内部分析与外部分析
- 外部环境：公司确定他们可以做什么。内部环境：。公司决定他们可以做什么。
内部分析
公司必须被视为一套可以用于创建独特市场地位的异构核心资源，功能和技能。
内部分析产生竞争力的组成部分
成功的关键
手段
公司生产过程中的输入，例如设备，每个员工的技能，专利等。
有形资源无形资源
- 金融资源。物理资源。人力资源。组织资源品牌。创新资源。在客户中享有声誉。
容量
它们表示公司利用为实现所需条件而故意整合的资源的能力。
他们由员工的技能和知识以及他们的工作经验给予。
公司能力的例子
配送有效利用物流技术。沃尔玛
营销有效推广品牌产品。吉列
产生可靠产品的制造设计和生产技能。差距
核心技能
它们来自资源和能力。
价值链
价值链
主要活动。-公司的关键流程。
支持活动-帮助主要活动发展的过程。
主要活动
内部物流-与产品输入的接收，存储和分发有关的活动，例如物料处理，存储，库存控制，车辆调度和退还给供应商。
操作-与将输入转换为产品最终形式有关的活动，例如机械加工，包装，组装，设备维护，测试，印刷或安装操作。
主要活动
外部物流-与向买方进行产品的收集，存储和实物分配相关的活动，例如成品物料仓库，物料处理，送货车辆操作，订单处理和计划。
营销和销售-与提供购买者购买产品并诱使他们购买产品的方式有关的活动，例如广告，促销，销售人员，配额，渠道选择，渠道关系和价格。
主要活动
服务-与提供服务有关的活动，以实现或维护产品的价值（安装，维修，培训，备件和产品调整）。
次要活动
供应-指在价值链中购买二手供应品的功能。
技术发展。-它是由过程设备中的知识，程序或技术决定的。之所以将其称为技术开发活动，而不是研发活动，是因为它对大多数管理者而言含义非常狭窄，并且技术开发支持价值活动中发现的许多不同技术。
次要活动
人力资源管理局-与搜寻，雇用，培训，发展和报酬所有类型人员有关的活动。
公司基础设施。-包括总务，计划，财务，会计，政府法律事务和质量管理的活动。
独特优势
是能够为寻求降低公司成本的客户提供差异化收益的技能，才能和技术。
独特优势
竞争优势
“在安全地吸引客户方面，公司要比竞争者更好地定位自己的位置，此外，它还设法防御竞争力量，从而具有竞争优势。”
波特
外部分析
低2概念
宏观环境因素。
5波特的竞争力。
宏观环境因素
社会和文化因素-根据文化行为的人口。例如恐怖主义，大男子主义，种族主义，公民不安全感，缺乏就业。
政治和法律因素-拥有影响到它们的所有立法的目录，并定期审查新法律的出现。
宏观环境因素
经济状况-直接影响该国的繁荣和总体福祉。例如，经济增长率，利率，汇率，通货膨胀。外来投资。
技术因素-衡量公司参与的技术变革所产生的风险。
5种竞争力
新竞争对手的威胁
规模经济
产品差异化。
资本要求。
成本变化。
进入分销渠道。
现有公司之间的竞争
现有竞争对手之间的竞争导致操纵他们的位置（使用价格竞争，广告战，引入新产品和增加客户服务之类的策略）。
现有公司之间的竞争
这取决于
-大量竞争对手或均衡。
-工业部门增长缓慢。
替代产品
值得更多关注的是：
-它们受到趋势的影响，与工业产品相比，它们的性能和价格都有所提高。
-工业部门获得高产的产品。
买家的议价能力
买方通过压低价格，就更高质量或更高数量的服务进行谈判以及使竞争对手相互竞争来“竞争”工业领域。
供应商的议价能力
供应商可以对参加活动的人行使议价能力
工业部门威胁要提高价格或降低产品质量。在以下情况下功能强大：
它所受的公司很少，而且比它所服务的工业部门更集中。
供应商的议价能力
他们没有义务与其他替代产品竞争在其工业领域中的销售。
公司不是供应商集团的重要客户。
供应商出售的产品是对买方业务的重要投入。
提供者组代表着前向集成的真正威胁。
通用策略
成本负责人
它是指公司降低与产品相关的成本的能力。公司应寻求降低生产成本。通过成本获得竞争优势意味着累积的生产链（成本）少于竞争。
例如，现代地铁。
差异化策略
学习和理解这些需求，知道买家认为有价值的东西，应该以不同的方式为您的报价建立属性。例如：E。Wong，Ebel和BMW。
战略着重差异化
它包括确定市场上具有特定需求和要求的买方细分市场，将产品提供给根据特定属性需求的一部分买方。例如Montesur，Neoplaticas。
以成本为中心的策略
一些作者称它为竞争地狱，他们是发现自己没有战略的公司。
示例：任何小酒窖或水龙头。
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