介绍
近年来，人们越来越关注组织关注人为因素，即关注在其中工作的人员。人们已经意识到，除了薪酬外，还必须满足参与决策的需求并创造个人实现机会。
这就是为什么组织氛围和满意度研究如此有趣的原因。它们允许员工表达对组织如何运作以及对组织的看法的意见；因此，它们构成了一种调查手段，其前提是当在需要采取纠正措施的方面采取行动时会产生收益。
它们也是一种间接了解公司管理质量的极好机制。实际上，他们的结果指出了组织的结构和静态方面（状态变量）是如何工作的，以及人与人之间的关系在日常基础上发生了什么（动态变量）。
进行气候诊断的原因之一是，假定生产率取决于人与人之间，管理人员与工人之间的和谐关系。Kaplan和Norton（1997）指出“满意的员工是提高生产率，反应速度，质量和客户服务的前提”（第143页）。
本文介绍了一项调查的结果，其目的是证明存在组织气氛，满意度和生产率之间存在密切关系，并建立一些可用于改善组织气氛的元素，从而间接地证明了这一点。 ，生产力。
方法
2003年，在委内瑞拉的一家银行实体中进行了组织气氛和满意度研究。包括位于不同城镇的56个代理商，它们各自获得以下数据：
1.组织氛围和满意度研究的总体结果。
2.九个气候维度和七个满意度组成部分以及构成该仪器的64个项目各自的结果。
3.遵守进行研究的学期的目标，即研究的生产率。
银行对于进行此类研究特别有趣，因为代理机构的目标是实现适合其特征和所服务市场潜力的目标。这使得不同机构之间的结果具有可比性，而不管其规模或位置如何。
诊断是使用Psico Consult设计的公司间组织诊断调查（EDOI）进行的，该调查包括64个项目，用于评估两个变量：组织气氛和满意度。根据九个方面对气候进行评估（每个方面有六个项目）：1.整合，2.成就导向，3.沟通，4.监督，5.结构，6.条件和工作方法，7.培训与发展，8.授权和9.信任。工作满意度由10个项目和七个组成部分评估：1.薪酬，2.认可，3.发展，4.自豪感-身份，5.内部环境，6.融合和7.劳动质量。使用的规模是六个级别，其中1是最低级别，六个是最高级别。
该工具最初于1999年为公司间基准研究而设计，它使在委内瑞拉和其他国家/地区建立组织气候方面的最佳实践成为可能，并且显示出高度的内部一致性，重新测试和可靠性。高水平的内容和因素有效性。
结果
利用来自56个机构的数据，进行了一系列的统计计算。
首先是建立气候，满意度和生产率结果之间的相关性，并确定每个变量相对于其相关性的“解释”方差百分比（这是通过将相关系数提高到平方和结果乘以100）。结果见下表。
| 生产率 | ||
| 相关性 | 解释方差的百分比 | |
| 组织氛围 | 0.376 | 14％ |
| 工作满意度 | 0.486 | 24％ |
在气候，满意度和生产率之间，获得了统计学上显着的关系，这意味着通过气候和工作满意度的差异“统计地”解释了各机构之间生产率的一部分差异。气候越好，满意度越高，生产率就越高；当气候和满意度下降时，生产率就越低。还可以看到，满意度变量比气候变量“解释”了生产率的更大差异。
接下来，分析了机构的生产力水平，根据在目标实现量表上获得的分数，将56个机构分为三类。因此，获得了三组，一组称为低，一组为中，一组为高。
然后选择绩效得分最低的六个代理商，最接近平均得分的六个代理商以及得分最高的六个代理商。对于这18个机构中的每个机构，都计算了在组织氛围和工作满意度研究调查的64个项目中获得的平均值。
然后，对于每个项目，建立了三组代理机构平均值之间的现有差距。通过这种方式，可以确定各机构在评估气候和满意度的哪些方面有所不同，以及哪些项目与获得的绩效水平相关。
确定了19个项目，这些项目与各机构的生产力程度呈正相关。在表2中，它们按维度分组，并由三组机构（低，中和高）获得的平均值（从1到6）。比较这三组时获得的差距也包括在内：
“中”机构与“低”机构（M组和B组之间的差距）
“高”机构与“中”机构（A组和M组之间的差距）
“高”机构与“低”机构（之间的差距A和B组）
组之间的高差距可以解释为与最高组生产率差异的因果关系。例如，项目“我为公司的产品和服务感到自豪”表明低级和中级代理商之间的差距为0.74分。
也就是说，在低级团体代理机构中，其员工表现出的自豪感相对于中型团体代理机构在统计上有显着差异；尽管仅靠这一要素不足以解释生产率的差异，但将两者区别开来的要素构成了一个星座，表明结构性和动态性功能（管理管理的产物）在中型集团机构中更为有效与低位群体有关。
这种管理上的差异及其在人才中产生的协同作用使我们能够解释生产率的差异。或者，至少，它有可能假设是什么导致了这种更高的生产率。
使“低”组的代理商与“中”组的代理商有所不同的项目是：
我感到员工致力于公司的成功。
我为公司的产品和服务感到自豪。
我对公司的环境感到满意。
接受必要的培训以完成工作。
对这四个项目的共同阅读表明，从低绩效的机构到中等绩效的机构，必须关注与承诺，对服务和产品，环境的骄傲有关的各个方面。一般组织和工作培训。
“解释”中型机构和高级组的机构之间的差异的项目是：
上级支持您克服您遇到的障碍。
您的主管关心您的工作成功。
上司对您的成就表示赞赏。
您的主管会促进您所需的培训。
您的主管会听取您的想法。
高水平的性能受到重视。
我感到自己的工作成就得到了认可。
公司有发展的机会。
他们的工作条件足够。
我觉得我的薪酬相对于其他公司而言具有竞争力。
前七个项目与主管的日常工作密切相关，这就是为什么我们称其为“主管的促进角色”。其他三个项目通常由组织产生，并提高“员工满意度”。请注意，个人和职业成就以及报酬在这里特别重要。
总的来说，我们可以看到，从中级到高级，有必要配备一名主管来鼓励员工，获得支持，倾听他们的建议以及升职和薪酬机会。
五个项目显示了低级和中级组的代理商与中级组的代理商相对于高级的差距相同。这些项目是：
每个员工都认为这是公司成功的关键。
我觉得自己是根据自己的表现和成就获得报酬的。
公司促进员工的发展。
我觉得这家公司是实现高品质工作环境的一种选择。
我在需要时会得到公司的支持。
这些项目显示无论机构的生产力水平如何，都需要采取的行动或条件；它们构成了组织中的一个常数。
当我们分析将绩效低的机构与绩效中等的机构区分开，将绩效中的机构与高绩效的机构区分开的项目，并尝试想象每个机构的类型时，我们可以得出结论：在生产力最高的公司工作的人的行为与在较低层的公司工作的人的行为不同。
从这个意义上讲，在Psico Consult基准测试的整个七年中，在不同组织中进行的访谈表明，人们表明他们希望：
1.在他们的意见和感知组织的方式中要加以考虑。
2.被认可为人，是组织活动的重要组成部分。
3.感到自己成功，需要接受培训，知道该怎么做，并且有一定的参与解决问题的余地。
4.与同事相处融洽，并能够与更高层次的人进行互动。
5.感到他们可以个人和专业地成长，因为他们在其水平上面临着可以实现的挑战，并且提供了发展的机会。
6.在其执行的水平和职位上获得竞争性报酬。
7.感觉到他们是更大公司的一部分，这个组织每天为他们的工作赋予意义。
主管的重要性及其倡导作用因此变得更加清晰。主管通过他的行动，传递有关组织，其使命和愿景的相关信息。此外，它还提供支持和培训，以确保工作成功，听取团队意见并寻求问题的解决方案。最后，它鼓励团队合作和融入组织。
通常，这是一项复杂但必要的任务，要求晋升主管工作恰恰在于那些最有能力和能力创造有利于工作成功并吸引人才发展的环境的人。
另一方面，组织中的某些条件在人的融合和组织协同作用的产生中产生相反的作用。
其中之一是过分强调生产和法规，而在那里工作的人的个人注意力和创造力的提升之间却没有平衡。强调等级而不是人与人之间关系的结构对于个人发展和团队整合也适得其反，不利于发展（见RodríguezTrujillo，N，2005年）
参考书目和资料来源
白金汉，马库斯；科夫曼（2000）。首先，打破所有规则。波哥大 诺玛编辑小组。
RS Kaplan；诺顿，民主党（1997）。平衡计分卡：平衡计分卡。巴塞罗那，2000年管理。
罗德里格斯（Nelson）。 （2005）。这家公司是您的：组织诊断的动力。 2005年基准测试演示文稿，加拉加斯，2005年6月15日。
