从组织的角度来看，动机是其社会责任的一部分。同时，对于您来说，采用激励系统非常方便，因为正如我将在后面解释的那样，它最终导致更高的生产率，并且在员工眼中也增加了价值。
为了解决这个问题，我考虑了将动机与公司联系在一起时，自然会产生某些问题：
1）什么是动力？
2）动机理论基于什么？
3）它在公司中用于什么目的？
4）在什么情况下使用激励技术？
5）用什么方法来激励？
6）乌拉圭是否遵守这些激励政策？哪些公司做到了，结果如何？
1.什么是动力？
在定义动机是什么之前，请先弄清它不是动机
•在少数幸运的情况下，动机不是现有的素质。
•这不是某些人的不变特征，但是在某些情况下，所有人的情况都各不相同（我们不能落入诸如刻板印象之类的可感知的恶习中）
•公司在选拔人员时一定不能落入这些信念，因为这应该是责任以此来设计激励系统。
我会引用一些作者从中得出的关于动机是什么的定义。
•愿意为实现组织目标付出高水平的努力，并以努力满足个人需求的能力为条件
（罗宾斯）
•激发，引导和维持个人行为的因素
（詹姆斯·斯通纳-爱德华·弗里曼）
•指面向目标的行为，其特征在于一个过程，该过程包括选择和指导某些操作以实现期望的目标。该定义突出了一些表征动机现象的要素：
1.一种内在需要被视为紧张。
2.受到该张力作用而产生的内力，该内力将行为导向特定的目标
。3.目标或目的是被认为能够提供满足感并消除张力的要素。
（艾薇特·阿尔门德拉斯-马里奥·维拉）
•动机是驱使个人采取行动并最初与需求相对应的动力。动机是指发起，维持和指导一项活动的一切目的，目的是恢复和维持需求与满足感之间的平衡。
（通用混合服务操作手册）
动机必须要得到定义，而不分解其组成部分并解释每个组成部分。
2.关于动机的理论是什么？
我们注意到在所有三个定义中都重复了单词NEED。然后，由于动机理论是基于需求的理论，因此很容易解释需求在动机过程中的重要性。
需求的定义：
根据经济理论，这是“希望有一种方法来防止或消除痛苦的感觉，或者激发，保持或增强愉悦的感觉。感觉缺少某种东西（食物，安全，跑车，去欧洲旅行。）（…）导致心理和身体平衡的丧失。（…）
任何需要由以下元素组成：
1.令人不快的感觉
2.在需求和被认为适合满足需求的商品（物质或非物质）之间建立关系
3.获得该媒介的意愿。（…）
需求是激发行动的刺激：个人意识到自己所经历的需求，知道满足该需求的合适方法，并愿意获得它，只要获得该行为所涉及的成本或牺牲不大于他所获得的乐趣。提供”。
在要素2中，主观要素的干预是明确的。（我稍后会回到这一点）
需求的动机也被定义为“一些使某些结果看起来很吸引人的内部状态”（罗宾斯）。需求的存在会产生一种张力，这种张力会驱使个人满足它并实现这一吸引人的结果，从而减少紧张并恢复身心平衡。
因此，心理-身体平衡的主观要素可以通过称为体内稳态的生理原理来解释：体内维持恒定和谐状态的趋势。稳态作为心理动机的原理具有重要意义，因为它在维持环境动机，内在冲动和行为之间的和谐中起补偿作用。需求是个人认识或未知的个人空白（必须填补），促使他寻求满足。
雇主必须意识到自己和员工之间存在这些差距，因为了解组织需求的雇主能够指导每个人的工作，以实现最大的满意度。
因此，关于动机的理论是基于关于需求的理论。但是这些理论是什么？
需求理论
1.泰勒的享乐主义方法
2.埃尔顿·梅奥关于人际关系的方法
3.马斯洛的需求层次
理论4.赫兹伯格的两因素
理论5.麦克莱兰的激励需求
理论6.“与”理论来自McGregor。7
. Skinner的强化
理论8.巴伦西亚理论-Vroom的期望
9. ERG
理论10.目标设定理论
1.泰勒的享乐主义方法
泰勒认为人是同质的。他们在公司的行为是由经济原因决定的，他们的业绩严格按照其薪酬进行调整。对于泰勒来说，基本动机是薪水。根据该理论，通过采用适当的薪资政策，公司将提高生产率并发挥最佳绩效。
它是指使用奖励和惩罚来获得所需的响应。我们可以用一个古老的故事来解释这个理论，即“驴要行走，必须在其前面放胡萝卜或用棍子打它”。
直到今天，这种理论仍然是公司遵循的唯一模式。它不是完全无效的，经济因素非常重要，但是人的因素不容忽视，这在某些情况下可能是最重要的。
2. Elthon Mayo处理人际关系的方法
五月之流始于否认基于享乐原理的泰勒理论。
Mayo展示了非正式组织的重要性，团体的支配地位及其内部规范以及它们对成员行为的影响。
对于Mayo而言，公司中的个人不应被视为具有同等经济价值的人，而应被视为社会存在的人，他不仅需要满足其生理需求，还需要满足其社会需求。该职能应作为激励因素在公司中发挥作用，有利于形成让员工感到欢迎，融入和接受的群体。
3.马斯洛的需求理论层次
这是最广泛的理论，由需求的层次结构组成，因此个人以严格的顺序升迁（定义的统治）。
5：自我实现的需求
4：自尊的需求
3：情感或社会
需求2：安全
需求1：生理需求
马斯洛的需求理论层次结构已被接受和批评。在他的贡献中，我们发现他已经给出了后续研究的方向，在教学方面很明确，并且有助于理解个人及其满足需求的过程。它还可以帮助公司了解特定需求在任何特定时间如何主导其他需求。
另一方面，它收到的批评从根本上说，该理论仅在头两个层次即较低层次的需求上才适应现实。高阶需求的等级顺序会因人而异。就我个人而言，我不同意情感或社会需求低于自尊心。
关于等级制度的个体差异会产生许多例外和差异，尤其是文化之间的差异。由于个人本人是生物-心理-社会单位，因此应该将需求视为一个互动的整体。
4.赫兹伯格的两因素理论
作者对来自不同社会阶层的200名员工感到快乐和不开心的时期进行了研究。结果表明，导致幸福时刻的因素是与工作的内在内容有关的（成就，晋升等），而导致不快乐的因素与工作环境有关的（工资，环境条件，主管） 。
如果直到现在，人们认为引起满意度的因素和没有引起满意度的因素是相反的，赫兹伯格通过证明存在卫生因素和动机因素来驳斥它。
卫生因素（或维持因素）：是那些因缺乏而引起不满，但没有动机的因素，只是引起不满意的状态。维护因素主要与工作场所有关，因为它们涉及外部环境。对应于薪水，安全性，组织政策，与公司，同事，主管和下属的关系。
对卫生因素的满意度不会持续，在一段时间的不满情绪再次出现后，员工会获得“免疫”：随着时间的推移，消费量的增加会导致员工满意度的下降，并最终导致不满情绪。
动机因素：他们的存在既会引起满足感，又会引起动机，但是他们的缺席并不会引起不满，而是会产生消极动机。
因此，在此理论之前的商人相信改善卫生的工作条件将产生动力。他们没有达到预期的结果，因为他们不知道激励因素。随后，观点发生了变化，将努力转向使用适当的激励策略来优化人力资源。
激励因素包括晋升，认可，职位，成就，责任，增长的可能性，工作本身等。
赫兹伯格认为，必须“丰富”工作以使工人满意，即为工人的心理发展提供机会。该理论的基础是确保组织最大程度地优化其资源，雇用员工以实现最高绩效并在其中充分利用所有知识。这不是一项一次性的任务，而应该是一项不断发展的政策，它引入了提高挑战水平的变更-只要它在表演者可以达到的范围内即可。
丰富工作的阶段：
干预动机原则
激励原则：资料来源：“人际关系与监督课程”第二版Ivette Almendras-Mario Vila社论（1991年出版）
丰富工作的好处是：
•减少旷工
•减少投诉
•减少闲置时间
•更高的工作满意度
•更好的工人表现（数量和质量）
•更好的营业额
“如果有人在工作，请使用他们。如果您无法使用它，则可以通过自动化或选择技能较低的人来摆脱它。如果您不能使用它，或者无法摆脱它，那么您就会有动力问题。” 赫兹伯格
该理论的最大局限性在于，某些工人不愿从事丰富的工作，因为他们无法承担责任，无法执行复杂或具有挑战性的任务，无法训练，承担风险，执行创造性和新任务，创造，有计划，有权威，承担责任。决定，否则他们担心自己做错了。
赫茨伯格的批评收到了：
•这是非常专制的，因为它不接受情境变量或个人的普遍看法（例如，该人一时感到工作不愉快，而又不认为自己的工作良好。）
•人们指责该组织指责自己感觉不好，但是当他感觉良好时就为自己感到自豪。
•此外，它显示了人们如何感到更满意，但没有显示他们如何变得更有生产力。
5.麦克莱兰的需求理论
麦克莱兰通过确定三个基本需求，发展出一种有关人类动机的理论：
麦克莱兰的需求理论
为了进行研究，它放弃了基本需求。与马斯洛不同，人在这些需求之间波动，而不是在满足需求时攀登各个梯级。
6.麦格雷戈的“ X”和“ Y”理论
作为起点，McGregor比较采用了马斯洛的等级理论，但使用了四个基本类别：
1.生理和安全
需求2.社会
需求3.“ I”
需求4.自我实现需求
对于该作者而言，“ X”理论仅满足个人的生理和安全需求，而在较小程度上满足了社会需求。
另一方面，他说，要满足剩余需求，还需要一种称为“与”（AND）理论的理论，该理论整合了影响人类行为的动机因素。
理论“ X”-男人是：理论“ Y”-男人是：
麦格雷戈的“ X”和“ Y”理论
McGregor的信息很明确：“管理层必须承担起开发员工就业条件的责任，以便他们可以利用自己的自我实现需求。这是一个雄心勃勃的乐观希望。
作者本人在尝试将“ Y”理论转化为现实时认识到其局限性。他认识到，在接受“ Y”理论作为激励政策之前，中层管理人员，运营人员和管理人员的心态需要一段时间才能适应。
7. Skinner强化理论
斯金纳（Skinner）是一名行为心理学家，他在以下方面增加了研究活动：行为之前的交互作用（注意力-感知），行为变化：技能的获取，行为之后的交互作用（例如激励和激励的影响）惩罚。他基于以下系统开发了“积极强化”或“行为修饰”理论：刺激-反应-强化。
它坚持认为，个人可以受到积极的强化因素的激励，例如：
•差别待遇
•改善沟通
•参与决策
•改善工作环境
•欣赏工作。
如果在对刺激的反应之后收到积极的加强，那么将来的反应将是积极的，反之亦然。这些积极的增强因素应刺激积极的行为，并阻止不良行为。
它强调消除绩效障碍，精心计划和组织以及通过反馈进行监控。
8.巴伦西亚理论-Vroom的期望
根据该作者的说法，动机是两个变量之间的乘积：
瓦伦西亚X期望=力量
瓦伦西亚：是对行动结果的期待。
期望：是期望结果发生的概率。
强度：代表人的动机强度
例如：某人计划一个销售项目，如果将其付诸实践，将有一定的结果（价）。然后，他分析该项目的可行性，以了解是否有可能（预期）。在1到10的范围内，它为价数指定一个值：10，将期望值指定为0。结果为0，因此动机也没有动机。
9. ERG理论
像麦克莱兰德一样，克莱顿·奥尔德弗（Clayton Aldefer）的ERG理论也借鉴了马斯洛（Mslow）的需求层次理论，从更为实证的角度解释了人类的需求。但这在两个方面与该理论不同：
1）Aldefer将需求分为三类：生存需求，关联需求和增长需求。存在需求可以定义为Maslow的低阶需求加上工作中的一些其他好处。关系需求包括人际关系需求。增长需求是个人创造力或生产影响力的需求。但是这个人可能同时经历一个以上的需求。 （一些研究人员曾说过，工人自己可以像Aldefer一样对他们的需求进行分类。）
2）Aldefer认为，如果不能满足需求，即使已经满足，也将返回最基本的需求。相反，马斯洛（Maslow）相信，一旦满足了一种需求，就会失去激励的能力，并且人在金字塔的某个步骤中的状态是绝对的。另一方面，ERG理论承认，个体根据自己的处境而在阶层中上升和下降，并且他们甚至同时遭受多个需求。
考虑到人与人之间的波动，该理论比马斯洛更现实。
10.目标设定理论
基本上，目标设定理论断言，实现目标越具体和越困难，个人投入的精力就越大。
个人将经历的动机在很大程度上取决于谁设定目标。这是一个因人而异的因素。如果此人非常独立，那么与由外部因素（例如主管）强加于人相比，他们可能更有动力去完成一项自我分配的任务。有某些类型的人喜欢让老板任意为他们设定目标。
如果该人在执行告诉他们是否在正确轨道上的任务时收到反馈，则目标设定也最有效。内部反馈（个人注意到自己）已被证明比外部反馈更具激励作用。（在这方面，根据我的经验，我认为这是对的。很多次我被告知我做得不错，但我注意到我没有发挥最大的潜力。）
如果一个人被说服要实现目标，并且只有在实现目标之前它就不会停止，这才是目标设定理论的基础。
某些类型的人会收到负面反馈，或者任务比他们想象的要困难，他们会加倍努力。这取决于自我效能：一个人对自己会完成任务的信心。因此，自我效能低下的人如果收到负面反馈，或者发现自己难以克服挑战，就会降低工作量。
国家的文化是对人民产生巨大影响的因素。如果总体上一种文化的价值观是雄心勃勃的，那么目标设定将奏效。在乌拉圭，要实现设定的目标，公司应该做出更大的努力来提高员工的投入和自我效能感，因为坦率地说，乌拉圭人有些自豪，有些“懒惰”，特别是在员工中如果目标是经济的，则定薪。
（稍后，我将展示应用此理论的SagrínUruguay的示例。）
该理论在一般情况下并且在某些情况下有效，可以实现更高的性能。
3.它在公司中用于什么目的？
公司提出的使用动机提出的目标（直接或间接）可实现更高的生产率以及对人力和经济资源及时间的利用。
幸运的是，用人类的话，总会有更多的事情实现。激励用于建立更好和更健康的工作环境，以确保员工和中层管理人员对自己的工作更加满意和满意，并且对他们来说更有趣，或者可以直接产生更多，并且员工在工作中发现“增值”。不要忘记，员工是另一种客户群体。
我直觉公司动机可以带来的后果最终是：更高的生产力（从经济和人的角度而言）使员工更快乐，团队更团结，办公室升迁的愿望和愿望，环境的放松，员工的外表。创造性的态度，因此有了新的想法，新的观点，更开放的变革（在当今充满活力的时代非常重要）。
通过具有开放的变化和新的创造性建议，可以再次实现更高的生产率和资源利用。如果员工的生产力更高，那么公司将产生更多的收入，更多的收入并以各种形式优化其资本。
当然，应该永久性地执行激励政策，以便不断不断的新颖性引起的活力会促使人们遵循这种节奏，因此他们不会停滞不前。
4.在什么情况下使用激励技术？
要回答这个问题，必须先声明进入动机系统的开放性取决于每个人。并非所有人都希望受到激励。有些人希望工作稳定，薪水和工期固定，并且不需要他们做出重要的决定，而无需要求他们参与决策或可以发表想法的工作，或者您的薪水取决于您每月的工作量。
我们将假定大多数人愿意这样做。在这种情况下，我敢说动机技术应始终用于公司中，甚至更多，这样可以提高生产率。但是，如果工作组正处于停滞和不利的常规阶段，则更为合理。
此外，正如已经提到的，激励技术鼓励开放的变革。当公司处于停滞期时，人们会非常抗拒变化。这会降低公司的竞争力，因为它可能不会利用其资源，而会不断增加。因此，您的费用。如果公司成本高昂，就无法在价格上竞争。它将被竞争压垮。
他得出结论，公司应主要采用激励技术，具体取决于他们出售的产品或服务的类型。首先，他们应该定义是否要这样做，应该雇用什么样的人，要使用什么方法。一段时间后，有必要验证结果，以检测故障并改进或更改方法。
5.用什么方法来激励？
激励公司的方法多种多样，但它们的共同点是，他们寻求员工更多地致力于他的工作，他体验到这样一个事实，即他的生产力将在认可或认可方面使公司受益，使他受益。经济利润。
员工满意度计划
在这些计划中，目标是使员工将自己的知识倾注到公司中，并提高其对改善组织的承诺水平，即使自己感到参与工作。这样，您会感到自己拥有更多的公司，您会更有动力，更满意，感觉更好，更有效率。
至。参与式管理
它是一个系统，下属通过该系统与中层管理人员以链接的方式一起参与决策。随着组织的发展，他们雇用更多的员工，他们需要做出更多的决策并更加了解日常情况。
另外，由于所有更好的决策做出了贡献，它允许。由于组织中的所有人都受其作为相互依存的政党系统的地位的影响，因此采取的方向也应共同决定。参与式管理方法鼓励团队合作。
另外，由于工作变得更加有趣和有益，员工对此感到更加满意。
为了使这种方法起作用，必须提供一些条件：员工做出的决定必须与自己的目标相关，组织必须投入足够的时间，员工必须具有一定的素质-沟通技巧，深厚的知识和经验，智慧-整个管理层，甚至整个组织都必须支持并相信以此方式做出的决策。
参与式管理响应对权力，成就和成长的需求，并提供激励因素。
b。代表参加
代表参与是一种由全体选出的雇员组成的小组形式的雇员参与决策的一种方法。
这种方法试图使下属，管理层和股东的利益达成对所有或几乎所有方面都最有利的协议，并重新分配权力。
所有员工选出的小组可以采用两种形式：工作委员会或代表会议，其中第一个是必须在与员工有关的所有事宜上都应征询管理层意见的员工小组，第二个是参加会议的员工代表代表公司董事会中的每个人。
有人说，对于这种制度，在代表雇员非常隶属管理层的程度上，它不是很有效，而且象征性雇员很少感到由他们代表。
该系统满足了那些可能遇到卫生问题的代表（而不是其他所有下属）的电力需求，但满足了所有需求。
C。员工持股计划
员工持股计划（PPAE）是一种系统，公司通过该系统向员工提供而不是固定薪金的公司股票。员工在公司工作期间不能占有或处置其股份。
为了使其正常工作，员工应与公司编号保持同步，并在心理上体验财产，从而能够影响这些编号。
该系统提高了公司的生产率，减少了投诉和缺勤，并提高了员工满意度。这种制度对雇员而言的缺点是它给他带来的风险程度，而且他没有固定薪金就未来提供的保障（能够在未来计划投资计划，确切知道他将获得多少）。
PPAE满足了权力，成就，安全性和增长的需求（当股票经历好时机）
d。质量圈
它由一群人组成（大约十名成员），他们一起分析问题，寻求替代方案并推荐与质量相关的解决方案。
它们发生在管理层中，他们共同承担解决方案的责任，但是最终的决定权通常不在他们手中。
为了使组织能够运转，它必须确保对个人进行小组工作培训并掌握某些技能：问题的度量和分析，沟通，质量策略的知识等。
从公司的角度以及提高生产率的角度来看，用这种方法报告的结果都比较好，但是在个人满意度方面却没有那么多。
用这种方法满足的需求是：社会需求，权力…
目标管理（APO）
它是一个程序，其中包含在特定时间段内共同建立的特定目标，并在实现目标的过程中提供了性能反馈。重要的是要强调特定内容的性质，因为它们必须是完全可度量的，例如：“从现在到年底将成本降低7％”“在下一个学期多销售15％”。
这个程序的想法是人们以明确的目标为动力，有一定的难度，但是可以实现和量化，并且控制的压力减小了：要么实现目标，要么不实现目标。
目标是从最全局到最具体的，反之亦然，遍及每个员工，其部门，部门和团队。
为了使它起作用，必须首先确立每个人遵循这一道路的承诺，而管理层也必须致力于奖励好想法。
该方法支持目标设定理论，提供卫生和激励因素以及满足自我实现，成就，成长的需求。
浮动薪酬计划
它由赚取基本工资的雇员组成，并根据其生产率而不是根据其资历或时间表来增加其基本工资。
去年赚了很多钱并不能保证今年能赚到同样的钱，因此个人将不得不不断努力。对于公司而言，此系统非常有效，因为如果销售量减少，成本就会随之下降。员工与雇主一样，承担着风险和成就。
事实证明，经过多年的使用，这种方法非常有效，因为它们可以提高动力和生产力，尽管PPAE的缺点反复出现，但由于无法预测员工将来会因预计高额费用而获得的收入，因此存在不确定性。
至。每件付款
它涉及员工为完成或出售的每个生产单元赚取固定金额。
这可能会激发员工的积极性，因为他知道当他生产或销售某种东西时，他会把固定的金额放在口袋里。
他们可以获取的表格是基本工资加上每单位生产的佣金，或者每小时工作加上每单位生产的佣金，或者仅仅是佣金。
它可以补偿基本工资，成就，成长和单身工资的自尊方面的生理，安全和卫生需求，并根据Vroom的目标设定和期望理论-巴伦西亚进行工作。
b。利润分享
它是组织根据基于公司生产力而设计的公式分配薪酬的程序。可以现金或股份形式支付
利润分配符合目标设定理论
C。参与利润
待收款项的决定因素取决于工作组的生产率：根据预定公式从一个期间到另一个期间的改善决定了将分配多少。
利润分配遵循目标设定理论，并满足关系，增长，力量和成就的需求。
员工认可计划
研究表明，人们在很大程度上受到认可的动力，有时远胜于经济因素（尤其是在高职位，薪水高的职位）
在当今的市场条件下，对价格和质量的竞争越来越苛刻，奖励员工的卓越绩效不必花钱，它可能不会花费任何成本，并且会在未来激发类似的行为。
它们是公司奖励个人和小组工作的计划。那些非凡的态度或代表着榜样的态度，例如确保一个月内没有不满意的客户出现，或通过降低成本或持续表现的奖励来优化资源，或提前完成项目或目标建立，或在一定时期内因生产中的零误差而产生。
认可可以包括上级或上司对下属或公众的个人或团体祝贺（取决于个人批准的需要），或金钱，音乐会门票，T恤，时间等形式免费，电子邮件和公告板上的通知。
这种方法反映了Skinner的强化理论和目标设定理论，也满足了成就，自我实现，自尊，社会和成长的需求。
技能薪酬计划
采用该计划的公司不仅根据其资历和技能聘用员工并将其安置在适当的位置，还根据他们发展的技能和可以完成的任务数量来支付员工薪水。
该系统为公司带来的优势基本上是：
•他们实现了自己的员工是不同领域的专家，能够减少执行更多任务的人员数量
•提高灵活性
•通过更好地了解他人的工作来促进员工之间的沟通
•降低职位“管辖权”的防御态度双方的合作更加
紧密•雄心勃勃的人找到了继续成长的机会
•通过更好的培训，他们的表现会更好。
从员工的角度来看：
•从心理上讲，员工可能将技能的报酬视为“比较公平”的工资标准
。
•离开公司时，准备工作和灵活性会更大，能够涵盖更多数量和质量的新建议。
技能付款的缺点是：
•获得的技能可能缺乏立即使用或已过时。
•员工可能会限制获得的技能，并且通过完成这些技能所获得的薪水将高于实际可用的技能。
•达到最高工资后，员工的工资可能会停滞不前，并且不断学习新技能。
•系统不考虑绩效指标，仅考虑执行某些任务的能力
•技能可能是高度主观的和/或很难量化的
该方法满足的需求是：成就，成长和自我实现的需求；暗示卫生和动机因素；它与目标设定理论和Skinner的强化理论相一致。
灵活的功能
这是考虑每个员工需求的一种方式：员工在一系列福利选项中根据自己的需求进行决策，这些选项包括：牙科，眼科或医疗保险，各种储蓄和投资计划，人寿保险，假期额外的大学学习储蓄计划等。员工自己根据自己的需要组装包裹。每个福利都有从工资中扣除的价值。
固定程序不适合一般性，因为当今没有这样的一般性，它们是从具有特定类型需求的特定类型家庭的假定开始的。
由于员工可以放心地进行选择和倾听，因此可以感到有动力在该组织工作。
灵活的福利与赫兹伯格的动机卫生学理论是一致的：它提供卫生因素。满足安全性和生存的需求。它本身可能不是一个激励系统。如果它满足员工的最基本需求，并在员工眼中为组织增加价值。也许它应该伴随上述方法之一。
6.乌拉圭是否遵守这些激励政策？哪些公司做到了，结果如何？
有大中型公司遵守某些激励机制，具体取决于所提供产品或服务的类型，从而获得良好或非常好的结果。
我收集了一些有趣的乌拉圭公司案例，这些公司使用不同的激励机制：这些公司是Sagrín，Vinos Irurtia，麦当劳乌拉圭。
萨格林：
乌拉圭棉花公司Sagrín使用出色的激励方法。首先，作为一家家族企业，员工很清楚，有些职位是他们不愿担任的，因为这些职位是为家庭保留的。
工厂人员在董事会有代表，但没有表决权。（该代表没有工会性质，萨格林没有工会：他不需要工会）
在某个时期的开始，董事会开会，以便先前与员工开会的代表确定在特定时刻之前的生产情况。如果在上述期间结束时可以生产超过固定金额的产品，则盈余产生的利润的100％分配给员工。
由于员工在生产更多产品时会获得更多收入，因此他们会更多地工作并更有动力，“穿上衬衫”感觉自己就是公司。这种方法还鼓励团队合作，每个人都可以互相帮助，朝着同一个方向努力。
在失业的日子里，决定是否工作的人是董事会。但是，尽管同意开放，但对于图像问题，有时他们还是决定关闭，否则Sagrín员工的形象可能与其他工厂的员工看起来很差。（当然，大多数员工上班都不会有问题）
他们获得的结果是，尽管晋升职业受到家庭职位的限制，但是员工可以分享利润，并对工作团队和公司感到重要，他们减少了旷工，员工与董事会之间的良好整合。但是最重要的是，他们都追求相同的目标，集体的能量都指向同一目的。
Irurtia葡萄酒
Carmelo de Vinos Irurtia装瓶厂的问题可以通过激励系统解决。用于装瓶的机械非常昂贵且稀缺，必须从国外进口，并且其维护成本很高。
Irurtia面临的问题是该机器的整体维护以及工厂的清洁。
他们发现此问题的解决方案是使用经济激励机制。由于每台机器都雇用一名员工，因此要求该员工保持其机器处于最佳清洁和操作状态。他们有一个主管，每天检查每个员工所在区域的状态。在月底，将比较所有机器之间的结果，并且会给予比其应得的照顾更好的雇员奖励。
您会设法随着时间的推移来管理激励措施，因为竞争非常激烈，每个人都在努力获得奖品，否则他们可能会失去动力。
结果是出色的：这些机器完好无损，员工在月底挣扎着挣钱，而且董事会对投资昂贵机器的不确定性也有所缓解。
就我个人而言，我发现有一个缺点，那就是它可能会促进其他员工之间的竞争，而这可能是主要竞争的原因。为了避免这种情况，Irurtia应该注意促进团体团结，奖励积极的团体态度。
麦当劳的乌拉圭
麦当劳的工作通过鼓励个人和团队合作以及友爱来进行。
他们只招收不超过24岁的青年学生（仅）。考虑到学生的身份，他们根据自己的时间工作；时间可以是每天4、6或8个小时。
当员工开始工作时，他担任“工作人员”（带红色条纹的白衬衫的工作人员）的职位，由他们负责厨房，客户服务和清洁工作。任务的轮换非常周期性，通常在一周之内，雇员完成了其职位上的所有任务。它不是一整天都要做相同的任务。
为了得到提升，必须进行测试，为此公司向他们提供了必须学习的手册。
一年后，如果他们通过测试，他们将被提升为培训师，并且他们的工作是整合和监督新员工，并验证产品是否符合标准。
每四个月举行一次“船员会议”，对这一时期的工作进行评估，并鼓励积极的态度。
每六个月举行一次股东大会，庆祝生日，宣布晋升，并为下一个时期设定小组目标。
对于员工的每一项小成就，都会给他们“钉”在衣服上。
足球锦标赛每年在不同的分支机构之间举行。
鼓励团队合作，使员工感到融入了系统。
参考书目
书目-动机理论及其在乌拉圭公司中的应用
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