racionalización de tiempos y movimientos durante el ciclo de diseño, fabricación, comercialización y distribución de productos y serviciosPlanificación, organizada y controlada con prospectiva de actualidad.

En estas actividades está implícita la gestión de flujos de dinero, procesos y producto como satisfactores de necesidades. A través de toda la cadena de suministro, maximizan, el valor del producto/servicio entregado al consumidor y a la vez se disminuyen los costos de la organización».

EQUILIBRIO DE LOS OBJETIVOS FUNCIONALES

El conflicto entre los objetivos de las áreas de mercadotecnia, ventas, manufactura y distribución es un hecho en la vida de las empresas.

Los desequilibrios que resultan de estos conflictos son de naturaleza estructural y tradicionalmente se han salvado con la creación de inventarios.

No es necesario objetar las estrategias particulares de cada una de esas áreas funcionales. Lo que se necesita en lugar de eso, es hacer una evaluación critica de las oportunidades para hacer concesiones o intercambios entre los elementos importantes de esas estrategias, las cuales tienen implicaciones significativas que se entrecruzan en las áreas funcionales tale como:

Las implicaciones que tienen una estrategia de mercadotecnia en las características de la demanda, los tiempos rectores, la confiabilidad y la capacidad de respuesta.Las implicaciones que tienen las estrategias de manufactura en los tiempos rectores, la flexibilidad, el tamaño mínimo de los lotes y los cambios en los sistemas.Las implicaciones que una estrategia de producto tiene en la variedad, la diversidad y probable demanda.

Muchas empresas se resisten a aceptar la idea de que podrían lograr un mejor equilibrio alegando que son víctimas de sus propias estructuras, de factores culturales y del ambiente.

A muchas empresas también les es difícil hacer funcionar sus objetivos a este nivel, en particular los objetivos del área de manufactura, en la que tradicionalmente se asumen posturas que impiden aceptar los objetivos globales y que la administración tiende a considerar como restricciones, en agudo contraste con los Japoneses, quienes consideran al área de manufactura como una arma para competir.

Los objetivos del servicio a los clientes se consideran aceptados y dados de antemano, a diferencia de algunos puntos de suministro y tiempo rectores que se consideran inamovibles. Así el enfoque tradicional para el manejo de estos desequilibrios se basa en los inventarios y en complicados sistemas de control.

Sin embargo, la administración de cadenas de suministro sugiere un enfoque muy diferente:

Atacar directamente los desequilibrios y evaluar las oportunidades para minimizarlos.

En los estudios y diagnósticos hechos a empresas internacionales se ha encontrado que las estrategias mas importantes de cada área funcional que afectan a la logística en realidad son negociables.

Es posible por ejemplo, que la confiabilidad en las entregas a los clientes se canjee por tiempos rectores mas convenientes, es decir una confiabilidad del 99% en tiempo rectores de 4 semanas puede ser aceptada por los clientes que una confiabildiad de 85% a 90% en tiempos rectores de 2 semanas.Todavía mas, tales políticas de suministro son negociables en algunos artículos específicos con base en volúmenes y precios.

Además puede objetarse la tendencia de los ejecutivos del área de manufactura a tomar como base el tiempo de entrega mas largo por parte de los proveedores para fijar los tiempos rectores e igualmente objetar los intentos de proteger los costos de manufactura por medio de los tamaños de los lotes, particularmente en temporadas de baja demanda.

Se puede ver que las decisiones a este nivel tienen un impacto fundamental y significativo en los requerimientos de inventarios. La consecuencia de no lograr un equilibrio de los objetivos a este nivel estratégico es la tendencia a dejar el peso de la solución solo en los inventarios, lo que provoca inevitablemente mayores requerimientos de capital de trabajo y aumentos de los costos.

OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS

Este tipo de enfoque(Analizar en detalle las estrategias de cada área funcional e intentar reducir al mínimo los desequilibrios estructurales) lleva a una nueva definición de la función que tienen las políticas de inventarios y suministros.

Así estas políticas se convierten en mecanismos mediante los cuales se pueden conciliar los desequilibrios residuales inevitables y dejan de ser el principal instrumento para la administración de cadenas de suministro.

Sin embargo, el uso de los inventarios como un activo continuara siendo un elemento estratégico mas que operacional. A este nivel, la atención no debe ponerse en las reglas para planear y definir cuotas de producción o en los instrumentos de los sistemas, sino sobre las políticas de adquisiciones y suministros, los servicios al cliente y los objetivos de un mejor desempeño en los tiempos de entrega, lo mismo que sobre las decisiones sobre demanda y suministro.

Esta es la única forma en que se pueden lograr reducciones estructurales en los requerimientos de inventarios. El mejor nivel de funcionamiento de la industria japonesa, ilustra la oportunidad para reducir la dependencia en altos niveles de inventarios de los sistemas logísticos de muchas empresas.

Este mejor funcionamiento no se obtiene por conocer cuanto hay y donde esta, sino de saber ¿Por qué esta ahí?.. Conviene preguntarse ¿Cuántos de los llamados sistemas de control de inventarios hoy en día van mas allá de su mera condición de status para adentrarse en las áreas de simulación y de fijación de objetivos?.

ESTRATEGIAS PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL

Una vez que se ha establecido un marco de referencia estratégico se pueden desarrollar mecanismos de administración y control.

Solo a partir de este punto se deben determinar aspectos relacionados con la organización, los instrumentos, las técnicas y los sistemas de apoyo.La arquitectura básica de la mayoría de los sistemas actuales se basa en la división tradicional de áreas funcionales de la organización de una cadena de suministro:Sistema de comprasSistema de control de producciónSistemas de distribuciónSistema de procesamiento de pedidos.Esta estructura puede funcionar bien cuando se trata de apoyar el flujo ascendente de datos entre distintos niveles jerárquicos dentro de una área funcional, pero no es efectiva cuando se trata de intercomunicar a lo largo y a lo ancho de las áreas funcionales o a toda la cadena de suministro.Lo mismo es valido en las llamadas interrrelaciones (frecuentemente sinónimo de reuniones largas), las cuales son, por ahora, los medios mas comúnmente aceptados para propiciar la comunicación necesaria entre las áreas funcionales.

El enfoque de sistemas interrelacionados tiene varias deficiencias, una de las cuales, sin ser la ultima, son sus costos ocultos por concepto de mano de obra indirecta y el consiguiente retraso y distorsiona en la transferencia de información.

Además, este enfoque provoca que la toma de decisiones estratégicas y de dirección sea a muy bajos niveles.Y todavía mas, ya sea de manera directa o indirecta, los grupos que integran cada uno de los sistemas venden por separado sus servicios a los vicepresidentes o directores de las áreas funcionales.Es común que no exista el cliente para la información de todas las áreas funcionales, a pesar de que la tecnología necesaria para procesar ese tipo de información esta disponible desde hace algún tiempo.El resultado final es que los módulos de los sistemas tienden a repetir la segmentación existente en la organización sin preocuparse por la integración de toda la cadena.

Probablemente el mejor ejemplo de este problema es la interrelacion que se da en los programas maestros o planeación maestra de la producción, que actualmente es una de las actividades tácticas mas criticas en cualquier empresa manufacturera.

Hasta hace poco tiempo, el nivel de desarrollo de los sistemas de apoyo disponibles para realizar esta función era mínimo.

De hecho la planeación del requerimiento de materiales (MRP), que supone la existencia de un programa maestro, se hace desde hace ya algunos años.El procesamiento de pedidos en tiempo real y los sistemas complejos para pronósticos de ventas en el extremo de la cadena también han madurado bastante.

Sin embargo, el proceso de conversión que abarca los pedidos, los pronósticos y la planeación del requerimiento de materiales ocurre en la interfaz funcional, y esas conversiones han carecido de sistemas de apoyo.

Lo que ha faltado es una perspectiva única y global de toda la cadena de suministro: ¿Quién tiene la responsabilidad de propiciar la interrelacion de los sistemas en una estructura de organización predominantemente funcional?.

Es aquí, el punto en el cual la administración debe señalar el camino y fijar disposiciones para que en todos los niveles se de la integración de los sistemas a través de toda la cadena de suministro y no simplemente aceptar las formas tradicionales de interacción entre ellos.

No hay duda de que el enfoque de la administración de cadena de suministro le asigna una carga de trabajo adicional a los ejecutivos de niveles superiores: requiere la incorporación de un enfoque logístico en los mecanismos de toma de decisiones estratégicas de la empresa.

Exige el rechazo de los inventarios como una salida fácil para resolver problemas de desequilibrios y en las decisiones sobre intercambios o sacrificios.Implica un enfoque de sistemas de control que sustituye a las divisiones funcionales tradicionales y es probable que tenga implicaciones importantes en los aspectos de la organización a largo plazo.Ninguna de estas implicaciones constituyen un reto fácil pero, dado el ambiente actual tan competitivo, resulta de primordial importancia que se alcancen.

BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN AL IMPLANTAR SCM

Se pueden identificar una serie de beneficios teóricos que se obtienen al implantar SCM y que provienen de una mejora en la eficiencia del proceso, estos son:

Una reducción del nivel de inventarios en todo el canal (Cooper y Ellram, 1993; Christopher,1998; Beamon, 1999; Lambert y Cooper, 2000; Otto y Kotzab, 2003).Esta reducción es consecuencia de la mayor coordinación entre las organizaciones a la hora de ajustar las producciones a la demanda. La adopción de una filosofía de SCM implica la gestión de la totalidad de inventarios del canal, concentrando los esfuerzos en la reducción de aquellos que son superfluos y arrastrando, en la medida de lo posible, el mayor volumen físico de productos almacenados hacia los eslabones primarios de la cadena (Lambert y Cooper, 2000). Cuanto más atrás en la cadena se encuentren los inventarios menor será el coste global de su mantenimiento.Una reducción en costos totales en la cadena de aprovisionamiento (Cavinato, 1991; Shrank y Govindarajan, 1992; New, 1997; Christopher, 1998; Lambert y Cooper, 2000). Esta reducción es consecuencia del menor volumen de inventarios que implica un menor coste de almacenamiento e inversión en capital y también de la mayor productividad laboral.Un horizonte temporal de largo plazo (Cavinato, 1991; Cooper y Ellram, 1993; Christopher, 1998). Las relaciones de coordinación entre los miembros de la cadena bajo una óptica de SCM se asientan sobre la confianza y compromiso, ello permite pasar a contratos menos detallados. Contratos menos costosos de redactar reduciendo los costes de transacción y la posibilidad de comportamientos oportunistas. Adicionalmente, permite el reparto de riesgos y recompensas a través de una estrecha relación en el canal (Cooper y Ellram, 1993; Shin, Collier y Wilson, 2000).Una disminución del tiempo del ciclo del producto desde las materias primas de origen al producto terminado que llega al consumidor (Cooper y Ellram, 1993; Christopher, 1998; Mentzer et al., 2001). El tiempo necesario se ve reducido gracias a la gestión más eficiente de inventarios y el flujo de información de los elementos de la cadena de aprovisionamiento. Finalmente, se produce una mejora en el servicio al cliente gracias al aumento en la flexibilidad productiva, una reducción en los activos necesarios y un menor coste de suministro (Christopher, 1998: 43). Tan, Kannan y Handfield (1998) señalan a la gestión de las relaciones con los clientes como un importante componente en las prácticas de SCM.

En palabras de Tan et al. (1998), Tan (2001) y Arend y Wisner (2005), esta estrategia de SCM “permite a las organizaciones darse cuenta de las ventajas de la integración vertical hacia atrás superando sus desventajas” (Arend y Wisner, 2005: 403). La integración de los procesos clave de negocio entre los socios en una industria con objeto de añadir valor al cliente, une estrechamente elementos consecutivos de la cadena de valor desde los proveedores primarios pasando por los productores y llegando al cliente final haciendo los procesos más eficientes y los servicios diferenciados (Arend y Wisner, 2005).

Sin embargo no tiene porqué existir una propiedad financiera entre los distintos socios de la cadena ni se deben producir las ineficiencias de gestión y/o deseconomías de escala que se producirían en una única empresa integrando todos los procesos de la cadena.

Los diversos esfuerzos por contrastar empíricamente los beneficios de la estrategia de SCM a lo largo de la literatura han encontrado, por lo general, resultados favorables a su implantación.

Así, son conocidos los casos particularizados de empresas como:

Procter & Gamble que ha estimado unos ahorros de 325 millones de dólares utilizando un Programa de Reposición Continua y un sistema de Respuesta Eficiente a los ConsumidoresChrysler que anunció una reducción en sus costos de 1.200 millones de dólares a través de su programa de participación de proveedores SCORE (Supplier Cost Reduction Effort) en 1997 (Shin et al., 2000)

VALIDACION DE LOS BENEFICIOS DE LA SCM

Se contrasta empíricamente la validez de los beneficios de la SCM a través de encuestas dirigidas a gerentes y mandos intermedios en torno a dos metodologías claramente definidas (estudio realizado por Manuel Antonio Espitia Escuer y Alfredo López Campo (2005))

El análisis de correlaciones bivarianteModelos de ecuaciones estructurales.

El análisis de correlaciones bivariante

Siguiendo este analisis se pueden citar:

El trabajo de Armistead y Mapes (1993) los cuales efectúan un análisis de correlaciones entre variables de resultados y de integración en la cadena de aprovisionamiento sobre 38 empresas participantes en el Premio a la Mejor Factoría (Best Factory Audit) en el Reino Unido,El de Tan et al. (1998) en donde se valida el impacto de las prácticas sobre un conjunto de medidas de performance tales como cuota de mercado, ROI, crecimiento de las ventas, nivel de servicio a clientes, calidad del producto y posición competitiva general sobre una muestra de 313 empresas norteamericanas miembros de la American Society for Quality Control (ASQC)El de Basnet, Corner, Wisner y Tan (2003) sobre una base de 69 empresas manufactureras neozelandesas confirmando un impacto positivo sobre la calidad del producto, el nivel de servicio y la posición competitiva de varias prácticas atribuibles a la SCM.

Modelos de ecuaciones estructurales

Siguiendo la metodología de ecuaciones estructurales se pueden reseñar:

Los trabajos de Narasimhan y Jayaram (1998) que utilizan una encuesta sobre 215 empresas manufactureras estadounidenses midiendo la positiva relación entre cadena de aprovisionamiento integrada y objetivos productivos en términos deCostoFlexibilidadCumplimiento yShin et al. (2000) efectúan una evaluación del impacto de la SCM sobre el rendimiento de proveedor y cliente en una base de 176 empresas manufactureras del sector del automóvil americano,En Byrd y Davidson (2003) la valoración se centra en el impacto de las Tecnologías de la Información (TI) en la SCM y en el performance empresarial de 225 empresas con un departamento de informática de más de cincuenta trabajadores,En Dong, Carter y Dresner (2001) el objeto central se traslada de las TI a los sistemas de producción flexible Just in Time con una muestra de 159 empresas de maquinaria industrial, equipamiento eléctrico y equipos de transporte.Igualmente Wisner (2003) encuentra una relación positiva entre SCM y performance empresarial cuantificada a través de cinco medidas y sobre una encuesta dirigida a 350 gerentes de empresas manufactureras y de servicios tanto europeas como estadounidenses.Giménez y Ventura (2003) analizan las ganancias en términos de ventajas competitivas derivadas de la SCM para el sector de tiendas de comestibles español sobre una muestra de 64 empresas con más de 30 millones de euros de facturación en 1999. Estas autoras encuentran una significativa y positiva relación entre integración externa, entre empresas, y performance en términos deCosto de servicioCosto del transporteCosto del proceso de pedidoRoturas en inventarios yTiempo de aprovisionamiento.Finalmente, Chen, Paulraj y Lado (2004) encuentran una asociación positiva entre SCM y performance financiero con tres ítems para el constructo:La ROI,Los beneficios como porcentaje sobre las ventasEl beneficio neto antes de impuestos para los tres años anteriores con una encuesta enviada a 221 empresas manufactureras estadounidenses

En recientes análisis empíricos se ha puesto en duda la propia existencia de la SCM y las ventajas pronosticadas con su implantación.

En este sentido, Fawcett y Magnan (2002) sobre una base de 334 encuestas dirigidas a empresas integrantes de la National Association of Purchasing Management, el Council of Logistics Management o la American Production and Inventory Control Society estadounidenses encuentran resultados contradictorios.Es más, en base a la evidencia empírica obtenida se muestra una cierta reticencia a la planificación conjunta de las actividades y a la transmisión de la información debido a la amenaza de integración vertical percibida. Arend y Wisner (2005) muestran con los datos contenidos en una encuesta remitida a 421 gerentes de Norteamérica, Méjico y Europa una relación negativa y significativa entre SCM y ocho medidas del desempeño para las empresas pequeñas y medianas definidas como aquellas con menos de 500 trabajadores.

Estas medidas son:

La cuota de mercadoLa ROAEl precio medio de ventaLa calidad general de los productosLa posición competitiva generalEl servicio a los clientesEl logaritmo de las ventas yUna última escala ponderada por las seis primeras medidas y un tercio del logaritmo de las ventas.Spekman, Kamauff y Myhr (1998: 648) afirman, tras su análisis empírico sobre una muestra de 132 gerentes de empresas componentes de 22 cadenas de aprovisionamiento de Norteamérica, Sudamérica y Europa previamente identificadas, que “para un número de empresas, hablar es barato y SCM continúa siendo solamente una parte de la jerga de hoy en día”. Adicionalmente subrayan que “los socios de cadenas de aprovisionamiento continúan sin compartir una visión conjunta o reaccionar al mismo conjunto de medidas”.Para el caso de las empresas manufactureras neozelandesas, Basnet et al. (2003: 63) aseguran que “aunque los resultados sugieren que hay un conocimiento de la SCM, la adopción de los nuevos conceptos de la misma no está muy avanzada”. Aparentemente las ganancias descritas no son tan elevadas como cabría esperar o bien no existe la herramienta necesaria para medirlas adecuadamente.

No existe, a nuestro conocimiento, ningún trabajo aplicado que incluya los efectos de localización a nivel autonómico o sub-nacional y únicamente podemos referenciar a nivel nacional el de Bhatnagar y Sohal (2005).

En su análisis evalúan el papel de los factores de localización en el contexto de la SCM a través de una encuesta dirigida a 420 empresas de Singapur, Malasia, Brunei, Indonesia, Filipinas y Tailandia.Los resultados obtenidos por estos autores reflejan un impacto significativo y positivo tanto de las actuaciones públicas concretas como de las infraestructuras sobre el desempeño empresarial medido a través de variables cualitativas.

Unidad 3

Implementación de Supply Chain Management – SCM

Elementos caracterizadores al implementar SCMEl diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada clienteLa utilización en el proceso productivo de un sistema de producción flexibleLa existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes yLa existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedoresVariables de la Industria que afectan la rentabilidadLa intensidad publicitariaLa intensidad en I+D (Investigación y Desarrollo)El grado de endeudamiento empresarialLa concentración en la industriaVariables del comportamiento empresarialEl grado de internacionalización empresarialLa productividad del factor trabajoLa cuota de mercadoEjemplos de implementacion de SCMAlternativas para mejorar el servicio al clienteComplementaron de las estrategias de manufactura y mercadotecnia

ELEMENTOS CARACTERIZADORES AL IMPLEMENTAR SCM

Para resolver la situación de una empresa hay que tener en cuenta los elementos caracterizadores en la implementacion de SCM en la misma. Para ello hay que considerar que la definición de SCM no precisa la cuestión acerca de cuáles son las “señales” que es de esperar encontrar en una empresa que tenga implantada SCM.

Las dimensiones caracterizadoras de una estrategia de SCM:

El diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada clienteLa utilización en el proceso productivo de un sistema de producción flexibleLa existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes yLa existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedores.

El diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada cliente

Diseñar específicamente los productos que vende la organización para cada cliente supone una orientación estratégica hacia la diferenciación, un giro hacia el último eslabón de la cadena a gestionar y un condicionante de todo el proceso productivo.

En este sentido, se puede afirmar que es una práctica para reforzar el vínculo con eslabones posteriores (Lambert, Cooper y Pagh, 1998; Lambert y Cooper, 2000; Mentzer et al., 2001; Fawcett y Magnan, 2002; Otto y Kotzab, 2003).

La utilización en el proceso productivo de un sistema de producción flexible

La utilización de sistemas de producción flexible se encuentra vinculada con la característica anterior, puesto que un diseño específico de productos requiere de una gran necesidad de cambio en moldes y matrices de forma habitual.

Sin embargo, la implantación de un sistema de producción flexible no sólo implica un estrechamiento de las relaciones con los eslabones posteriores sino también con los anteriores.

La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes

Las peculiaridades de las necesidades de abastecimiento hacen necesaria la celebración de contratos a largo plazo en los que la confianza y reputación de las partes juega un papel muy relevante, asimismo en múltiples ocasiones el propio proveedor utiliza las mismas instalaciones de la empresa cliente en un patrón de comportamiento simbiótico (Waters-Fuller, 1995; Lambert et al., 1998; Marbert y Venkatraman, 1998; Lambert y Cooper, 2000; Tan, 2001).

La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedores

Finalmente la existencia de acuerdos de colaboración de índole tecnológico para el desarrollo de nuevos productos y/o procesos con los proveedores y clientes supone un paso más en la gestión integral de la cadena de aprovisionamiento (Lambert et al., 1998; Marbert y Venkatraman, 1998; Spekman et al., 1998; Lambert y Cooper, 2000; Shin et al., 2000; Dong et al., 2001; Otto y Kotzab, 2003) hasta el punto de que, como afirma New (1997: 16) “es imposible usar el término supply chain sin la referencia explícita a la innovación”.

Experiencias en estas dimensiones se da en algunos trabajos empíricos tales como:

Sistemas de producción flexibles (Spekman et al., 1998; Basnet et al., 2003; Arend y Wisner, 2005)Colaboración tecnológica con proveedores (Spekman et al., 1998; Basnet et al., 2003)Colaboración tecnológica con clientes (Spekman et al., 1998; Basnet et al., 2003) yDiseño específico de productos (Spekman et al., 1998).

Hay que tener en cuenta tambien, que en algunos casos, las medidas empleadas para identificar la estrategia de SCM deben entenderse como variables proxy de una realidad empresarial altamente compleja y con múltiples rasgos cualitativos caracterizadores.

VARIABLES DE LA INDUSTRIA QUE AFECTAN A LA RENTABILIDAD

Existe una amplia literatura que ha tratado de identificar las variables de industria que afectan a la rentabilidad o al rendimiento de las organizaciones (algunos ejemplos se pueden encontrar en Porter, 1979 para las empresas líderes y seguidoras; Shepherd, 1972; 1986; 1990; Ravenscraft, 1983; Markides, 1995; Hitt, Hoskison y Kim 1997; Mueller, 1999; y Qian, 2002 para las pequeñas y medianas empresas emergentes estadounidenses).

De este conjunto de variables se deben considerar por lo menos

La intensidad publicitariaLa intensidad en I+D (Investigación y Desarrollo)El grado de endeudamiento empresarialLa concentración en la industria.

Su elección responde al uso repetido de las mismas en multitud de trabajos acerca de la relación entre estructura de mercado y rentabilidad y su significatividad difiere entre unos y otros autores.

La intensidad publicitaria

Así, para la intensidad publicitaria existe un conjunto de referencias que encuentran una relación significativa y positiva con la performance empresarial interpretándose de esta manera como una inversión más al igual que el resto del capital productivo (Shepherd, 1972; Porter, 1979 para las empresas líderes; Geroski, 1982; Ravenscraft, 1983; Shepherd, 1986; Mueller, 1999) y otras que no encuentran significatividad alguna (Porter, 1979 para las empresas seguidoras; Ravenscraft, 1983 para las líneas de negocio y para la industria; Clarke, 1984; Qian, 2002).

La intensidad en I+D (Investigación y Desarrollo)

Por otra parte y en cuanto a la intensidad de las actividades de investigación y desarrollo, de nuevo existe una cierta ambigüedad en los resultados empíricos analizados, puesto que se han revelado estudios con una relación significativa y positiva (Mueller 1999; Qian, 2002) y otros con una relación negativa (Ravenscraft, 1983 tanto para las líneas de negocios como para las industrias).

El grado de endeudamiento empresarial

Atendiendo ahora al grado de endeudamiento empresarial, el enfoque más plausible es el aportado por Jensen (1986) y posteriores autores de la teoría de agencia. Bajo esta perspectiva, la deuda constituye un elemento disciplinador del comportamiento gerencial hacia una mayor eficiencia de las inversiones e incluso la entrada en los órganos de gobierno de las entidades financiadoras.

La concentración en la industria

Finalmente, el estudio del impacto de la concentración industrial sobre la performance empresarial ha jugado, tradicionalmente, un papel fundamental en los análisis de estructuras de mercado y rentabilidad tanto en la construcción de una medida adecuada como en los resultados empíricos. Así, se han dado relaciones positivas y significativas (Shepherd, 1972; Porter, 1979 para las empresas líderes; Ravenscraft, 1983 para las industrias; McDonald, 1999), relaciones negativas y significativas (Porter, 1979 para las empresas seguidoras; Ravenscraft, 1983 para las líneas de negocio) e incluso relaciones no significativas (Geroski, 1982; Shepherd, 1986).

VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

La variedad de variables en cuanto a comportamiento empresarial es, igual que en el caso de las variables de estructura de mercado, notablemente extensa. Se ha seleccionado un conjunto de las mismas que, unidas a la variable de SCM construida caracterizan nuestra modelización de la conducta:

El grado de internacionalización empresarialLa productividad del factor trabajoLa cuota de mercado.

El grado de internacionalización empresarial

En primer lugar, el grado de internacionalización empresarial se ha mostrado, como señalan Hay y Morris (1991: 238) importante pero con un rol altamente complejo en la relación estructura-resultados. Relaciones positivas (Geroski, 1982; Ravenscraft, 1983; Daniels y Bracker, 1989; Qian, 1996; Mueller, 1999), negativas (Geroski, 1982; Neumann, Bobel y Haid, 1983; Tallman y Li, 1996) y no significativas (Pagulatos y Sorensen, 1976; Kumar, 1984; Hoskisson y Hitt, 1990) siembran la literatura relacionada. Como señalan Hitt et al. (1997: 768) “la evidencia de las implicaciones sobre la performance empresarial de la diversificación de producto no es concluyente”.

La productividad del factor trabajo

Por otro lado, la productividad del factor trabajo ha sido estudiada desde numerosísimos enfoques académicos y exceden, en mucho, los objetivos de este trabajo simplemente reseñar que cabe esperar una relación positiva entre productividad y eficiencia empresarial. Esta predicción se sustenta en su carácter de recurso productivo y, en múltiples entornos, factor generador de ventajas competitivas sostenibles.

La cuota de mercado

En tercer lugar, la cuota de mercado de cada empresa es significativa del poder de mercado que puede ejercer en su toma de decisiones estratégicas. La relación entre cuota de mercado y performance de las organizaciones se ha contrastado empíricamente en diversos trabajos: Ravenscraft (1983), para las líneas de negocio, y Shepherd (1986) encuentran una relación positiva, Markides (1995) muestra una relación no significativa mientras que Shepherd (1972) y Porter (1979) obtienen una relación negativa.

Finalmente, en el modelo de industria construido se va a incluir una medida del riesgo empresarial, la cual es de esperar que afecte de manera positiva a la rentabilidad obtenida en un periodo dado. El número de trabajos aplicados que incluyen medidas de riesgo es bastante más reducido que en las medidas anteriores si bien se pueden destacar las aportaciones de Neumann et al. (1979) y Markides (1995).

EJEMPLOS DE IMPLEMENTACION DE SCM

La administración de cadenas de suministro abre nuevos panoramas cuando se trata de hacer un diagnostico y corrección de la ineficiencia.

Lo más importante es que los altos ejecutivos de la administración se involucran en la SCM; los que anteriormente eran meros asuntos logísticos, ahora son asuntos estratégicos.Así, la visión más amplia que brinda la administración de cadenas de suministros hace posible encontrar soluciones que reflejan directamente el interés de los clientes y las fronteras tecnológicas dentro de las cuales opera una empresa

Esto puede verse en dos ejemplos que describen el caso de dos empresas.

Alternativas para mejorar el servicio al clienteComplementacion de las estrategias de manufactura y mercadotecnia

En ambos casos, la aplicación de técnicas tradicionales podría haber dado como resultado el familiar intercambio o sacrificio en el que no se gana: el costo adicional de tener mas capacidad o inventario en contrapartida de tener deficiencias en el servicio a los clientes, con costos reales que finalmente se presentan como perdidas de la empresa. Sin embargo, con la perspectiva amplia de la SCM es evidente que se trata de dos problemas que requieren soluciones diferentes.

ALTERNATIVAS PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE

Este caso fue desarrollado por la Empresa Consultora Booz – Allen en una empresa farmacéutica multinacional con sede en USA. Dicha Empresa se enfrentaba a problemas en varias de sus divisiones debido al crecimiento del mercado; estos problemas se agravaban por las exigencias de los clientes por un mejor servicio.

Cada división definió sus problemas de manera diferente, pero fue claro que ninguno de los gerentes de cada área funcional podría resolver los problemas en forma independiente.Finalmente, en cuatro de las divisiones se utilizo el concepto de SCM, pero la aplicación en dos de ellas subraya la efectividad del enfoque.

DIVISIÓN A

Una división (A) producía un producto farmacéutico altamente especializado cuyos tiempos rectores habían crecido a tres años y el cumplimiento de las entregas funcionaba tan mal que hasta los ejecutivos de mas nivel tenían que atender las quejas de los clientes.

Solo del 30 al 35% de los pedidos se entregaban a tiempo. En consecuencia los clientes tenían que acumular inventarios precisamente cuando aumentaron las tasas de interés y el costo por metro cuadrado de bodega se incrementaba.El área de manufactura consideraba que las causas de los problemas eran la poca confiabilidad de los pronósticos y los prolongados tiempos rectores en compras.Aunque esto era parcialmente cierto, esa explicación ignoraba los problemas internos de programación que provocaban un mal funcionamiento en las entregas.

Solución Tradicional – División A

El enfoque tradicional para resolver estos problemas normalmente comienza con un intento por reducir los tiempos rectores totales mediante la eliminación de cuellos de botella que afecten la capacidad de producción.

Solución SCM – División A

Aplicando SMC indica que el primer paso debe ser el de analizar los beneficios que se obtendrían al acortar los tiempos de entrega o al mejorar la confiabilidad en las entregas.

Una vez que se demuestre a la administración que:

El mercado en realidad lo que requiere es mayor confiabilidad en la entrega (no necesariamente tiempos de entrega cortos)El incremento en la confiabilidad propiciara un incremento en el volumen.

Entonces se hace relativamente mas fácil el tomar la decisión de invertir en soluciones alternativas. La recomendación planteadas por Booz – Allen fue la siguiente:

La primera recomendación implicaba el desarrollar un mejor sistema de manufactura, uno que este ligado a los pronósticos y que incorpore mecanismos que ofrezcan un cierto nivel de protección contra desviaciones en los pronósticos.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes

La confiabilidad en las entregas a tiempo se incremento a mas de 95% en un plazo de 2 a 3 meses.La reducción de inventarios de ordenes en proceso mediante el manejo de inventarios de seguridad mas pequeños consiguio reducir la inversion global en inventarios en un 15% en el primer año y en 30% el siguiente, al tiempo que el volumen del mercado se incrementaba.

DIVISIÓN B

La otra división (B) tenia problemas diferentes

Externamente

Se enfrentaba a un grupo de revendedores y distribuidores cuyas políticas de inventario se hacían cada vez más complejas.

En consecuencia, este grupo estaba operando con niveles de inventarios más bajos, haciendo pedidos mas frecuentes y exigiendo que los pedidos fueran surtidos completamente desde centros regionales de distribución.

Internamente

La división enfrentaba puntos de vista conflictivos referentes a su desempeño.

El área de mercadotecnia y ventas consideraba que la administración tenia tres problemas:Un mercado estancadoUna fuerte competenciaNiveles de Servicios poco competitivos.El área de manufactura creía que la culpa de todo la tenían:Los pronósticos deficientesLos métodos anticuados de distribuciónAdemás del hecho de que nadie había demostrado que un mejor servicio incrementaría las ventas.Mientras tanto la administración era evaluada con base en la rentabilidad de sus activos y estaba por tanto reticente a hacer algo mas que exprimir los inventarios.

Solución Tradicional – División B

El enfoque tradicional para resolver estos problemas normalmente comienza con un intento por reducir los inventarios de materia prima y ordenes en proceso para permitir tener una inversión adicional en productos terminados..

Solución SCM – División B

Aplicando SMC La dirección acordó involucrar a todos los grupos de las áreas funcionales en la solución de los problemas y no suponer que la mejora en el servicio era la mejor respuesta hasta que se pudiera evaluar sus implicaciones en los costos

Una investigación sobre el servicio a clientes en el área comercial indico que el servicio se estaba volviendo un criterio importante en las decisiones de compra y que había una correlación entre el incremento en la participación en el mercado y los altos niveles de servicio.

Como resultado de esto se iniciaron programas para mejorar los pronósticos de ventas y para diseñar nuevas políticas de distribución, así como para desarrollar nuevos métodos de planeación de la producción en planta, al mismo tiempo que se median las implicaciones de los costos contra las metas de servicio.

Se instrumentaron todos los programas y a los seis meses los resultados obtenidos fueron los siguientes

El nivel de servicio se incremento de un 60% a un 75% en el cumplimiento de pedidos respecto a las metas de la administración.La rotación de inventarios no cambio y de hecho se esperaba que mejorara en 10% al termino del primer año.La administración obtuvo un sistema que pudiera responder rápidamente a las demandas del servicio del mercado así como a las presiones internas para minimizar los inventarios en ciertos puntos durante el año.

COMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA Y MERCADOTECNIA

Este caso fue desarrollado por la Empresa Consultora Booz – Allen en una Empresa productora de comidas y bebidas en el Reino Unido. La operación de la división de repostería de dicha empresa se llevaba a cabo en un ambiente y requerimientos de mercado muy especial. No es de sorprender que la aplicación de SCM le diera por resultado soluciones radicalmente diferentes.

Cuando se empezó el estudio de diagnostico, la empresa tenia casi tres años en un proceso de reconstrucción global para mejorar su posición competitiva. Los efectos de este ambicioso programa que incluía la modernización y la organización racional de servicios de producción, reestructuración de la gama de productos y un nuevo enfoque en los programas de mercadotecnia, ya se empezaban a sentir.

La participación en el mercado se estaba incrementando.La productividad en el área de manufactura estaba mejorandoLos niveles de inventario se habían reducido.La organización racional de la nueva línea de producto, acoplada con la introducción de variedad en tamaños, había dado el punto de apoyo para una campaña de publicidad que fueron capitalizados en la franquicia de la marca.

Todo esto era visible en los estados financieros: las ventas, las utilidades y la rentabilidad de los activos estaba mejorando.

No obstante que el éxito era obvio, la administración sentía que los aspectos estructurales no habían sido afrontados de manera clara. Su preocupación particular era una de la que se podían encargar la SCM

El equilibrio entre las estrategias de manufactura y las inversiones en inventarios como un medio para cumplir con las exigencias del mercado.

El estudio de diagnostico de Booz – Allen identifico con mas precisión los aspectos de la SCM, que validaron las preocupaciones de la administración.

El alto nivel de servicio a los clientes y disponibilidad de productos lo daban los clientes por descontado, sin que influyera de manera importante en los negocios.Los pronósticos a nivel de articulo y con una base mensual eran inexactos (algo que no es extraño en los negocios de productos de consumo).

La nueva estrategia de manufactura dedicada a 4 líneas principales, había conseguido la reducción de costos, pero era mucho menos flexible que el sistema anterior basado en cerca de 18 líneas diferentes.

Los resultados del programa de tres años tenia cierta ironía. La empresa había tenido éxito en la organización racional de las líneas de productos y en manufactura, logrando fluidez en los inventarios; sin embargo, estos éxitos se contraponían unos con otros. Todas las pilas de productos o flexibilidad habían sido eliminadas del sistema.

Una área obvia de mejoras potenciales era la exactitud en los pronósticos; con un enfoque mas tradicional, la atención se hubiera puesto en esta área, probablemente sin éxito, dadas las exigencias de los consumidores.

Quizá una respuesta mas obvia hubiera sido reinstalar los inventarios de seguridad que recientemente se habían eliminado, pero esta opción, al margen de los costos que involucraba, no era muy atractiva por varias razones:

La primera razón, era que las franquicias dependían en gran medida de la calidad, y los chocolates y los dulces evidentemente tienen mejor sabor cuando no se les conserva un tiempo excesivo en una bodega.La segunda razón, era que la reglamentación sanitaria de la CEE sobre la codificación de fechas de producción y caducidad eran inminentes, y era de esperarse que los consumidores pusieran mas atención a la edad del producto (otra razón para no adoptar una estrategia que implicara la adición de un mes a los procesos de la SCM.

Estratégicamente, la empresa enfrentaba el reto de absorber el alto nivel de error en los pronósticos y su estacionalidad, al mismo tiempo que brindar altos niveles de servicio a los clientes mediante una combinación efectiva en costo de su capacidad, flexibilidad e inventarios.

El reto se hacia todavía mas grande debido a un ambiente en permanente cambio.

En particular, las variaciones constantes de volúmenes y mezcla de productos, aparejados con los cambios en las tasas de interés y, por tanto, de los costos de capital y de inventario.Una sola forma no seria suficiente la empresa necesitaba una estructura dentro de la cual se pudieran hacer evaluaciones y ajustes periódicos de la capacidad y de los costos de inventarios.

Conjuntamente con la administración, los asesores desarrollaron un modelo con el cual todos los elementos relevantes, incluyendo los errores de pronósticos y costos de inventarios podían ser convertidos a horas – trabajo equivalentes.

Con este modelo, la empresa podía determinar el método apropiado para satisfacer las demandas del mercado; es decir:

Altos inventarios con menor capacidadMayor capacidad con menos inventarios

La primera apreciación de la acción demostró que el ambiente era contrario al incremento de los inventarios, ya que las inversiones se hubieran tenido que duplicar para alcanzar el nivel deseado de servicio al cliente.

La solución estaba en estirar la capacidad de producción, especialmente invirtiendo mas en el proceso de empaque.Esta decisión estratégica básica fue complementada con un nuevo enfoque en la programación de la producción orientada hacia la capacidad.Se introdujeron en el sistema de programación controles mas estrictos sobre los cambios de procesos y los consiguientes tiempos perdidos, poniendo un limite al numero de decisiones permitidas sobre cambios en la mezcla de productos en un periodo corto.

El resultado fue que los errores en los pronósticos ya no afectaban tanto, en términos económicos, el área de manufactura, al mismo tiempo que permitían mantener los objetivos de suministro y de servicio al cliente.

Estos dos casos ofrecen solo un pequeño panorama de los beneficios que pueden obtenerse con la administración efectiva de la SCM.

Es evidente que tal administración esta muy lejos de ser una simple manipulación de inventarios y que es algo mas que una mejora en el manejo de materiales, las cuales pueden ser respuestas inadecuadas (no inapropiadas) en un ambiente económico inestable.En lugar de eso, la SCM requiere un enfoque con sustento estratégico, junto con la participación y el compromiso de los directores.

而且由于SCM可以提供满足当今不确定的经济需求所需的结构，因此这些高管可能会发现这一承诺值得。

参考书目

供应链管理

基思·奥利弗和迈克尔·韦伯

布兹，艾伦和汉密尔顿

美国俄亥俄州克利夫兰

曼努埃尔·安东尼奥·埃斯皮蒂亚学校

和AlfredoLópezCampo 2005

供应链管理：

业务绩效和区域影响

M @ n @ gement，8：1、1-24。

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