领导，领导和价值创造

介绍

领导者一词被大家视为我们都想成为的东西，当然有些人从小就带这个头衔，我们看到他们从小就如何成为他们朋友小组的“领导者”，然后他们在学校里继续培养他们工作中的形容词。

在这个21世纪的今天，领导者一词在公司中已重新获得重要性。面对市场上如此众多的竞争和创新，需要有能力指导和使他们的下属有所作为的人。

全球化无疑是对所有国家而言非常重要的工具，因为它使我们能够实现多样化并把我们的产品带到以前无法想象的极限，但是全球化要求我们在技术，创造力和创新方面保持最新，为此我们需要有能力实现目标的人。

在这方面，我们的心态不是要成为领导者，因为您继承了权力或您投票决定要获得领导权。成为领导者是要承担责任，并考虑将导致公司发展的战略，确保工作团队能够朝着实现预期结果的方向迈进，并在这个竞争激烈的世界中脱颖而出。

21世纪的领袖

为数字化和全球化的未来做准备的义务凸显了对创新，热情，轰动的新型领导者的需求。这些领导人具有梦想和独特的想法，代表着真正的竞争优势。一般的传统领袖将无法生存到下一个千年。如果我们想提高竞争力，就必须采取最后的禁忌，以建立情感和想象力。

21世纪的世界一流公司将利用不断发展的才华横溢，充满激情和多元化的个人群体。这些领导人将塑造本质上是集体天才的人。随着竞争环境的根本改变，战略人才管理是获得竞争优势的关键。管理工作匹配和个人在组织中的工作方式正迅速成为基本的领导难题，领导力已成为创造性地利用对立力量之间关系的任务。这已经很明显了，随着我们进入新的千年，领导和生活在一个充满二元，两难和悖论的世界中的影响将变得更加明显。

根据Starr R. Levine的观点，基于价值的领导素质将有助于领导者在新千年中学习，适应并做出积极的反应。贴心价值观激励的观点通过有效的沟通建立了信任关系。领导者具有这些特质，着重于推动人员和组织前进，教导员工并提高他们的能力。在本章中，Levine提出了七个原则，这些原则定义了从20世纪到21世纪成功过渡的要素。

创造价值

新千年管理宣言。

大多数公司的管理人员将彼此视为竞争对手，实际上他们是。但是从某种意义上说，公司试图赚大钱。市场释放了推动价格下降到可变成本水平的力量。公司正在努力发展，多样化，全球化，发展壮大。

市场力量致力于将其分解，使其变得微不足道，并剥夺它们的所有权力。无论大小，任何公司的最终竞争者都不是另一家公司，而是市场。公司的生存或繁荣不能超过其在市场上的领先地位，而在这种情况下，它失去了生存权。

如果这一切看起来太抽象或太理论化，请记住您最近收到的所有建议：给您的经理强有力的基于绩效的激励措施，将基于市场的转让定价引入您的业务。在所有这些情况下，都是要努力将市场规则转移到您的组织中，以使其看起来更像市场。当然，如果您要养成健康的习惯，则必须做一些这样的事情。

如果模仿市场太糟糕了，为什么建议如此坚持呢？公司为什么如此关注竞争对手？有哪些替代方案？我们认为，这些问题的答案在于对个人和机构的假设，这些假设导致许多人维持了这种管理观，管理者集体采用了非常不同的管理理念。

这种哲学以关于个人和机构的另一组假设为基础，使我们对公司在社会中的角色，雇主与雇员之间的关系以及管理和管理职能的看法截然不同。您对专业的要求。最重要的是，它假定个人，公司和社会之间的道德契约非常不同。

公司发现自己处于一系列竞争力量之中，这些竞争力量使彼此之间相互竞争。因此，公司不仅在与直接竞争对手的竞争中，而且在与供应商，客户和其他任何潜在竞争者的竞争中都面临竞争，这些潜在竞争者威胁要克服阻碍他们进入公司业务或寻求发现的障碍。替代公司的产品或服务，因此得出以下结论：

管理层应鼓励公司控制其供应商和客户的力量，并设法保持当前和未来竞争对手的实力，以保护公司的战略优势并从中获得最大收益。

这种简单理论的实质是，公司在最有可能抓住其产品和服务中所包含的价值时，才能发扬光大。因此，您的目标是专注于如何最好地捕获环境中的所有价值。问题是，其他竞争客户和供应商都希望这样做。如果存在真正的自由竞争，公司将无法获得超过其资源市场价值的利润。

因此，该策略的目的是防止这种开放和自由竞争：瞄准最大的一块蛋糕，同时阻止其他人也这样做。

对于社会而言，公司之间的竞争越多越好。但是由于竞争是一场所有权争夺战，因此对于单个公司而言，教训很明确：限制竞争以保持自己的最大价值。但是由于竞争是一场所有权争夺战，因此对于单个公司而言，教训很明确：限制竞争以保持自己的最大价值。

公司是价值创造者

当我们比较Norton和3M以及Westinghouse和ABB的管理方法时，这两种公司观点之间的对比就很明显。诺顿和西屋公司的管理者维维安（Vivian）处于传统战略理论的零和，吞吞吐吐的世界。当他们找到一家创造有吸引力的产品或业务线的公司时，便购买了它。当他们发现给定产品的市场竞争激烈，以至于无法向买方和供应商指定条件时，他们便出售了这些业务。他的管理方式从根本上着眼于价值分配，不仅是在客户和供应商面前，还是在自己的员工面前。

相比之下，在3M和ABB，盛行一种不同的管理理念。诺顿（Norton）试图开发日益复杂的战略资源分配模型时，3m的整个战略基于通过不断创新创造价值的逻辑。 ABB复兴了与Westinghouse一样缺乏吸引力的设备供应业务，部分原因是ABB对生产力和新技术进行了投资，以改善其产品的功能或适应新市场。

这些公司之间的区别不仅在于3M和ABB专注于创新和改进，而Norton和Westinghouse的目标差异源自对公司的完全不同的信念。诺顿和西屋公司的管理者从市场的角度来思考他们的公司：他们买卖企业，在可能的范围内建立内部市场，并根据市场规则对待员工。他们通过市场型激励获得了他们想要的东西。人们开始表现得好像在市场上一样。

通过考虑市场方面的公司，诺顿和西屋公司说服自己成为市场逻辑的受害者，

他们可以做的就是努力在所有事情上都更加有效。它的策略完全集中在提高生产力和降低成本上。它的控制行为的结构奖励了自治权，同时完善了完善的系统来监控性能，以消除最小的浪费源。但这不能产生创新，不是因为他们不希望如此明确，而是仅仅因为他们在内部采用的市场逻辑仅用于提高现有活动的效率。

希望改变创新和新价值的公司通常被要求降低一定水平，即牺牲一些效率，以便将资源分配给没有立即产生最大收益的活动，因为在尝试从现有活动中获取尽可能多的生产力与为投资创新而做出短期效率牺牲的意愿之间存在一定的深层次冲突。即使是突破性的创新也常常使他们的生活比现有的替代品处于劣势，并且随着时间的推移只能发挥其过去的潜力。问题在于，当人们独自行动并且仅出于自己的利益而行动时，公司将失去其作为现代社会制度的真实本质。

在行为受到相对较少阻碍的市场中，鼓励人们进行单独和所有经济交流，使他们清楚地看到个人收益。因为市场本身是无目的和无远见的，所以它们可以通过从各种替代方案中分配资源，并不断地调整和重新分配出现时的新方案，来残酷地抑制低效率。实际上，这是市场实力的本质。但是，当在市场上进行交易时，人们倾向于避免那些成功取决于其他人的交易的交易，特别是如果那些其他人有更有吸引力的选择并受到鼓励去追求的话。

公司与社会

在20世纪，公司获得了巨大的社会合法性，这既是其集体成功的原因也是其结果。在其他机构（政党，教堂，社区，甚至家庭单位）普遍衰落的过程中，商业公司可能已成为现代社会中最具影响力的机构，不仅因为建立和分配了一个企业。它的大部分财富，也是因为它为大多数人提供了社交环境，因此作为个人满足感和社会帮助的来源。

但是在本世纪的最后几十年中，公司及其经理遭受了深刻的社会矛盾。我们遇到的大多数管理人员都认为，他们的主要作用是创造价值，他们远没有想到自己的公司是破坏社会福利的代理人。

他们的缺点在于他们不愿意明确地说明公司在社会中所扮演的角色，或者不愿为自己的职业表达道德哲学。通过这种疏忽行为，他们留给了经济学家，科学家，政治新闻工作者等，他们定义了塑造公众对其自身及其指示的舆论的规范秩序。这些看法反过来导致许多经理人以非常狭窄和持续的眼光思考他们的公司，使他们成为价值逻辑上无意识的牺牲品，并削弱了他们为社会创造新价值的能力。

这种为社会创造价值的新道德契约不仅使管理者更加满意，而且为保护和扩大公司提供了更有效的基础。价值分配策略的问题在于，它最终是一种自欺欺人的姿态。这就像是紧跟潮流的策略，就像潮流一样，他人克服公司防御能力的能力也无法始终受到控制。通过这种策略，公司发现自己越来越陷入困境，因为每次挪用价值都需要付出更多的努力，直到最终没有剩余的价值可供使用。这样的公司将自己视为市场，最终屈服于市场。

为人创造价值

受与适当价值相关的经济实体这一概念支配的公司与员工的关系也基于拨款规则。员工就像其他参与不正当剥削工人的人一样，成为公司获取价值以实现其经济目标的资源。但是，在那些在就业领域具有法律基础设施并且至少具有某种外部劳动力市场形式的国家中，这通常会转化为更良性的东西。通过这份合同，公司可以保证员工的工作，以换取他们勤于执行分配的任务并遵守管理层制定的策略，规则和规定的意愿。

传统雇佣合同

将工作保障提议视为剥削者是违背常识的，因为这不是该协议的达成方式，也不是大多数员工和雇主如何看待这种关系。但是，尽管看上去似乎很慷慨，但这种将安全性换成忠诚度的关系从历史上就允许公司从员工身上获得最大的价值。

人们不能像机器一样成为财产的对象。但是，就像使用机器一样，人们在专注于自己的事务和活动时可以为公司实现最大价值。更具体的是针对单个客户，技术，设备等的员工知识和培训。在公司中，公司将在所有工作中提高生产力和效率。

在没有工作保障的情况下，员工会犹豫将时间和精力花费在获取专门知识和培训上，这可能对公司非常有用，但其价值可能非常有限。如果没有长期的结社担保，公司将缺乏动力来投入资源来帮助员工专门研究与他们相关的特定技能。

作业安全为两者进行此类投资提供了可行的基础。该公司在效率和生产率方面直接受益于这种专业化。但也间接地因为雇员对公司独特活动的专注程度越高，对另一位潜在雇主的吸引力就越小。这不仅使员工的流动性降低，而且降低了他们的市场价值，并使公司少付给您工资并要求您忠诚。

但无论是否具有剥削性，该合同都定义了可行的关系。员工发展雇主业务所需的知识和特殊技能，从而提高了公司的效率，但减少了他们的培训和流动性。

在公司承担保证终身雇佣的责任的同时，员工承诺忠诚和服从，使管理人员能够制定策略并有效地实施它们。

公司与员工之间的传统关系还有另一个问题，它与对员工动机和行为的影响密切相关。交换服从性的合同创造了一种依赖氛围，这种氛围与新的竞争环境所要求的绩效责任的分配分配相反，同样，旧的心理契约中所隐含的君主和仆人法也没有他们已经接受了许多人，特别是在社会环境变化的年轻人中。年轻人不愿忘记自己的创造力，主动性和自主权，以换取在金笼中生活的权利。

新的道德观念

为了解决这种紧张关系，新的管理理念必须以与员工不同的道德契约为基础。在本合同中，每位员工均承担着作为其所属公司的“同类最佳”的责任，并承诺经历持续不断的学习过程，以保持员工在该过程中的绩效。不断变化。作为回报，该公司承诺确保不依赖工作安全，而是确保每个人都认为最方便的工作自由。

这种新的道德契约不仅仅只是扭曲公司旧有的人力资源政策以证明裁员是合理的，它还代表着管理理念的根本变化，从将员工视为可以适当利用其价值的企业资产到将其视为增加价值的责任和资源。它的采用意味着拒绝家长式甚至是终身雇佣合同基础的傲慢态度。通过认识到只有市场才能保证就业，并且市场绩效不是源于最高管理者的全能，而是源于员工的主动性，创造力和能力。

执行的责任带来了更加不舒服的要求。那些在生产线末端工作的人不能再等待高级管理人员做出令人不愉快但必不可少的决定了……他们是在减少资产，在飙升时削减成本以及采取什么措施时必须采取主动的人当他们发现可以用更少的人做同样的工作时，就可以提高生产率或减少人员。合理化不能以整个公司的高级管理人员计划决定的每十年裁员的方式继续进行，而是作为持续改进过程的一部分而定期进行的活动，该活动是由最终员工进行的。线。公司必须努力假设接受这些严格的期望与模仿市场完全不同。这些行动必须旨在保护和改善个人的就业能力，以提高公司的生产力和效率。