介绍
在专业出版物中，最多样化的作者同意现代管理科学正在发生着巨大的变化。
此过程不仅针对公司，而且针对所有类型的政府或非政府（非营利）组织。
这些评论还在各种类型的机构的大众媒体，课程和会议中公开。
同样，全球社会的动荡性质，组成该组织的组织的复杂和互动水平也日益得到认可（不仅限于专业领域）。
传统的结构配置无法解决令人眼花change乱的变化过程，并向企业家，研究人员，顾问等不同专业领域的科学技术构成挑战：今天，这一挑战无疑构成了一个“内部”空间：
组织间，即在公共和/或私人，以营利性或非营利性，培训和/或研究组织之间，无论规模大小，倾向于针对环境的动态社会特征设计适应性策略，或者设计并实施新的组织形式和关联形式，使其成为先锋或主动组织类别。
跨学科的，构成了对这种现象的另一种分析，这种现象在1990年代后期加速发展。有必要建立跨越组织空间的管理模型，并从中寻找互补和补充的知识领域。理解。-
在工业领域（机器人技术，多样化和自动化的多生产）方面取得的进展，重点是质量体系，在不同的生产或服务学科上发展了越来越复杂的标准，为提高生活质量标准而进行的长期探索；以及数据处理和通信技术的发展，使得与电信相关的计算机化工具的访问和使用变得更容易，更完整，同时也决定了越来越大的人机关系。
这种情况是20世纪后期社会发展的特征，同时引起了无数的社会不对称现象。它使人与人之间的关系开创了新的纽带形式，在许多领域中这种纽带被认为是逐渐恶化的形式，成为个人离心，轻松的文化和有效的关系准则的过程。
自从埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和科特·莱温（Kurt Lewin）时代以来，人类科学领域的众多专家和研究人员就注意到了这种情况。
1980年代后期发生的深刻社会突变一直持续到1990年代末（拉丁美洲和世界其他地区的民主化进程，柏林墙的倒塌，两个德国人的统一，德国组成的变化）东部国家，波斯湾的战争，作为帝国主义形式的经济全球化，失业，贫困和贫富之间不对称的加剧，这种新的贫困形式即知识性贫困，原教旨主义，少数族裔的斗争，东亚国家的危机及其在全球范围内的影响，大规模社会计划的发展，团结网络的兴起，提出了在世界范围内思考新形式的结构形式的想法。
在组织领域，他们根据我们所处的时代提出了创新的管理需求，正在开发新的文化模型，并具有预期，创新和团结（一般是公司和组织的社会角色）。
团队合作已成为组织管理中的时尚之一。它具有矛盾的含义。正如它的流行一样，很难实现。在本文中，我将尝试就这种双重性发展一些思路。
根据近几十年来拉丁美洲的经验，如此多的威权主义历史与民主的曙光以及组织中过分现实的眼光结合在一起，变成了野蛮的资本主义，使得团队合作很难成为一种时尚。
因此，作为一种时尚，它可以是短暂的。发展时尚的团队合作没有别的方法，就是将时尚的概念改为模式。过渡到团队合作模式并不容易。我不排除将时尚作为一种营销策略，作为一种持续燃烧的手段，但我坚信时尚绝对不足。只有付出很大的努力，才能扭转这种肤浅的团队态度。
效率标准继续在行政当局以及许多组织的视野中占据主导地位。
失业率，“第三部门”组织等。他们充分说明了在经济和社会“狂野”的世界中生存（以及成长和发展）的困难。
将团队合作转变为组织管理模式需要组织中的工作人员坚定信念，制定政策和采取积极主动的态度。
正如我们将在后面看到的那样，从组织金字塔的最高步骤开始传授并付诸实践是一个必不可少的条件，这是从时尚过渡到模式的最初要求。
从时尚到模式的这种转变是试图阐明传讲的理论（时尚）和实践的理论（模式）的一部分，遵循的理论是克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）阐述的概念（如何克服行政障碍。Holy Days，1993年） ）-
许多管理失误，尤其是在质量计划，质量组或持续改进的开发过程中，都是管理者自己造成的，归因于管理技术不足以发展和加强组织中的工作团队。
现在，如何在经过高度金字塔式权威模型培训的组织中树立团队合作文化，而不是一时兴起，而是一种管理模式？
这就是本章的意思。尝试对这些问题给出一些答案，并根据读者的经验和知识提出新的问题。
什么是团队
在1998年布宜诺斯艾利斯社论Macchi的“高效团队的管理”中，我对作者使用的不同含义进行了详细研究，并将其应用于两个概念：
- 团队组
我在他们身上发现了许多趋同和分歧。自埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）时代以来，行政部门在技术上和理论上一直在发展组织中的群体问题（总是与提高生产力有关）。
在其他社会学科中，它也在20世纪的前几十年蓬勃发展。
团队的概念起源于主题的运动版本。
但是，体育运动的观点已纳入本世纪中叶的组织领域，在这种情况下，不同的作者（在许多情况下没有察觉到实质性差异）开始认识到团队在组织中的重要性，最初着眼于公司，以及特别是在项目（团队建设，团队合作，团队领导等）中
在上述书籍中，我提出了团队概念的受限版本，以阐明这是一个相对较新的主题，正在研究中，它涉及永久性调查和变更。我在这里说（第64页）：
“团队是执行任务以取得成果的一群人。”
定义和区分团队的出发点是在一起表达意见的人员的概念。
在许多我们头脑风暴（头脑风暴）来定义团队概念的经历中，学生，助手发现了无数单词来接近这个主题。
一旦所有单词都被确定，就为前五个确定优先顺序。
近年来，我们越来越在前景中找到“目标”一词，几乎在所有人群和亚组中都反复出现“目标”一词。换句话说，目的论的版本越来越根深蒂固，这出现在所有类型的组织中，而不仅仅是公司。
人们好奇地（或不是那么多）出现在另一个“位置”中，该位置“被借调”在资源中，作为另一个资源出现，或者它们不出现。这就是为什么我强调首先包括人。
它们不是显而易见的，而是团队构想的实质。没有人，就没有团队的概念。
这些人并没有脱节。它们在一个复杂的相互关系网中表达，包括人际关系，组织指挥链，背景，个人历史等。
这种组织结构是由每个成员的功能和角色联系在一起的，这个主题我将在以后进行讨论。
在团队的概念中，任务的概念是相互交织的（从E.PichónRiviére的角度出发）。
构成小组的任务，组织其过程，是一个明确的任务，是召唤，整合的任务，同时又是一个隐性任务，其阐述了阻碍执行明确任务的障碍（如果有）。
我在这个紧密的综合中指的是那些与组织基本相关且与组织相关的方面，这些方面会阻碍团队的生产力，并且对于团队的更好发展是必不可少的。
任务不是时间和空间上的孤立事件。在这两个限制中，它与结果的概念密切相关。结果的概念深深植根于团队中。
结果是先前确定目标的函数。这是实现的目的。团队的核心是寻找结果。人们聚在一起，参与，竞争等 获得结果。这些必须是可测量的。
在可衡量的结果中定义目标的变量：
此度量（在计划时）必须考虑四个变量：
- 您希望达到的目标（例如：出售，关联，收集等）以不定式口头表达。计量单位：产品，服务，客户，重量数量。回答问题多少？以数字或百分比形式测量的时间范围。什么时候回答问题？在特定日期或几天，几周，几月等测量
从这个意义上说，团队的运动模式是决定性的。尽管在组织中，组成的小组是各大洲和个别痛苦的容器，但这些团队还是需要产生并取得成果。
从这个角度来看，团队是团队的另一个实例。
在《管理…》中，我提出了以下概念：
“目前看来，“团体”一词并没有说明……某些复杂和专业的方面……而团队的概念可能更具有涵义的涵义……从这个角度来看，团队合作意味着一种变化。定性（也许定量）团队生产中的产品，不再只是团队个人产品的总和而成为团队»。
团队与团队之间的差异
我将尝试发展团队和团队概念之间的某些差异，请牢记，根据作者和遵循的理论或技术路线，会有很多变化，并且也排除了这两个概念融合的观点。
一些主题将在以后详细开发。
| 组 | 设备 |
| 交流不一定必须具有方向性。 | 交流中的方向性是最多数量的互动中最相关的特征之一。 |
| 交流不一定旨在建立对话以寻求共识。 | 除了非常特殊的情况外，交流都是针对对话以寻求共识。 |
| 其宪法并不旨在取得可衡量的结果 | 它旨在实现可衡量的结果。 |
| 归属感（相对于自己和其他群体）可能非常低或很高。 | 根据所分析的团队类型的可能性，可能会激发归属感。它有利于集成和结果导向。 |
| 与任务的相关性可能较低。协调员的干预方式可能会也可能不会促进其发展。 | 与任务的相关性必须很高。团队的组成和对任务的意识。 |
| 个人的专业化不是小组任务的决定因素。在某些情况下，鼓励成员的异质性。 | 个体专业化和团队共同专业化是完成工作和提高团队生产率的关键因素。 |
| 在某些情况下，他们有一名协调员。 | 除非是所谓的自我指导的团队管理，否则这些人都有领导或指导他们的人：经理，技术总监等。 |
| 除了协调员的角色外，成员中通常没有定义明确的角色。 | 尽管它们是多功能的或跨学科的，但是功能的明确定义是团队运作的特征。 |
| 不时明确地制定策略，策略和技巧。 | 明确制定策略，战术和技术以完成任务并取得成果。 |
| 小组演进中成员的角色各不相同。在某些群体中，角色的轮换是有利的。 | 鼓励发挥领导作用。促进团队领导者的发展。 |
| 主角是角色扮演和判断的复杂过程“»”的结果。-（E.PichónRiviere。小组流程。第5版，布宜诺斯艾利斯。） | 领导角色是团队生产的结果。团队还寻求团队的领导。 |
| 在许多场合，竞争被视为不利于集团的运营。 | 在开发团队潜力方面要进行竞争。这被理解为“能胜任”并学会竞争。训练输赢。 |
| 对事件和组中的链接有一个反思过程。 | 在某些情况下，需要对事件和团队中的链接进行反思。 |
尽管这是一个简化的观点，但我有兴趣澄清一些与团队合作有关的概念。
对于Eduardo Surdo（《团队合作的魔力》，S&A，马德里，1997年，第28页），组织中的传统部门…………任务被分解了，人们只对与他们有关的部分负责。人们仅出于行政目的被视为一个群体，而在团队中则被视为…………人们认识到实现彼此先前建立的目标的相互依赖性。他们承担着作为个人的责任，并作为组成团队的一部分……»
他说，在传统单位中……沟通很差，刻板印象。感觉和分歧被抑制。在团队中«这是开放，承诺和诚实的……经过讨论和谈判。
沟通是促进团队表达的过程，所谓的水平，垂直和横向沟通共存于沟通系统中。同时，它们会影响团队内部的沟通（团队成员之间），组织中建立的模式以及在团队（或组织）之间以及从团队（或组织）内部和外部传递的消息。
在团队之间（团队间）的交流中，很多时候并没有注意到有必要“协商”与团队建立的交流形式不同的交流形式。这种噪音，冲突加剧了团队之间的有害竞争。
从沟通的角度来看，寻求共识是支持团队合作的支柱之一，同时也是实现和保持最困难的价值观之一。
我一致认为，团队发展与某种方法，某种决策过程有关。
在以威权主义文化为特征，被野蛮资本主义所跨越的社会中，团队成员不容易采用更多的民主管理方法，例如共识。
共识方法显然不同于其他类型的决策方法。
其他类型的决策将是：
- 个人决定或投票决定由多数决定。
尽管在团队合作中，领导者必须根据其职能的性质做出个人决定，所以某些决定也必须委派给某些人，做出决定的最佳方法（在时间和情况允许的情况下）是共识。
在通过共识的决策过程中，团队成员感到：
- 考虑到他们的意见他们是自己任务的主角他们可以更开放地参与沟通渠道更大的承诺要遵守已决定的事情。管理动机：可以从不同观点中学到什么。了解多样性的丰富性。了解接受他人意见的困难。学会捍卫自己的观点等。更加认同组织宗旨，这种共识可以确保每个人都获胜。因为没有投票，所以没有赢家或输家，归属感得到了增强。
在团队管理中使用共识作为决策方法的局限性包括：
在组织层面，文化差异在决策方法上。通常会注意到由于团队中不同的管理风格而产生的冲突。
这需要驾驶员和成员的努力来实现沉默者的参与，而沉默者往往是破坏团队现状的思想的承载者。
这种决策的风险之一就是所谓的“统一压力”。团队中的某些成员“预设”或预判其他成员的观点会因其他成员坚持他们的观点或以他们自己的话重复这些观点而得到他人的认可。
在这种情况下，害怕被排斥或表达差异会驱使各个方面，出于对达成共识的热情，有时会让团队参与成员未单独做出的决定，实际上，他们拒绝或不喜欢它。 。
在《 Abilene Paradox》（引用《团队建设》，Dyer W. Addison Wesley Editions中引用）中，Abilene的Paradox涉及一个家庭在周末聚在一起的情况，并基于对意见一致的错觉（前-判断力），所有人都沉默了自己的真实动机，最终经历了一个痛苦的旅程，没有一个人会单独选择。
正如我在以前的作品中提到的那样，归属感是一种幻想，但它显然有利于团队的生产力。在提升归属感时，必须考虑到将手术与操作分开的细微限制。
成员资格随团队发展的时刻而有所不同，每个成员的成员数量均不同，具体取决于所表达的多个复杂元素。
成员资格虽然是工作团队评估的载体，但严格来说是个人的。没有可能的测量参数，也没有根据相关性定义设备值的可能性。
在团队成员的相关性中，与调用他们的任务的执行联系在一起，团队成员的功能之一就是专业化。从根本上，这必须被理解为职能专业化的一种形式，同时也是团队合作的共同专业化。
持续改进过程，作为一种参与机制；技术创新，作为对生产力的永久审查；以更实际和有效的方式进行工作的新概念是影响团队相关性的变量。
功能和作用
在所有团队中，即使是多功能团队，个人专长也将个人链接到主要职能。角色描述了该人在其所担任的职务中的主要责任。
职位描述（由组织“正式”分配）包括该人员向谁报告，向谁报告，以及对他的具体职责有什么要求。
寻求人-功能-任务-结果之间的协议。
在功能的开发中，它们占主导地位（从占据功能的人的角度来看）：
- 人的知识，经验
在职能管理中，在实际练习中，在日常任务的具体执行中，所述职能将发挥作用。
角色是每个人赋予分配给他的功能的唯一形式。角色是人执行其职能的方式。
该角色不是预定的。这取决于人员的情境特征（垂直性，将个人历史，知识，经验和态度结合在一起）以及其他团队成员所扮演的角色。
因此，这些角色是视情况而定的。
根据恩里克·皮克翁·里维耶尔（EnriquePichónRiviere）的观点（团队过程，同上），角色是角色扮演和判断的复杂过程的结果。
这些角色可以分为：
- 与任务的关系与小组动力学的关系
观察到的一些角色是：
- 负责人。外发文件发起者调解人阻碍者综合器观点查找器情感
职能和角色：领导
围绕领导力的定义和概念发展了许多理论和相关研究。
据我所知，按照E.PichónRiviere的思路，工作团队的领导是一个角色，因此这是情境和偶然的。
它可以被定型化，可以固定在一个人上，但是从团队的可操作性，生产力来看，最好是轮换并鼓励团队中不同领导能力的发展。
我认为，例如在组织结构图中的矩形中的“项目负责人”标识是误导性的，因为它指的是功能而不是角色。
管理和领导能力可能会收敛，也可能不会收敛。要理解的是，当我说传导时，我指的是职能（经理，老板等）；当我谈到领导力时，我指的是角色扮演。
许多作者提出了这种融合的好处，尽管他们同时提出了将新领导者的发展作为组织发展战略的建议。
领导力培训会议和讲习班中最常见的问题之一是如何让团队成员参与。
换句话说。这个问题揭示了其他可能的选择：
- 行使组织职能的个人弱点一个管理问题，以确保团队成员令人满意且富有成效地履行其职能和角色，协同增强他们将获得的个人成果培训需要整合知识和技术团队成员，领导和/或领导他们。
这种需求被认为是我所应用的“给我一个食谱”，而没有意识到在团队中进行这种共同专业化的方式是通过培训的过程-个人参与，经验，经验，这是永久的并继续。
结果与竞争
如果搜索结果是团队中的重要因素，那么它尤其基于竞争。
正如我所说，竞争是基于两个轴的：竞争是称职的竞争，而竞争是提高绩效（绩效）的刺激因素。
我知道排除竞争一词的消极含义，因为它与野蛮的资本主义，非人性化等相关。
此排除仅出于尝试为单词分配动机含义的唯一目的。
这就是比赛“在两个方面进行”的方式：在持续改进方面是个人方面，而在改进方法和参加者的动机方面是团队方面。
为了竞争，合作和领导，鼓励个人和团队。从赋予个人权力和克服以往表现的挑战方面看待合作。这是一个相互联系的方面，但同时对于成员而言又专业又充满挑战。
创造力和方法是团队竞争中不可分割的因素。
团队学习。团队学习。
行政管理方面的一些现代趋势阐明并假定了团队学习。
团队本身并不学习。那些学习的人是成员，他们的时代，他们的节奏和他们的可能性。
每个成员分别从其他成员和整个操作中学习。
这种学习是“在团队中”而不是在团队中。
正如学习的不是组织而是成员，团队也不是学习而是成员。
如果团队成员询问他们如何学习，则这种学习是连续的并且是完美的。事实证明这是双回路的：它旨在反思所学到的东西，以及对如何学到的东西（每个人必须学习的方法）的反思。--
团队流程的时刻或阶段。
团队未来的进度和挫折取决于每个团队的独特性，但是即使如此，也可以确定其流程中的某些阶段，而不必全部完成，也可以依次或同时完成。
创建或培训阶段以及
暴风雨阶段或冲突
在团队形成阶段，在个人层面上会产生一种迷失方向，这种迷失可能会在以下问题中得到综合：
因为我在这里？
其他人是谁？你是谁？
并同时：
目标是什么？
有什么方法？
手续是什么？
在培训阶段，从根本上尝试建立信任，彼此信任以及建立自信。
在这里，他们扮演了皮孔·里维耶尔（PichónRiviere）阐明的隶属关系和后来归属的两个阶段。
该团队成员已经隶属。如何获得会员资格？如何从我到我们？在“暴风雨”的那一刻，尽管成员尚未被视为团队的一员，但他们开始表达自己的情感。
归属发生在彼此的知识，自身及其情感（相互内部表示）的基础上，并且在进化上发生了萨特（他发展了群体而非团队的主题）所说的团队誓言，它可以是显式的或隐式的。
通过宣誓，团队与其他团队有所不同，并因此而得到认可，内部相互代表得到了加强，对其他团队的了解也可以预测行为和情况。
为了建立信任，团队需要进行工作（工作），进行准备，并且在这种相互影响中，每个成员在建立这种纽带时认识并测试彼此，检测自己的优势和劣势，进行比较，设定优先级和联系，发展交流，合作并表达情感。
在这个阶段，主要的沟通水平是人际关系。这是关于建立多个链接并启动任务的。
可能会有大量的不信任感。组建团队的任务是促进人际关系和冲突的发展（这将始终导致团队陷入新的冲突形式）。
在这一阶段中，除了建立明确任务之外，还存在寻求，知识，对他人以及他人的信任，以建立从自我到我们的过渡。
在训练中，个体更加孤立，在风暴（冲突）中，出现了关于如何进行联系，完成任务的情感方面。
2-标准化阶段
在此阶段，将定义或重新定义团队的愿景，其使命（在战略规划领域），目标以及每个成员的职能。
同样，定义了主要方法，另外一种方法则是从规则，过程中构建样式。信息开始更加自由地流动，更倾向于制定规则。
团队成员之间的互动在第一阶段仍处于混乱状态（根据Sartre系列化），组织起来，更精确地定义目标，分配职能，制定策略，策略和技术，制定工作方法和解决团队中的共同专业化问题。
在标准化阶段（作为标准制定），其他方面的评估得到加强。
人员，成员，“成员”（每个人都有自己的模态）感觉自己是团队的一部分，并且可以看到，通过规范化，团队可以提高生产率并取得更好的结果。
在此阶段，团队定义其管理方式（分层驱动程序或自我指导，自我管理的团队）。任务已正式化。
我通常会建议专业人士撰写，系统化所有形式化的规范，以及规范化过程的个人和集体历史。
规范确定了从有个性到有组织的团队成长的人员贡献的可能过渡。该组织具有更大的凝聚力。
参与，主角，合作与竞争在增长。
在规范化时，问题从您是谁转移了？做我们在做什么？还有我们该怎么做呢？我们将如何做？
实施时在标准化时开发了什么，谁做什么？何时？哪里？是后续问题。
3-性能设定阶段。设备成熟度。维护阶段，高性能阶段
该组织设定了极限，同时也是对抗混乱（熵）的一个实例。
团队的工作方式在规则内是灵活的。加强了对他人的信任，并注意到个人和团队生产之间的差异。此阶段的功能是分析管理问题并安装机制以调整计划和功能。
在团队管理中，层次结构保持可见并同时被稀释（我不参加自我指导的团队，这是另一个概念上的阐述）。
成熟的团队（在成员互动方面的成熟度方面）在建立的价值观上保持相对稳定的某些一致性标准; 相关性充满了共同的个人承诺；他们以积极的态度面对总是不同且充满挑战的障碍。
团队的具体实践开始阐明职能和角色，旨在达到和改善结果。
每个人都进行管理时，会有一个团队。
在家庭作业中，团队专注于生产和解决问题，以实现目标和评估结果。建立了相互依存的牢固联系。
在此阶段，团队可能会遇到“暴风雨”情况或质疑“规范化”的情况。
生存和增长的机会很大一部分与解决这些问题的方式有关，而不会解决这些问题，也不会使其瓦解，而将其作为提高绩效的新机会。
此阶段的另一个风险是所谓的“固步自封”。
当团队令人满意地实现其计划的目标时，就会出现麻木感，这种顺从性如果长期保持下去，将会影响绩效和团队之间的联系。
团队自身所面临的挑战的实现会在此过程中引发新的危机情况。
这种危机作为一种学习机会，可能会导致团队解散（因为它已经实现了预期目标，并且本身没有新的目标，例如某些类型的外科团队），或者在某种情况下对其团队进行了审查，并遵循持续改进的过程，开发新的策略，方法等。实现高性能。
食谱O..
这些书介绍了设备领域的某些理论或技术。它们无疑是指导性的，并揭示出同质或异质的思维方式。
对于那些属于团队或领导团队的人们，无论在概念上有任何变体，我都必须说，在一个越来越渴望获得专家意见的世界中，没有食谱可以知道这意味着什么从“告诉我该怎么做，就是这样”中透露。
我们与工作团队一起发展的经验使我们思考每个团队的经验的独特性
这就是为什么我们不相信食谱，而是相信学习和经验，并辅之以对学习和经验以及我们如何学习和体验的思考过程的补充。
几年前，在社会心理学学院等机构的帮助下，根据我所描述的模型，开发了一种关于协调员和小组成员的功能和作用的教学设备。
向团队模式的过渡是一个深化和适应的问题，面向管理层的竞争力，其中每个人都必须从自己的经验中进行学习的过渡，要知道甚至没有重复两次。
下载原始文件
