组织的最终价值

最终价值对于赋予意义并统一组织长期的发展方向至关重要，并指的是它想要成为的公司类型，要实现的规模以及要实现的差异化。

最终值的确认通过回答以下问题来完成：h2>

最终值的确认通过回答以下问题来完成

1）我们是谁，组织的宗旨是什么？（任务）

2）组织的标题在哪里？（视力）

3）如何到达公司的发展方向？（战略目标）

4）客户在寻找什么？（关键的成功因素）

5）如何实现关键成功因素？（主要结果区域）

制定组织的使命。

使命的概念及其重要性是可以接受的，并且在当代作者之间没有太大差异。但是，在对该主题的文献进行回顾时，选择了相关作者给出的一些概念：

詹姆斯·斯通纳（James Stoner）在他的《管理》一书中指出，使命是组织的总体目标，其依据是建立一个组织存在的规划前提，而彼得·德鲁克（Peter Drucker）则指出，目标的持久描述是一个组织与另一个组织的区别。相似。

FélixMartínezDíaz指出，任务经常与公司的社会责任相混淆。从这种意义上说，萨伦纳夫指出：“公司的责任是建立在社会效用的基础上的，这意味着对公司最终对一系列社会或政治经济目标的贡献的价值判断。公司的定义无非是领导者对公司设定先验的行动领域的划界，并不意味着对价值的判断…

…任务的定义定义了可能的活动的行动领域，以便将公司的资源集中在一般领域或针对永久目标。作为指导和纪律，这很重要»（D. Arellano）。

使命是组织的存在之本，目标是调动我们的精力和能力。它是在领导者和工人中寻求目标统一以建立归属感的基础。这是对社会最重要，最重要的贡献。没有明确的任务定义，任何组织都无法进步。使命陈述是对更广泛的目的的简要描述，更广泛的理由证明了组织的存在。

它必须指导组织各个级别的过程和行为。

精心组织的任务使您可以指导行动，感受并给出您知道组织前进方向的图像，以及与组织相关的支持，时间和资源。从以上所述可以得出结论，任务的目的不是设定特定的目标，而是给出总体方向，一种激励和指导组织发展的理念。

另一个争论是围绕关系终点（任务），目的和目标展开的。

对于Sallenave来说，目的是隐含对公司或组织“为什么”的概念，其特征是其哲学而非实际性质。另一方面，可以根据公司的最终目的来考虑类别（目标，目标和目标）的排序：Arellano建议将目标区分为建立空间的表达式-我们想要终止的时间（D Arellano）。作者强调的使命，不是作为一个基准，不是使想象力完全理性的尝试，也不是简单的愿望或目的，而是作为一个概念，其意义在于相对于性能标准的排序能力。，以及从这样的动作中恢复人类空间。

在这方面，作者萨尔瓦多·加西亚（SalvadorGarcía）指出，关于战略方向的作者在视觉，目标，战术目的，战略目的，任务，目标，抱负，行为指导原则等术语之间显示出很大的混淆。并指出，每个具有文化结构的组织都必须明确定义两组共同的价值观或指导其日常行动目标的原则。

与愿景和使命相关的最终价值与组织旨在面对其环境需求并整合其内部张力以实现其愿景和使命的思维方式和处事方式相关的工具或运营价值。这在组织策略的实施阶段中有所揭示。

使组织保持一致的是其目标和原则的明确性和共识，或者其目标和运营价值的相同性。组织的每个任务都具有两个方面：一个是经济方面的，另一个是社会方面的，第二个方面显然取决于第一个方面。特派团的经济方面是指获利的关键需求，而社会方面是指非特定方面，例如创造就业机会，发展专业人员，这是根据特派团所从事的部门和活动的具体方面：教学，确保等

任何组织都花时间，资源和创造力来制定任务的六个基本原因。

1.确保组织目的相对连续，避免寻求矛盾或冲突的目的。

2.提出组织资源分配的一般理由。

3.得出目标，政策和总体战略的适当表述是最适当的参考（也许是唯一的参考），这些目标，政策和总体战略必须彼此一致并且与任务相一致。

4.它指导人才和其他组织资源在一定方向上的集中精力，减少了在没有明确，精确和明确使命的情况下发生的代价高昂和适得其反的分散情况。

5.允许组织的所有部门制定与组织的任务相一致的特定任务。总体表述是一种适当且一致地将特定目标转移到组织结构和流程的方法。从这个角度来看，它是定义程序和项目的最适当参考。

6.它允许建立一个总体环境和组织氛围，在内部和外部都可以作为吸引力和动力的来源。

任务特点：

它必须表达组织所提供的服务，而不是它所出售的产品。它必须旨在发展和促进组织成员内的积极价值。面向组织外部，面向社会的一般需求。和个人。例子：一家安全和保护公司的成功在于，由于这些原因，没有盗窃或经济损失，这些成功都在国外。在内部，成本，努力，资源等。面向的是长期的未来，而不是短期的，更不用说过去了。不仅要对变更做出响应，还必须促进变更，对组织的组成部分和接受服务的人员都具有信誉。每个人都必须了解，理解并分享任务，要简单，清晰和直接。过于漫长的任务，充满想法，美丽的目的和美丽的文字往往无法奏效，包含创意。必须做些不同的，更好的事情，使我们所服务的人与众不同，并使我们充满自豪和认可。阐明分配给组织的社会秩序，以使其与其他组织有所不同。尽管它必须足够广泛，以便可以分解成导致我们实现它的几个具体和可衡量的目标，但它必须具有某些无形和雄心勃勃的内容。它必须与实际，具体和可实现的结果相关。实现人类可能实现的目标要比尝试实现理想的目标要好，必须至少每2或3年对其进行定期审查，并在必要时进行更新和重新定义。没有人类机构会是永恒的，它们都会随着时间而改变，即使使命可能是永恒的，特定的目标也可能会改变。

任务目标：

防止将对组织产生深远影响的变更为员工，客户和其他人提供对增长单位的认同和理解为提供工具以生成和规划战略选择在组织成员中发展积极价值有助于完成任务。

拟定任务的程序：

高层管理人员的发起和关注其他级别管理层和工人代表的参与和承诺团队的概念化准备任务表达的表达审核和反馈批准和承诺

任务执行规则：

建立，尊重和实践它，建立组织文化吸引新员工让所有人看到它，并作为对所有人的承诺在决策，策略，结构，系统，样式和技能中使用它定期对其进行审查

一旦对任务的理论方面进行了分析，就只会增加它对任何组织的意义，不仅作为其存在的理由，而且作为行动的指南，也是分配所有资源的途径为了达到目的，表达组织为社会造福而拥有或需要的所有价值观。制定后，建议对其进行诊断。

愿景。

在最初的战略管理模型中，没有考虑愿景。1991年，EugenioYañezGonzález博士将任务定义为该模型的第一步，该模型旨在将愿景放在战略细分，内部和外部关系分析以及各种方案之后，该模型成为其中一个在古巴最常见的地区战略管理工作中，遵循和借鉴了卡洛斯·拉佐·文托（Carlos Lazo Vento），格里塞里亚·戈麦斯·塞瓦洛斯（GliceriaGómezCevallos）和雷纳尔多·费尔南德斯（ReynaldoFernández）的模型。技术，以及费米·奥雷斯特斯·罗德里格斯医生和索尼亚·阿莱玛·尼·拉莫斯（SoniaAlemañyRamos）的模型。

在90年代的最后几年，诸如安吉尔·路易斯·波图多·韦莱兹（Angel Luis Portuondo Velez）博士等人的作者将这一构想放在了第二位。

1997年，作者Joan Goldsmith和Keneth Cloke在他们贡献的战略管理模型中，将愿景放在第一位，将组织的使命放在第二位。1999年，在《 EASDE战略管理》杂志的第1卷中，作者将共享价值观放在第一位，并将组织的使命和愿景放在第二位。

从上世纪90年代可以看出，作者倾向于整合这些要素，但是，将它们作为三个独立的步骤进行单独处理，这是本工作标准的作者，必须将这三个要素统一表达。组织的最终价值

愿景是一组价值和要实现的理想期望状态的定义。组织愿景的制定在当代战略管理模型中的地位方面已经发展。

愿景的制定不能再被认为是一个决定性的步骤，而是一个决定性的步骤，因为根据愿景的定义，可以实现对组织应具有的最低可接受期望状态的定义，因此，它允许在实际可行的条件下精确地建立问题目标平衡的定义，并因此通过实现期望状态来塑造问题的战略表述及其解决方案，确定是否有可能最终对系统进行定性转换，从而使系统超越问题所在的决策框架，并通过创建不仅超过最大问题的新问题，将其转变为战略决策预期的手术决策以及手术问题本身，因此必须由内心产生，但要严格客观。

它的主要优势不在于对期望的未来的预期描述，而是在于代替一个人的梦想或迹象成为一个集体的可行和共同愿望的集体过程。这种观念增强了领导能力，因为领导者设法将对未来的愿景传达并反馈给集体，分享表达集体意愿，愿望和利益的共识。

为了制定愿景，建议执行以下步骤：

评估信息。它包括评估在先前步骤中获得的所有信息，即优势，劣势，威胁，机会，一般战略问题的概述，一般战略解决方案以及带有正面，中间和负面变体的方案。的视野。在对信息进行分析之后，建议集思广益，通过它们来定义视觉表达，并通过达成共识的技术对其进行验证。最后，建议执行任务视觉反馈，其中检查所需的结果是否与定义的任务兼容，是否确实有助于其实现以及其成就是否在组织手中。

确定愿景的主要缺点。

在任务外定义愿景，在愿景生成后使其与任务兼容，有必要在数字不出现时坚持形象，基本的东西可以定性发展无需反馈和调整就可以生成想法的过程，从您能做的到想要的在不进行内部和外部因素之间的关系分析的情况下建立愿景。

成功的关键因素。

一旦组织知道其存在的原因，接下来要回答的关键问题是：实现公司宗旨的关键是什么？对于公司而言，了解目标受众期望满足的需求，其重视的内容和不重视的内容至关重要，即定义关键的成功因素是至关重要的。知道成功的关键因素后，公司可以将其行动导向实现这些目标，这显然将使其更容易满足客户的需求，从而在竞争中获得与众不同的特征，从而在企业中获得忠诚度。您的消费者并减少替代产品的威胁。

关键结果区域。

关键结果区域是组织中的主要部门或部门，主要负责组织实现给定的关键成功因素。它取决于要寻找的关键因素的类型，因此组织的一个或其他领域是关键。关键成果领域确定了个人和集体努力与资源的存放位置。

目标。

完成上述步骤后，就知道了组织存在的原因，即其使命，要实现的期望状态，战略位置，现在有必要定义如何从当前状态过渡到组织状态达到理想的未来状态。

在下一步中，将建立战略目标。目标是管理活动的基本类别之一，因为它们制约着组织，尤其是组织领导者的行为。目标构成了要达到的目的的表达。

这些目标分为几种类别，其中包括：

集体和个人。一般和私人。主要和次要。长期和短期。

由于其精度，这些目标可归类为：

目标轨迹。它们对于设定政策，确定我们的发展方向和提出全球战略很重要，但是要在给定的时间范围内执行管理流程，必须以任务目标为指导。它们及时表达了目标的连续性质，这是我们必须遵循的道路，它们可以成为人员或部门的职能。规范目标。轨迹目标或我们希望达到的任何其他目标必须满足的定量或定性程度。它们表示目标的期望状态是什么，这保证了我们想要的。目标任务。及时表达。数量和/或质量要达到的目标。

这些是最常见的，没有这些，就不可能计划，组织和控制流程。一些可以定量表达，其他则变得更加困难，需要额外的定性精度，或者只能定性表达。

从层次结构的角度来看，第一级目标是由组织的使命定义的，这是其在经济和社会角色方面存在的理由的最普遍表达。组织目标的第二层是一般目标，它表示全球范围内的目标或目标，从长远来看，取决于组织的使命，还取决于环境状况，尤其是其演变。未来，尤其是它所带来的机遇和威胁，以及组织的内部状况。

控制预测和计划目标的四个基本原则可以总结如下：

准确性：所有下属和相关人员必须理解它们，并且能够对其进行验证，如果它们无法量化，则必须定义评估其成就的标准。参与。计划有效性的最重要要素之一是，下属的参与越多，实现目标的承诺就越大。整合：有必要整合最大数量的相关方面，以便在制定中考虑确保这一点的任务。现实主义：必须果断，富有挑战性和可行，所有努力都应针对他们，但有可能实现。

另一方面，目标设定理论指出目标和绩效之间的关系有五种合理的原则：

表现。设定目标的员工的绩效要高于没有目标的员工的绩效。特异性。明确明确定义的目标比定义不明确的目标可带来更高的绩效。难度大。与中等难度的目标相比，较难实现的目标可以提高绩效。现实主义。如果个人要努力实现目标，那么具有挑战性的目标必须同样现实或可以实现。验收。只要具有挑战性和现实性的目标由必须实现这些目标的人决定或至少接受，它们就会与更高的绩效联系在一起。小组目标设定增加了接受度。

重要的是要注意，无论定义通用目标的方式如何，有必要使制定人员的参与不仅限于高级管理人员，只要人员参与目标的制定即可。这就是承诺水平将如何遵守这些承诺的方式。

人的意识意图（他们的目的和目标）是他们采取行动的动力的主要决定因素。当人们追求具有挑战性的目标时，他们的表现要比寻求实现更容易实现的目标时要好。

1斯托纳，詹姆斯。管理，第5版。

2彼得·德鲁克（Peter Drucker），吉列尔莫·隆达（Guillermo Ronda）引用。Holguin硕士论文2000。第32页。

3MartínezDíaz，费利克斯。战略任务。恢复价值作为一个类别的重要性./小册子Gerenciales，第5号，CCED，MES，拉哈瓦那古巴，第24页。

4 Sallenave，Jean，P.. 管理和战略规划/ Grupo编辑规范SA，哥伦比亚，sp。

5加尔萨，萨尔瓦多。价值观管理/萨尔瓦多·加西亚和西蒙·多兰./SPI，307页。

6欧金尼奥（Yuñio）YañesGonzález。战略方向/战略决策。/Ed SIME印刷工作室，古巴拉哈巴，239页。

7拉佐·文托，卡洛斯。区域战略方向。Carlos Lazo Vento，GliceriaGómezCeballos和ReynaldoFernándezLorenzo。/目标管理和战略管理，古巴经验。文章汇编，CCED，MES，古巴哈瓦那，第125-156页。

8罗德里格斯·冈萨雷斯，费尔明·O.. 战略重点，方向和计划。概念和方法论/ /FermínO.RodríguezGonzáles和SoniaAlemañyRamos./目标管理和战略管理，古巴经验。文章汇编，CCED，MES，古巴哈瓦那，第10-40页。

10戈德史密斯，琼。技术报告：1997年4月由Objectives Workshop管理。/Joan Goldsmith和Keneth Cloke。编写者：埃斯佩兰萨·卡巴拉勒·德尔里奥，豪尔赫·罗德里格斯·洛佩斯和卡洛斯·迪亚兹·洛尔卡。/目标管理和战略管理，古巴经验。