这项工作的目的是将竞争战略领域中获得的所有知识整合到一个案例中，在该案例中，将根据所要求的所有战略变量对有问题的公司进行分析，以全面了解公司在竞争中的表现。建议建立工业和竞争性部门。
竞争策略之一）
| 商业研究加权摘要 | |||||||||
| w ^ | Ť | 中号 | 大号 | C | |||||
| 价钱 | 之一 | 之一 | 1.2 | 1.3 | 1.2 | 价钱 | |||
| 质量 | 之一 | 二 | 2.5 | 1.5 | 二 | ||||
| 位置 | 2.6 | 二 | 2.5 | 2.2 | 二 | ||||
| 注意 | 1.1 | 之一 | 3 | 1.3 | 1.5 | 值 | |||
| 牌 | 1.3 | 1.5 | 1.2 | 1.3 | 之一 | ||||
| 声望 | 1.1 | 之一 | 1.2 | 1.3 | 之一 | ||||
| w ^ | Ť | 中号 | 大号 | C | |||||
| 值 | 1.42 | 1.5 | 2.08 | 1.52 | 1.5 | ||||
| 价钱 | 之一 | 之一 | 1.2 | 1.3 | 1.2 |
B）该行业倾向于高价格，因为该行业中的大多数公司都位于很高的价格范围内（平均1.1.1）。
c）直接竞争对手是T，因为它具有相同的价格水平和相似的质量。
d）在质量上给予领导，这反映在感知质量/价格图中。
2）A）
| 没有W | w ^ | |
| 价钱 | 1.12 | 1.00 |
| 质量 | 2.00 | 1.00 |
| 位置 | 2.18 | 2.60 |
| 注意 | 1.70 | 1.10 |
| 牌 | 1.25 | 1.30 |
| 声望 | 1.13 | 1.10 |
2 B）W必须稍微提高价格，增加质量以牺牲一部分获利能力。它必须提高品牌质量，声誉和关注度，才能使其与该领域的其他公司区分开来。
3 A）在主要活动中，我们将专门从事对外物流，市场营销，销售和服务。在支持活动方面，我们将专门致力于人力资源管理，技术改进。所有这些改进意味着经济资源的额外分配，这将反映在第5b点中出现的盈利能力下降中。
3 B）SCORECARD余额：内部策略图
- 财务：客户：内部流程：学习和成长：
4 A）该行业处于稳定状态，因为尽管需求在2003年之后有所下降，但在2005年之后趋于稳定。
4 B）作为W的顾问，我们建议将价格提高25％，以应对通货膨胀过程（这会导致成本增加）和前面提到的质量改进建议。
5 A）从理论上讲该领域仍然具有吸引力。与2006年的市场相比，我们的利润减少了1％，我们认为退出市场并不完全重要或令人担忧。在接下来的周期中，我们的财务目标将是提高市场上方的利润率，当然还有竞争性行业的回报。
5 B）盈利能力下降是由于内部原因造成的，因为在市场中未发现与该部门的公司相同的行为。对我们公司提供的价值的低感知导致销售下降，直接反映了盈利能力。
5 C）
遵循的策略是（根据我们评估的年份而变化）
2005年：aes：4/5：0.8
骰：5/4：1.25
遵循的策略：收获
2006年：aes：4/5：0.8
Pce：4/4：1
遵循的策略：在收割和清算之间进行限制，我们建议根据之前的要点开发质量最高的产品。
6）W同意输入。
我=收入；NI =不输入
6 A）wi：1,5-Ti：1
Wni：0-Ti：1,2
Ti：1,2-Wi：1
Tni：0-Wi：1.5
无线：1.5
钛：1,2
6 B）确认存在囚徒困境，因为这两个公司都方便进入，在T情况下，市场份额为1.2，W在市场份额为1.5。
7）蓝色臭氧战略：
该策略的基础是公司必须停止相互竞争。击败竞争对手的唯一方法就是停止试图击败竞争对手。有两种海洋，红色代表当今的所有产业，蓝色代表当前不存在的所有产业。这是在蓝色海洋中未知的市场空间，竞争由于它是一个新兴领域而失去了有效性。简而言之，找到蓝色的海洋是创造新空间的能力，而无需竞争，价值创新和不求胜于竞争，这是红色海洋的轴心。只有在公司设法使利润系统，价格和成本活动保持一致时，价值才有创新，即公司的所有职能和运营活动。
从这个意义上讲，价值创新不只是传统上已知的创新。
在红海中，公司相互竞争以争取更大的市场份额，因为这个市场饱和，可用的利润率下降
红海与蓝海的战略
| 红海战略 | 蓝海战略 |
| 竞争现有市场 | 创造没有竞争的市场 |
| 击败竞争对手 | 竞争无所谓 |
| 充分利用现有需求 | 创建并捕获新需求 |
| 在价值或成本之间选择 | 打破那个选择 |
| 根据战略决策调整活动，以创造价值或降低成本 | 调整整个系统以实现差异化和低成本 |
蓝海战略的6条原则：
制定原则：
- 重构市场边界着眼于全球视角，而不是数字超越现有需求制定正确的战略顺序
实施原则：
- 克服关键的组织障碍，将执行纳入战略。
8）所有游戏的特点是具有相似的结构，包括玩家，可用策略和玩家在玩游戏时获得的回报。纳什的均衡概念为游戏提供了一个有吸引力的解决方案，其中考虑到其他玩家的选择，每个玩家的策略选择都是最优的。但是，并非所有游戏都具有独特的纳什均衡。
9）竞争策略是通过创造和保持竞争优势来寻求在该部门中的有利竞争地位。建立工业部门的吸引力和我们的相对竞争地位是选择具有挑战性和令人兴奋的竞争策略的原因。
尽管该行业的吸引力在一定程度上反映了该公司几乎没有影响力的因素，但竞争策略具有使该行业或多或少具有吸引力的强大力量。因此，它不仅对环境做出反应，而且还试图塑造有利于公司的环境。
5个竞争力（决定新竞争者的进入，替代产品/服务的威胁，买方的议价能力，供应商的议价能力以及现有竞争对手之间的竞争）决定了该行业的吸引力。及其根本原因，并确定三种实现竞争优势的通用策略。
尽管公司与竞争对手相比可以拥有数百万个优点和缺点，但是公司可以拥有两种基本类型的竞争优势：低成本或差异化。
两种竞争优势的基本类型，再加上公司为实现这些优势而开展的活动的格局，将它们引导到三种通用策略，以使该部门的业绩高于平均水平：成本领先，差异化和专注。
这些通用策略中的每一个都暗含着一条获得竞争优势的途径，而这又取决于战略目标的前景。成本领先和差异化战略在众多行业中寻求竞争优势，而重点战略则试图在狭窄的领域中实现竞争优势。
通用策略概念背后的思想是，竞争优势是任何策略的核心，而要获得竞争优势，公司必须选择要寻求实现的优势类型以及所处的环境你能做到的。
面对五种竞争力量，存在三种潜在的成功策略，它们在特定行业中的表现要好于其他公司：
- 总体成本领先优势差异化方法或细分市场总体成本领先优势
它包括通过针对这一基本目标的一系列政策，在工业部门的成本中取得全面的领导地位。成本领先地位要求积极建设能够高效生产大量产品的设施，并根据经验，严格的成本控制和间接成本大力降低成本，避免边际成本，以及将研发，服务，销售人员，广告等成本降到最低这就要求行政部门高度重视成本控制，以实现这些目标。质量，服务和其他领域的低成本不可忽视。
尽管存在激烈的竞争，该公司的成本地位较低，但其工业部门的回报仍高于平均水平。
- 差异化。
它包括创建一些在市场上被认为是独一无二的东西。差异化方法可以采取多种形式：品牌或形象设计；在技术，非常特殊的特征，客户服务，分销链或其他方面。
必须强调的是，差异化战略不允许公司忽略成本，而这些并不是主要的战略目标。
差异化是赚取高于平均回报率的可行策略，因为差异化创造了面对五种竞争力量的有利地位，尽管与成本领先地位的方式不同。差异化可以防止竞争。它还增加了利润，从而避免了建立低成本头寸的需求。
由于买家缺乏可比的替代方案，因此对价格的敏感性较低，差异化产生更高的利润率来应对供应商的权力并明显减轻买家的权力。
- 重点或细分：
它包括针对特定的购买者群体，产品线的一部分或地理市场；像区分一样，该方法可以采取几种形式。
它旨在很好地服务于特定目标，并且在制定每个功能策略时都考虑到了这一点。
即使进场策略没有实现低成本或差异化，但从整个市场的角度来看，它还是在有限市场的目标下实现了其中一个或两个职位。
进场策略始终意味着要实现的总市场份额受到某些限制。该方法必须在获利能力和销量之间进行权衡。
半塞
“被困在中间”的公司是无法在其寻求实现的任何通用战略中成功的公司，因此没有竞争优势。在这种情况下，一家公司将在成本优势，差异化优势或专注优势方面处于劣势，而后者在各个细分领域均具有更好的竞争优势。如果陷入困境的公司发现了有利可图的产品或购买者，则具有持续竞争优势的竞争对手将迅速将其淘汰。
处于中间位置的公司要想生存而生存，仅有的两种方法是面对高度有利的工业部门，或者碰巧所有竞争对手都陷入中间的部门。但是，通常情况下，像这样的公司比那些设法实现一种通用战略的竞争对手的利润要低得多。
卡在中间通常是公司拒绝选择如何竞争的体现。它要以各种方式寻求竞争优势而没有实现，因为获得不同类型的竞争优势通常需要采取不一致的行动。
一旦聚焦者掌握了目标市场，就很容易破坏通用策略，从而陷入中间，这对于他来说尤其重要。该方法涉及故意限制潜在的销售量。成功会导致一个专注者忘记他成功的原因，并损害他的专注增长策略。公司通常不会处于妥协的境地，而是通过寻找新的行业领域来发展并能够重用其通用策略或利用相互关系，而不是损害通用策略。
10）工业部门细分和竞争策略
- 仅关注一个或一组细分市场不足以实现竞争优势。细分受众群应包括与其他细分受众群有不同需求或需要不同价值链的买家，找出一种细分行业的新方法可能是设计集中战略的绝佳机会。
如果一家公司率先确定一个主要部门，则可以预期其他部门并获得可持续的竞争优势。
+当行业中有许多细分市场时，广泛的范围不一定提供竞争优势。由于一家公司拥有实现可持续竞争优势的广阔范围，因此在这两个领域中其收益都必须高于平均水平。
服务于许多细分市场的影响广泛的公司通常会暴露无遗。因此，专注于某些细分市场可提高盈利能力，降低脆弱性并消除没有吸引力或盈利的细分市场。
相关部分必须受到持续监控。
必须特别注意技术，因为它可以改变传统的集中形式或扩大行业范围。
11）战略团体和议价能力：
这些群体由于两种原因而具有不同的对供应商和购买者权力的可能性，他们的策略可能使他们面对普通的供应商或购买者不同程度的脆弱性，或者他们的策略可能涉及与具有不同谈判水平的不同供应商或购买者打交道。
战略集团也可能受到替代和竞争的威胁。
各种战略集团的存在通常会影响该部门竞争的整体水平，因为这意味着工业部门公司之间更大的多样性或不对称性。具有许多战略集团的工业部门将趋于更具竞争力。
当战略集团面向非常不同的细分市场时，它们之间的利益和影响将不会那么严重。影响竞争的另一个关键因素是产品差异化程度。
当有团体号码时，意味着多样性很大，这通常会激起许多竞争竞争，例如低价。
如果一个团体使用相似的产品，相似的组织规模竞争相同的细分市场，则他们将更容易遭受竞争。能够在战争爆发中幸存下来的群体通常是设法在产品上与众不同的群体，因为它的目标市场是不同的市场。
总之，战略集团会影响工业部门之间的竞争格局。
战略集团和公司的盈利能力：
公司盈利能力的决定因素：
- 工业部门的共同特征：需求增长率，差异化潜力，技术，所有这些要素为该部门中的所有公司设定了竞争环境战略集团的特征：流动壁垒，具有竞争优势的集团的议价能力客户和供应商，集团在替代者和与其他集团竞争中的脆弱性公司在其战略集团中的地位：集团内部的竞争程度，公司规模，收入成本，公司战略能力。 。
并非所有遵循相同策略的公司都一定会盈利，拥有出色实施技巧的公司会更盈利。如果公司处于有利的部门，拥有特权的战略集团并且在其集团中具有强势地位，那么它将使公司更加盈利。由于行动不便，团体的吸引力得以保留。
成功战略可以基于各种流动性障碍或应对竞争力的方法。战略集团之间的游击战通常会降低工业部门公司的盈利能力。
大公司比小公司更有利可图吗？根据行业，流动壁垒的安排以及工业部门的具体特征，这个答案将有所不同。
12）商业策略是旨在确保可持续竞争优势的一系列协调一致的行动计划。
制定业务策略的过程。
- 根据行业的吸引力/业务实力来确定业务的定位。矩阵用于确定通用策略，即与该行业的吸引力和该行业内的业务实力相一致的行动过程。一般行动计划的定义：它等同于策略和策略在军事环境中。它们基本上是确定每个项目要达到的主要目标的行动方针。在第三点中，特定的行动点是实现这些拟议目标的途径定义特定的行动计划：这些是可以被准确识别，控制和评估的有形短期任务。
编制预算和编制战略基金。预算表示通常涵盖一年或一年以上的收入和成本预测。战略资金是实施战略行动计划所需的支出项目，预计其收益将长期累积。战略资金有助于提高公司的未来能力。当我们分配与每个特定行动计划相关的成本时，将定义战略资金。
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