工作动机理论

介绍

在本专着中，我们将尝试有条理地解释在该团队成员的共同同意下选择的“动机”主题下进行的研究。为了开展这项工作，我们建议分析动机的概念及其对组织内部工作环境的影响。

我们能够实现的目标是：

描述并分析动机对公司和组织的影响，这是成功改善工作环境的关键。发展和分析理论。指定您的影响力有哪些好处。最后，描述这种工作动机如何影响公司。

发展历程

斯通纳指出，经理和行政研究人员面临着激励的概念。

现在，人们对这个概念包含的内容有了一个大致的了解，但是最好强调一下各种作者对此的看法。

动机是使个人以某种方式行事和行事的原因。它是智力，生理和心理过程的结合，在给定的情况下决定采取何种活力以及朝哪个方向输送能量。” （之一）

“导致，引导和维持特定意义上的人类行为的因素。”（2）

动机是一个通用术语，适用于各种各样的冲动，需求，需求，欲望和类似的力量。

要说经理激励他们的下属，也就是说，他们做一些他们希望能够满足那些冲动和欲望并促使下属以某种方式行事的事情。”（3）

显然，他们同意动机是一个过程或过程的组合，正如Solanas所说，它以某种方式影响人们的行为。

根据某些数据（在本专论的末尾将引用该数据的来源），可以说动机是生物体行为的原因，或者是生物体进行活动的原因。决心。

在人类中，动机既包括有意识的驱动力也包括无意识的驱动力。动机理论在心理学中建立了主要动机水平，后者是指对基本需求（如呼吸，饮食或饮酒）的满足；而次要水平是指社会需求（如成就或影响）。在考虑第二级之前，应该满足第一级的要求。

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）设计了六个层次的动机等级，据他解释，该等级解释了人类行为的确定性。但我们稍后会参考。

关于在不同历史背景下出现的第一个激励思想，以下几点值得强调：

在与科学管理学院相关的传统模式中，有人说激励工人的方法是通过工资激励制度。换句话说，生产的工人越多，他们赚的钱就越多。

对于这所学校，动机完全基于经济利益（经济人；根据此概念来理解，只有通过获得更大的利益来激励理性的人）。

我们认为，人的动机要复杂得多，因为它既包括经济方面的知识，也包括思想，精神等方面的。

在人际关系学派揭示的模型中，经济人的存在被拒绝了，因为对他们来说，生产力的决定性关键是“社会状况”。其中包括对团队内部关系的满意程度，与主管的关系的满意程度，参与决策的程度以及有关工作及其目的的信息程度。

我们同意Rumbo博士的文章所引用的观点，即Mayo从未分析过工会发挥的作用。我们还认为，古典学派和人际关系学派都在一个单一的因素中简化了金钱或人际关系的动机。

Mc Gregor与人力资源模型相关联，在该模型中，他确定了关于员工的两组假设。一方面，我们有所谓的理论X，该理论认为人们更愿意在可能的情况下避免工作，宁愿受到指导而不承担责任，将工作放在第二位。另一方面，第二个系列称为理论Y，这是比较乐观的，因为它认为人们想为自己工作，并可以从工作中获得满足感。有能力承担责任并将其想象力，创造力和创造力应用于组织的问题。

通过从当代的动机角度出发，我们发现Landy和Becker对这一理论进行了各种现代方法分类，从而创建了五类，分别是：

1）需求理论

它着重于人们如何过充实的生活，特别是在工作方面。

下图说明了需求的动机理论：

有各种各样的需求理论，将按照我们认为适当的顺序进行引用，以进行比较和提出意见。

1.1马斯洛的需求层次

这是激励理论，激励人们满足以一定等级顺序分类的不同类型的需求。

1.2动机两个因素的理论

这是弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）在1950年代后期提出的理论，其中，工作满意度和不满意度都来自两组不同的因素。一方面，我们有卫生或不满意的因素，另一方面，我们有激励或令人满意的因素。

下面，通过与马斯洛（Maslow）描述的金字塔进行比较，我们就上述内容制作了一张表格。

至于赫兹伯格的分类，表明卫生因素不令人满意，我们并不完全同意。因为我们认为薪金和安全都可以满足生理需求（获得体面生活条件的必要手段），正如马斯洛指出的那样，要获得更高的等级，这是必不可少的。

1.3 ERG理论

这是克莱顿·阿尔德费尔（Clayton Alderfer）提出的理论。他同意马斯洛（Maslow）的观点，即工人的动机可以分为需求层次。

重要的是，ERG理论与马斯洛的理论有两点不同：

首先，Alderfer指出需求分为三类：

存在（马斯洛提到的那些）关系（人际关系）增长（个人创造力）

其次，他提到当较高的需求受挫时，较低的需求将返回，即使它们已经满足了。

关于这一点，他不同意马斯洛的看法，因为他认为，通过满足需求，他失去了激发行为的潜力。他还认为，人们在需求层次中不断上升，而对于Alderfer，人们会不时地，在不同情况下通过需求金字塔上升和下降。

1.4三种需求的理论：约翰·W·阿特金森（John W.Atkínson）在他的理论中提出，有上进心的人们有三大动力：

成就的需要权力的需要联盟的需要

这些冲动的平衡因人而异。根据David C. Mc Clelland的研究，实现需求与人们执行工作任务的动机程度有一定关系。

申请的需求是人们寻求与他人紧密联系的一种需求。

对权力的需求是指该人希望对其状况进行控制的程度。这在某种程度上与人们处理成功和失败的方式有关。

有时会发现担心失败的人，并且与特定权力的侵蚀一起，可能是一个极其重要的动机。

相反，对于其他人而言，对成功的恐惧可能是一个激励因素。

例如，我们可以举出某些名人（音乐家，女演员或运动员）的情况，当他们达到一定程度的名声和财富时，他们抱怨生活受到侵犯，这在某种程度上削弱了他们的力量或控制感。

根据我们所读的内容，我们可以说，每个先前的理论都显示了人们随着时间的推移已实现的一些最重要需求的满足。

他们还强调，人们可以自觉地比较他们的需求和情况，从而决定自己的满意程度。

它还反映了一个人到另一个人以及同一个人在一段时间内的显着变化。

以当前为例，我们认为重要的是要强调运用不同需求理论的沃尔玛经理。

2）公平理论

工作动机的中心因素是个人对所获得奖励的公平性和公正性的评估。公平一词的定义是节省个人劳动投入和劳动报酬的部分。根据这一理论，人们对自己所付出的努力感到满意时就会有动力。人们通过将奖励与他人获得的奖励进行比较来判断奖励的公平性。

3）期望理论

它是由心理学家BF Skinner进行的。在此解释中，一个人的过去行为通过一个循环过程产生了将来行为的变化，该过程可以表示为：

通过综合，可以针对该理论引用以下内容：

“基于效果定律的动机方法，即具有积极后果的行为通常会被重复，而具有消极后果的行为往往不会被重复。”（4）

5）目标理论：

这是心理学家埃德温·洛克（Edwin Locke）提出的理论，在该理论中，人们为自己设定目标以实现目标。为了激发员工的动力，他们必须具备必要的技能才能实现目标。

Christopher Early和Christine Shalley描述了目标设定的四个阶段：

建立要满足的标准评估是否可以满足标准评估标准是否符合个人目标

规范被接受，从而确立了目标，行为针对了目标。

动力循环：

关于动机，我们可以说它有几个阶段，属于以下周期的一部分：

上面的循环说明了一个完整的循环，如果人们感到满意，就可以达到一个平衡。工作满意度反映了源自或经历过的需求的满意度。

在无法满足需求的情况下，激励周期如下所示：

这会使人感到沮丧。现在我们可以提到这个概念的含义。挫折感是当人朝目标移动并遇到障碍时发生的挫败感。挫败感可能导致积极和建设性的活动，或形式的非建设性行为，包括侵略，退缩和辞职。

挫败感可能会增加解决问题的能量，或者这可能是历史上许多技术，科学和文化进步的起源。

这种挫败感会导致个人做出某些反应：

行为混乱侵略情绪反应对齐和冷漠。

动机和满意度之间的差异：

动机可以定义为满足愿望或目标的动力和努力。取而代之的是，满足感是指愿望一旦实现便会经历的味道。

那么我们可以说动机是在结果之前，因为这暗示着实现它的冲动。而满意是结果的后继，因为这是经验的结果。

动机->结果->满意

激励技术

下表列出了管理人员可以采用的各种激励技术：

激励技巧：

金钱：授予它的价值可以超过金钱价值，也可以称为类别或权力参与：这吸引了结社和接受的需求，因为它使员工成为他们自己的问题和解决方案的一部分组织的。

小组对动机的影响：

人们尝试与团队中的其他人合作，以满足至少部分需求。在其中，每个成员都做出了贡献，并依靠其他成员来满足自己的愿望。

在此过程中，人会失去自己的某些个性，并成为一个群体复合体，而个人需求却成为该群体愿望的一部分，这很常见。

重要的是要注意，个人行为是动机中非常重要的概念。它的特点是团队合作和对成员的依赖。为了能够影响一个群体，管理者不得将其视为一组单独的个体，而应视为一个群体本身。

当经理想要进行变更时，最合适的方法是在小组的各个成员之前应用一种程序来确定变更的必要性，并以某种方式让他们接受变更。

通常，任何小组的成员都要倾听和重视小组中其他成员的发言，而不是听别人讲。

当涉及小组时，必须考虑某些基本要求以达到动力：

知道由谁来参加某个工作小组排挤不合适的人认识小组的不良情况

研究表明，当人们可以自由选择工作组时，愿望的满意度会最大化。同样，在这种情况下，每个成员的工作满意度也会得到提高，这可能是因为每个成员都与他们尊敬，更愿意与他们合作的员工一起工作，并且行为调整相对较小。

经理在汽车中的重要性：

经理可以采取几种措施来激发员工的积极性：

使工作变得有趣：经理必须仔细分析自己所控制的职位。经理不能忘记一个必须经常问的问题：“是否有可能丰富这个职位，使其变得更有趣？”从事非常日常任务的人员所期望的令人满意的性能有一个极限。我们常常发现自己站在不断不断地执行相同简单操作的人面前，从而很快导致他们的冷漠和无聊。将奖励与绩效联系起来。首先，对于每个人来说，同意相同的加薪要容易得多。这种方法通常涉及较少的麻烦，并且也不需要什么理由。第二个原因可能与工会协议有关，后者通常规定必须为同工同酬。通常在其他情况下，组织的政策会确定加薪是对某些准则的响应，而不是与绩效挂钩。但是，即使在这些情况下，除薪水外，通常还会有与绩效挂钩的奖励。这些可能包括分配给优先任务或某种形式的正式认可，提供有价值的奖励：很少有管理者会停下来思考员工最喜欢哪种奖励。管理员通常认为付款是提供给他们的唯一奖励，并且还认为他们对所提供的奖励无话可说。人们普遍认为，只有最高管理层才能做出这些决定。然而，还有许多其他类型的奖励可能会受到员工的真正赞赏。值得一提的是，被分配从事某个项目或被委托使用新机器或工具的雇员的例子；他肯定会非常重视这种奖励。综上所述，对于管理人员而言，最重要的事情是，他知道如何考虑他所能获得的奖励，并且知道下属重视什么。与当今的非个人化世界一样，以同样的方式对待工人至关重要，越来越多的人倾向于将员工视为计算机上的人物。这是一个误解，因为我们个人认为几乎每个人都喜欢被视为个人。鼓励参与和协作：真诚的员工参与所带来的激励收益肯定很高。但是，尽管有所有潜在的好处，我们相信仍然有主管人员在鼓励员工参与方面无所作为，提供准确，及时的反馈：没有人喜欢对自己的绩效保持黑暗状态。实际上，负面的性能判断可能比没有更好。在这种情况下，一个人会知道该怎么做才能改善。缺乏反馈通常会使员工感到沮丧，这通常会对他们的绩效产生负面影响。