领导者的超越

本文说明了领导者超越其管理所对应的时间范围，巩固其所领导的组织的未来的能力的重要性。从一个基本前提开始，即领导者必须在给定时刻不可避免地退出组织，有必要提倡超越并允许留下遗产的领导。因此，下面提出的主题汇集了每个领导人在超越自己的道路上必须考虑的一些方面和考虑因素。

领导者取得成功的道路并非易事。要想登顶，这位领导人必须面对无数的障碍，尽一切努力和毅力，甚至在他的一生中做出巨大的牺牲。但是困难不止于此。一旦您登顶，就不宜闲坐庆祝胜利。正如托马斯·阿尔瓦·爱迪生（Thomas Alva Edison）所说：“给我看一个完全满意的人，我给你看一个失败。”

保持成功是永无止境的工作。组织需要不断前进以应对环境变化，并找到改善其执行状况的方法。因此，领导者必须能够巩固其领导的组织的成功，并为实现其未来构想的远见卓识奠定基础，以使其连续性成为可能。

有远见的领导者不仅会设定在公司任职期间可以实现的目标；相反，他们制定了长期目标，并在其负责的时间段之外对组织进行了规划；您的期望表明您的公司不断发展，并取得了成功。

考虑公司的未来会导致领导者的角色不再短暂。领导力必须持久，这要通过标志组织及其成员的两个主要要素的遗产来实现：建立坚实的组织文化，另一方面，培训具有相同愿景的新领导者。。这是领导者提供给组织的继承，而继承又代表了组织的超越和继续工作的道路。

这就是为什么肯·布兰查德（Ken Blanchard，2007年，第17页）在他的《最高领导层》一书中评论说：“高绩效组织不依赖于培养一位有超凡魅力的领导者，而是依赖于建立一个有远见的组织，忍受领导者的挑战。”当愿景勾勒出一个雄心勃勃的梦想时，它涉及可以持续几代人的工作。最后，这就是组织必须运作才能增长并保持在市场中的意义。愿景必须激发组织的超越。

就其本身而言，每个领导者都必须意识到，作为组织领导者的参与将在有限的时间范围内进行，因为必须退休的时机已经到来。对于领导者而言，这并非易事，因为正如开头所述，达到他们所担任的职务是一项巨大的努力，将继续执行任务的责任交给其他人并不容易。但是，领导者必须及时做出此决定，最重要的是，他必须提前做好离开的准备。确定可能行使管理职能的人选与公司的未来表现息息相关。这就是为什么《领导是一门艺术》的作者马克斯·杜普里（Max Dupree）写道：“继任是领导的主要职责之一。”

商业顾问卡洛斯·罗德里格斯·康贝勒（CarlosRodríguezCombeller）在他的《当代领导力》一书中提到了通用电气（GE）前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）的案例，他被认为是当代最受尊敬的领导人之一。韦尔奇在自传中指出，选择继任者是他职业生涯中最重要，最困难的决定。

甄选过程耗时七年，由韦尔奇及其人力资源总监负责。对于该过程，建立了一系列要求和理想特性，例如：完整性，价值，经验，愿景，领导能力等。根据简介，选择了26位潜在候选人，并且在整个七年中给他们带来了特殊挑战。人数减少到三名候选人。每个人都可以处理他们认为正确的决定。最终，杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）被宣布为他的继任者，韦尔奇（Welch）退休并把公司的职位交给了他，以便他可以开始导演。这被认为是GE最佳的继任计划流程。

大型公司在选择接班人担任管理职位时非常谨慎。甚至与GE一样，该过程也需要培训候选人相当长的一段时间，以使他们参与系统并评估其绩效。这使我们想到了领导者投资培训其人力资源以使以后有人交接棒的重要性。

但是，根据约翰·麦克斯韦（John Maxwell，2007，p.120）的说法，很少有管理者将继任视为他们的职责之一，很少有领导者将遗留遗产留给他们的组织。同一位作者指出，留下遗产的领导人将执行以下操作：

他们以“广阔的视野”经营该组织。这是指这样的事实，例如，通过活动或新产品的发布，使组织在短时间内获得收益相对容易。但是，那些真正留下遗产的人是那些在未来和现在的头脑中都在行使领导能力，创造领导文化的人。最稳定的公司在组织的各个级别都有领导者。发展这种广泛的领导力是通过使发展中的领导者成为文化的一部分来实现的，他们今天付出了代价以确保明天的成功。没有牺牲就没有成功。任何想要为自己的组织做出贡献的领导者必须愿意付出代价以确保持久的成功。他们重视团队领导胜于个人领导。不管您有多么出色的领导者，您都无法独自完成。公司需要一支由优秀领导者组成的团队才能成功，他们要以诚信离开组织。当领导者必须离开组织的时候到了，他必须愿意让继任者继续前进。

先前的考虑包括开始时提到的两个基本方面，以便领导者可以继承组织的遗产并超越：创建文化和组建领导者。

组织文化是领导者必须创建和维护的因素，这一点很重要，因为它赋予组织成员以身份。文化涉及组织的所有成员共享的一套原则，因此构成促进凝聚力和实现目标的方向的要素。换句话说，根据作者Debashis Chatterjee（2001）的说法，“所有吸收某种商业文化的人都充当组织的DNA，并有能力在时空中保存和传播这种文化。 ”

如果接受甚至更多，那么对公司愿景，价值和目标的承诺就沉浸在组织文化中，就会为人们提供一个方向，这些人成为意志的传递者并随着您在组织中工作。

领导者负责树立代表组织的精神并随着时间的流逝而持久。这样，即使领导者不再在组织内，必须保留在公司中的基本问题及其存在的原因也仍然存在。

理查德·达夫特（Richard L. Daft）（2007年，第361页）在其著作《组织理论与设计》中举例说明了一家保留了最初领导者的文化和愿景的公司。 Les Schwab轮胎中心的文化基于其87岁的创始人Les Schwab的简单但有用的价值观和信念。像这样，许多组织的案例已经超出了其创始人的生命。作者斯蒂芬·罗宾斯（Stephen Robbins，2004）提到了索尼，柯达，吉列特，麦当劳和迪斯尼。它们是拥有超凡领导力的公司的例子。对于罗宾斯来说，当一个组织通过其文化来维持自己的生命时，它将获得永生。

另一方面，据说一个组织的未来取决于潜在领导者的形成。有效的领导者意识到有必要在组织的各个层次上不断发展未来的领导者。

通用电气（General Electric），宝洁（Procter&Gamble），百事可乐（PepsiCo），IBM等公司都在努力支持领导者的形成，并已建立起领导者学校。杰克·韦尔奇（通用电气公司前首席执行官）“将三分之一的时间花在了正式和非正式的人员发展活动上。他在回忆录中写道，他把更多的时间花在人力资源上而不是财务上。”

尽管专家针对领导力主题提供了各种指导方针，但应注意的是，培训领导者没有单一且可靠的方法，并且在组织内部，每个公司都采用不同的实践来支持领导者的发展。

一些与组织中的领导者发展有关的观察结果如下：

坚信公司的所有成员都可以培养领导才能。如上所述，越来越多的组织开始意识到在各级领导者的重要性，而不仅仅是在组织的高层，在培训领导者时要指定预期的结果。为了确定领导力培训过程中要进行的活动的类型，必须定义可以学习并有助于实现组织目标的技能和能力，发展计划必须着眼于实际情况发展计划不应局限于零星的课程，而应是一项持续的活动。学习必须与领导力齐头并进，以传递能量，思想和价值的方式分享公司的历史和愿景。许多领导者将如何克服一些组织问题的经验告诉他们的员工，这是一种很有影响力的学习方法，将领导力发展视为一项投资，因此在未来的结果中将变得显而易见。长期。因此，从长期来看，结果将是显而易见的。因此，从长期来看，结果将是显而易见的。

可以说，每个领导者都可以通过在自己的内部创建新的领导者，以及播种共同的梦想和身份，在自己的组织上留下不可磨灭的印记。

最后，我们要分享约翰·麦克斯韦（John C. Maxwell）（2007，p.120）的以下几点看法：“成就是人有能力做伟大的事情。成功，领导者授权他的追随者与他一起做伟大的事情。当那个领导者发展他人为他做伟大的事情时，就可以实现超越。但是，只有领导者让他的组织能够在没有他的情况下做伟大的事情，才能创造遗产。”