心理类型理论的历史
对心理类型的研究可以追溯到60年前，当时瑞士出生的心理医生CG Jung提出人类行为不是随机的，而是实际上是可预测的，因此可以分类。荣格最初不同意他的许多同事，因为他建议他提出了一些新名字的提议类别不是基于精神疾病，异常或不相称的动机。相反，荣格说，乍一看，行为上的差异如此明显，是由于偏好与我们的人格一生所履行的基本职能有关。这些偏好很早就出现，形成了我们个性的基础。
荣格说，这种偏好成为我们一生中人们，任务和其他事件所吸引和不喜欢的中心。 （荣格的著作《心理类型》，1923年，很好地描述了他的分类法。但是，除非您是一个非常认真的类型心理学的学生或受虐狂，否则这本书可能并不适合普通读者。
幸运的是，对于荣格的工作，两个女人，都不是心理学家，都对将人们的可观察到的行为进行分类感兴趣。其中之一，凯瑟琳·布里格斯（Katharine Briggs）于本世纪初开始独立于荣格（Jung），根据人们的不同生活方式对他们进行分类。他只是简单地得出结论，不同类型的人对待生活的方式不同。当荣格（Jung）以英文出版的著作于1923年问世时，布里格斯抛开了自己的著作，成为荣格（Jung's）的详尽著作。与他的才华横溢的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯（Isabel Briggs Myers）一起，他在1930年代观察并发展了衡量这些差异的方法。根据《第二次世界大战》的理论，由于第二次世界大战的爆发以及战争中许多人执行了不适合自己能力的任务，这两位女性开始着手设计一种可以解释差异的心理工具。 Jung的个人偏好，以科学严谨和可靠的术语表示。这样就诞生了Myers-Briggs“类型指示器”（MBTI）。想法是，MBTI工具可用于建立个人偏好，然后促进人与人之间差异的更具建设性的利用。自1980年代以来，荣格的理论就非常流行，这在很大程度上要归功于母女团队的成就。根据荣格的《个人喜好理论》，这两个女人着手设计一种可以解释这些差异的心理工具，以科学严谨和可靠的方式进行。这样就诞生了Myers-Briggs“类型指示器”（MBTI）。想法是，MBTI工具可用于建立个人偏好，然后促进人与人之间差异的更具建设性的利用。自1980年代以来，荣格的理论就变得非常流行，这在很大程度上要归功于母女团队的成就。根据荣格的《个人喜好理论》，这两个女人着手设计一种可以解释这些差异的心理工具，以科学严谨和可靠的方式进行。这样就诞生了Myers-Briggs“类型指示器”（MBTI）。想法是，MBTI工具可用于建立个人偏好，然后促进人与人之间差异的更具建设性的利用。自1980年代以来，荣格的理论就变得非常流行，这在很大程度上要归功于母女团队的成就。想法是，MBTI工具可用于建立个人偏好，然后促进人与人之间差异的更具建设性的利用。自1980年代以来，荣格的理论就非常流行，这在很大程度上要归功于母女团队的成就。想法是，MBTI工具可用于建立个人偏好，然后促进人与人之间差异的更具建设性的利用。自1980年代以来，荣格的理论就非常流行，这在很大程度上要归功于母女团队的成就。
如今，MBTI已成为使用最广泛的心理工具之一。根据该仪器的发行商咨询心理学家出版社的统计，1999年有超过200万人参加了该测试。该测试已被翻译成日语，西班牙语，法语，德语和其他语言。
一个男人的诞生
根据类型学理论，我们每个人天生就有某些个性偏好的倾向。有四对偏好选择。你是：
- 外向（E）vs内向（I）感官（S）vs直觉（N）理性（T）vs情感（F）限定词（J）vs感性（P）
请注意，这8个标签反映了偏好。以此类推，用右手与左手思考。如果您是右撇子，那并不意味着您永远不会用左手，只是意味着您更喜欢右手。而且您可能会非常喜欢它，在这种情况下，您将相对较少地使用左手，或者您可能几乎不喜欢它，在这种情况下，它几乎很灵活。上面列出的首选项也是如此。您可能会偏爱一个功能，而另一个偏爱一点。当我们通过描述每对的两个极端来检查这些偏好时，您可能会发现您对两者都认同。但是，在每一对中，有一个您最喜欢，最倚靠，并且自然会复发的。
根据类型学理论，我们每个人都会在生活的早期发展出一种偏好并依附于它。而且，我们越有意或无意地行使这些偏好，我们就越会以力量和信心依靠它们。这并不意味着我们无法不时使用非偏好设置。实际上，我们越倾向于非偏好，它们就会为我们的生活增加丰富性和维度。但是，它们永远不会取代我们最初的偏好。这样，外向者就永远不会成为内向者，反之亦然。 （就像左撇子和右撇子类比）。即使他学会了更有效地使用自己的非惯用手，也不会变成另一只手。
另一种看待这种情况的方法是将男人和房子的个体发展进行比较。那家伙就像房子的地基：他一生中实际上并没有经历很多根本性的改变。房屋的其余部分，尤其是其他人看到的部分，可以与我们的行为，我们的外部表现进行比较。随着时间的流逝，房屋经历了许多变化，额外的房间，粉刷，美化环境，内部装修以及介于两者之间的所有内容。居住了20年的房屋与建造时相比已经发生了很大变化-但地基仍然完好无损。我们的个性和行为也是如此。多年来，我们经历了许多变化，对于我们多年来未曾见过的朋友来说，我们似乎显得截然不同。但是就像房子的地基一样，我们的个性仍然完好无损，而且变化大部分是纯粹的行为举止。这并不排除真正的变化，增长就是发展，但这并不意味着我们都死气沉沉。这意味着变革在我最深层的方面慢慢来，并且在我们一生中最富有延展性的领域中产生变革和成长是每天的全职工作。只管好自己和自己的成长是忙碌的一天，无需尝试…..这意味着变革在我最深层的方面慢慢来，并且在我们一生中最富有延展性的领域中产生变革和成长是每天的全职工作。只管好自己和自己的成长是忙碌的一天，无需尝试…..这意味着变革在我最深层的方面慢慢来，并且在我们一生中最富有延展性的领域中产生变革和成长是每天的全职工作。只管好自己和自己的成长是忙碌的一天，无需尝试…..
实际上，我们认为有效管理他人的关键是首先管理自己。您对自己的了解越多，就会从信任，自信和力量的角度与他人建立更多的联系。因此，我们在本书中的目的是首先将您的精力投入到自己身上-在那里，可以使用类型观察技巧来利用每个醒来的时间。
类型观察如何工作？
您。您喜欢与您相同或不同的人吗？如果您像许多人一样，起初您会被与众不同的人所吸引，但是随着时间的流逝，您会发现这些差异不会融洽。实际上，无论最初吸引人之后是与老板，员工还是与客户合作，您都可能发现自己对这些差异几乎没有容忍度。如果您力所能及，甚至您将要求消除这些差异：安顿下来或出去。如果您无法提出这样的要求，您将变得遥不可及。
令人奇怪的是，我们认为我们更喜欢差异，而实际上我们当中很少有人愿意对此做出让步。尽管我们说并真正相信有必要“根据每个人的天性对待他们”，但我们仍然抵制那些选择以自己的方式做事的人。在组织的框架中，这种不符合可以被视为不公平的行为，在最好的情况下，或者被视为危险和破坏性的行为。但是通过“观察类型”，您可以获得足够的理解，以了解这些差异中的任何一种的吸引力，并培养耐心，使其存在，以造福个人以及整个组织。
这个过程从了解自己开始。通过类型观察，您可以确定自己的个人喜好以及与工作对象之间的相似或不同之处。您可以确定那些异同在哪里和谐，以及在哪里引起不和谐。
考虑到这一点，让我们看一下您的偏好是如何形成的以及它们对您的生活意味着什么。这种自我理解是观察类型的关键。
如何使用个人资料？
配置文件可以以不同的方式使用：
- 首先，它们可以用来验证您的性格类型。您选择了MBTI，还是刚刚从此处介绍的测试中初步确定了四个偏好。通过显示四个字母如何相互作用以创建独特的性格类型，个人资料可以支持您的发现。通过阅读您的个人资料，如果您同意大多数声明，那么您肯定会对自己有所了解。如果在阅读个人资料时要加底线并突出显示您强烈同意或不同意的部分，然后考虑与认识您的人（例如同事，老板）共享个人资料，这可能会有所帮助或下属。考虑让该人突出他们最同意或不同意的个人资料方面。这将为您提供有关其他人的看法以及您对自己的看法的强大反馈，该练习也可以在小组情况下起作用。通过共享个人资料并在关键时刻（在会议之前，最后期限，危机期间）随时使用它们，我可以帮助保持沟通交流的开放性，并允许每个人利用自己的长处并意识到自己的特殊弱点。可能的个人资料是能够学会与工作上有困难的人打交道。如果您知道或至少可以猜测他们的四个偏好，那么阅读他们的个人资料可以给您一些有关问题原因的指示。这可以打开沟通和解决问题的大门。
建立有效的工作团队
无论您在公司的什么地方工作或做什么，都属于团队的一部分。公司本身就是一个团队，旨在达成目标。每个部门或部门也代表一个团队。同样，在这些部门中一起工作的小组成员也代表一个团队。在上述每种情况下，团队的成功都与单个成员的努力以及这些成员相处和彼此合作的方式直接相关。 Type Watching成为如何建立和维持有效团队的核心问题。我们相信，在90和21世纪取得了成功，这将取决于公司以更少的人力资源生产更多产品并促进同一公司内部通过竞争进行协作的能力。
我们在全世界看到这样的例子。公司中以前竞争或独立运作的部门现在发现他们必须一起工作。几乎没有竞争的公司聚集在一起，以更有效地生产双方都需要的东西。整个国家正在组建更强大的共同市场，以降低和消除创业障碍。所有这些都要求以新方式交往的人。
具有讽刺意味的是，那些最有可能升任高层管理人员的人-内向型理性人士（ITJs）是最自然地激发团队合作精神的人。对于他们来说，您要么在团队中，要么不在团队中-只有一个团队：他们的团队。
那么，我们如何在这个复杂的环境中建立协作和高效的团队呢？我们如何确保那些并非天生的团队成员在这一过程中奉献更多的话语呢？
团队建设的障碍是对奖励和处罚的不同看法。假设每个人都理解并接受对奖励和惩罚的需求。实际上，公司对奖励和惩罚的重视程度因个人类型而异。因此，对于一种类型看似自然或合适的事物对于另一种类型可能无效且不必要。此外，能够升任经理理性职位（JW）职位的主要类型是那种不认为奖励是激励人们的人。 T倾向于认为组织本身具有足够的动力。安全的工作和固定的薪水是您的奖励。
您常常听到“没有必要奖励他们的期望”。或“重要的不是生产力，重要的是生产力”。或“为什么我应该拍拍某人做某事给他们付款？”最后，«你。我不必喜欢他我也不必在乎你。如果你想收取薪水，就做一份工作，在上班时把个人事务留在门口。”
不同类型的人进入工作市场并由于与他们的个性偏好有关的原因而停留在不同的职位上。例如，性格外向的人（EF）喜欢与他一起工作的人，他们宁愿留在那种环境中，而不是单纯为了钱而提拔。拥有自由和灵活性的敏锐度（P）在这种环境下会更有效率，并且会仔细考虑如何晋升为更严格的职位。只要预选赛（J）离开混乱无序，缺乏方向和权威结构的地方，他们就会愿意去任何地方。
我们认为最有效的管理风格是建议在员工中寻找优点，奖励他们的成就，帮助他们纠正错误以及将每个人及其对团队的贡献视为公司和公司产品的组成部分。公司。每个员工的签名都在最终产品上的某个地方，没有该签名，产品将是不完整的。这种管理者意识到并允许差异。奖励是根据个人优势而不是根据系统规则和规章颁发的。如果人们做的是产品或服务-就是它的本质-如果生产力是人们做事和做事的结果，那么经理的注意力必须直接放在人们身上。
坏消息是，至少从类型上讲，大多数经理不是“人民”，因此不是好的团队合作者。他们有很大的控制需求，他们认为完成工作的唯一方法是自己完成工作，并且他们认为面对人际关系问题是浪费时间。
因此，我们面临一个难题：既然最有可能担任管理职位的人最不愿意成为团队成员，那么我们如何使他们一起做好工作？解决方案必须利用那些担任那些“最高”职位的人已经证明并具有高度责任感的技能。
在详细讨论之前，让我们简要地看一下八个首选项与团队合作的关系。
性格外向（E）和性格内向（I）
E和我从相反的方向进行合作和团队合作，从而导致各种问题，从生产力低下到上班前，下班中和下班后的社交互动差。
当要成为团队中的一员时，性格外向的人（E）可能需要更多的时间和精力，使周围的其他人筋疲力尽，这似乎非常具有破坏性。其他人可能会把他们看作是以自我为中心或善变的小孩，他们从来没有得到足够的重视。显然，这些标签不利于促进合作。
另一方面，性格内向的人（I）倾向于保留大量信息。其他人则怀疑地解释了这种行为，以为内向者试图通过保留信息来控制计算机，或者内向者一点也不在乎。
当然，即使稍微了解“类型学观察”，也可以使我们理解以前的解释都不正确。不过，它很普遍，导致日常行为和昵称阻碍了有效的团队合作。
为了消除这种行为，双方都必须进行基本而简单的沟通。例如，外向者要求甚至要求一些时间进行外向是合法的。但是性格外向的人必须学会澄清他的需求：“让我花几分钟与您讨论一些想法。” “我可以请您告诉我您对此有何想法吗？”我只是想大声一点。不要以我的面值。内向的人当然应该对他们的想法持开放态度：“当我完成本文档后，半小时内我会很乐意这样做。”或者，“我可能不是最好的人给您有关此事的建议。”
性格外向者犯的一个重大错误是，如果他们没有看到有人与另一个人打交道，他们只会以为自己不忙。因此，当他们坐在办公室里读书时，可以打扰他们，因为他们没有其他人正在聊天。您可以想象外向型人对坐在那里甚至不读书但“反省”的人的想法。显然，这个人需要做些更有用的事情-例如听一下外向型人此刻提出的想法。
内向的人必须提出要求-通常需要一点和平与沉默，以便他们能够思考，推理，反思，整理事物或需要做的事情。尽管您会认为外向者会更愿意发出这样的请求，因为他们更有可能口头表达他们的需求，但实际上内向的人非常有能力表达他们的需求。由于性格内向的人不太可能自发地说出自己的想法，因此当他们最终说出自己的话语时，通常会产生更大的影响。 “ E”和“ I”的问题在于，由于他们各自的口头表达或反思需求对他们来说是如此明显，因此双方倾向于假定对方理解他们。与其他许多误解一样，两者最终都处于相反的位置。他们不是竞争对手，而是组成团队。
感官（S）和直觉（N）
直觉和感官对于如何组建团队的看法分歧，如果不是那么成问题的话，可能是可笑的。感觉上倾向于按字面意义处理事情的人，很难理解团队建设与当前问题有何关系。毕竟，团队出现在球场上并希望赢得比赛。这不是在工作的情况。每个人都有一份工作要做，这就是他们付给您的钱。因此，团队建设成为浪费时间，另一种分散注意力，另一种无法完成工作的借口。 “如果我没有在会议上浪费太多时间在如何一起工作上，我可以更快地完成工作，”感官会感叹。不是说Sensorians看不到团队建设在工作中的价值。给他们一个很好的比喻-CEO是一个倡导者，他将任务分配给经理（中场），经理依靠他的团队将项目推进到一个目标（相反的目标）。一旦他们掌握了概念，传感器将成为在整个战场上引领进攻的传感器。但是要达到这一点，可能需要进行多次指导。感官将在整个比赛场上引领进攻。但是要达到这一点，可能需要进行多次指导。感官将在整个比赛场上引领进攻。但是要达到这一点，可能需要进行多次指导。
对于直观的人来说，团队的真实形象是鼓舞和激发。直觉人士认为，如果每个人都抓住了这种热情，生产力，利润和自豪感就会猛增。但是，尽管您对这个概念充满热情，但这仅是一个概念。从概念转变为行动可能需要比许多直觉的人承担更大的责任。对他们来说，团队合作对每个人都有益，除了他们自己。他们就像父母一样，带着孩子上星期日学校，却从不考虑上学。像Sensory一样，Intuitive也可以成为有效的团队成员，但是可能需要一些努力才能从思考过程转变为行动。
理性（T）和情感（F）
尽管Rational认为团队合作是完成任务的要素，但Emotionals则将其视为人们共同完成任务的能力。无需多大的想象力就可以看出这种差异如何导致某些麻烦。根据Rational的观点，如果一个小组指定了工作，但最终涉及的个人却没有发言，那么这也属于良好的团队合作精神。合规性决定团队的效率。当然，对于情商而言，这样的场景几乎是灾难，对于他们而言，团队合作精神是关键。情感人士说，»如果一个团队有凝聚力和目标感，他们可以完成任何事情，从赶截止日期到为慈善事业筹款。
我们认为，这种动态变化的戏剧性是美国和日本管理模式之间差异的基础。从历史上看，美国的经营哲学一直是经典的Rational（T）模式，在这种模式下人们是消耗性的：“我们付给您的钱很合理。如果您不想工作，我们会雇用其他想要的人-或用机器代替您。»如果没有完全禁止，个人问题，懒惰甚至是喝咖啡休息时间都被禁止。 （你们中不到50岁的人们可能不记得，仅仅四十年前，喝咖啡休息时间是管理层和工会之间谈判的主题。）相对于这一理念，管理理念是：“您。只要你工作，我就不必喜欢你。”
这与日本的F（情感）模式相反，后者以团队沟通，个人确认为重，并坚信在思想和生产力方面，整个团队比团队要大。其各部分的总和。无论他们的个人感觉如何，团队中的每个成员都对他人表示关注，赞赏每个人的贡献，并认识到，如果团队中的每个成员都没有发挥自己的作用，那么成功-个人，组织和社会-很难达到。
与其他偏好方面的差异不同，此偏好更难克服，因为它反映了对立且刻入深刻的哲学：您所看到的产品。流程，您所见。心，你看到功课。人。显然，这些哲学没有一个比其他哲学更好。您同时需要-产品和服务，头脑和心，等等。历史表明-常识决定-没有公司精神而运营的公司在市场上的表现将不佳。反之亦然：高度重视公司精神而又不注重细节和时限的人会创造出无法预测的公司来实现您的目标。
对类型学的观察是证明有必要同时拥有两种理念的桥梁-成功的公司是一家在兼顾逻辑取向与任务（理性）与对完成这些任务所需的人为因素（感觉）的平衡的公司。这凸显了这样一个事实，即人们不需要改变自己的个性偏好以适应自己的需求-即使他们的偏好相对于大多数人而言在数字上处于不利地位-而是断言他们的部分贡献在于成为自己的身份。
我们不能过分强调建立能够反映理性和情感动力的团队的需求。美国的商业历史充斥着许多依靠Rational（T）模型的公司的例子-质量证明了一切-低估了市场的主观和情感方面。既吸引了T型也吸引了F型的公司取得了成功，即使他们的产品在市场上处于“领先”地位。通用电气（General Electric）是一家公司的例子，该公司的产品不一定能在技术上优于其竞争对手，而在市场上占有一席之地，因为它能够成功地触及购买大众的情感纤维-它知道如何“展示产品的优点”。一生”。
必须记住的是，从事工作和购买的公众中有50％是情感型的，而理性的是同一比例。这意味着至少一半的美国人希望对他们在工作和在家中以及与所购商品有关的生活质量感到舒适。如果产品A使他们感觉更好，他们会选择产品A，而不是产品B，通常他们并不关心成本，质量或其他关键因素。这也适用于他们的购物地点。 Nordstrom是西雅图的一个部门链，在全国范围内取得了惊人的成功，很大程度上是基于其产品市场以外的因素，例如，穿着高雅的音乐家坐在钢琴演奏场上，或者员工他们使您感到自己是当今最重要的客户。该公司在所有购物中心中的表现都一贯优于竞争对手。
因此，考虑到大多数公司在其管理结构的顶部都充满了Rational，因此面临的挑战是找到一种方法来更加关注公司的情感方面。我们不是在谈论将理性转化为情感-这与类型学观察理论相反。我们不保证您的招聘过程完全基于类型的差异。这是另一件事要避免。秘诀是在组织内找到情绪，并将其适当地纳入决策团队。
我们在哪里找到它们？您的开发，培训以及其他卫生和人员服务部门是一个不错的起点。从统计上讲，这些部门吸引情感型员工的比例高于公司其他部门。另一个地方是看待非管理女性劳动力。据统计，三分之二的美国女性是情感女性。研究表明，担任高级公司职位的大多数女性在类型上都与男性相对，即Rational-Qualifiers。但是，尚未出任这些职位的女性比那些担任男性职位的男性更有可能为其团队提供主观因素。甚至是TJ妇女，由于其作为母亲的社会角色，他们可能会给团队带来一定程度的主观性。
毫无疑问，找到合适的人说起来容易做起来难。您不能只邀请秘书团队中的几个女孩参加您的执行团队会议，并期望他们说出自己的想法。如果有答案，您很可能会对答案不满意。并不是说这些女人什么都没有提供。发生的事情是必须克服的障碍由来已久，最大的也许就是信任-这个地方的妇女不仅仅是装饰人物。在这些新参与者感到更愿意自由贡献之前，这可能需要花费时间和许多会议。因此，没有快速解决方案。我们建议的是公司行为和决策方式的演变，长期变化。
限定词（J）和知觉（P）
即使考虑到理性-情感动态的重要性，至少在表面上，使团队成功或失败的因素还是预选赛-感知维度。资格赛（J）经常需要封闭和控制，就像贫穷的团队成员一样。敏锐的对替代品的不间断需求使他们显得对团队目标的忠诚度降低。
想象一个典型的团队会议的场景。九点钟，评估人坐在原位，准备好笔，准备开始（已经阅读了会议之前发送的议程）。五分钟后，Js开始对迟到者的不加考虑感到有些恼火。感知的最后一个出现在9:17，为迟到表示歉意，第一次查看议程并提出一些建议。在9:43，团队已分为几个领域：
“我要给你迟到”字段，后来者说的任何内容都会自动取消资格
对会议永无休止的感觉模糊了对项目承诺的“投票结束本次会议的一切”领域
反对前两个人愚蠢地立即做出决定的“让我们不要草率做出决定”字段
在这个“没有时间削减时间”的领域中，您正在考虑去哪里吃午饭，因为没有乐趣的工作会导致生产效率低下的团队。它成为一个竞争激烈的团队，每个冲突的个人都在各自的议程上进行工作。如何避免这种情况-或至少在发生这种情况时进行管理？
我们承认您可能无能为力-P是P，并且它们按自己的时间执行，这意味着9:00会议直到他们露面才真正开始-无论何时。除了提醒大家注意准时的重要性外，您无法进行太多更改。实际上，无论会议在谁那里，会议都应该在安排的时间开始。让后来者设法成为话题，而不是让其他人退缩直到他们到达。如果主持会议，则可以安排一些不太重要的要点开始会议，这样，那些迟到的人就不会错过关键要点，守时的人则有完成任务和成就感的感觉。但是请不要透露您正在执行此操作，否则在他们应有的情况下没人会在那里。
即使每个人都准时到达，JP动态也会造成混乱。 Js倾向于做出封闭的陈述或提出实际上是判断的问题-“我们不能这样做，可以吗？无论哪种方式，J都会给人留下他们的思想已经做出决定的印象，即使事实并非如此。 Lo J实际上希望您向他们挑战并提供更多信息。但是团队中的其他人可能对这种看似胸襟的态度感到难过。
另一方面，P会提出很多问题或发表公开评论，未指定的陈述，这些陈述基本上是判断力：“听起来该计划有很多事情。” P就是这样说：“我反对该计划，因为它太复杂了。” J感到沮丧的是，P似乎没有说出他们的真实想法。 Js经常抱怨“如果您有意见，我想听听。”在这两种情况下，问题都是严重缺乏沟通，这使团队的工作面临风险。
事实是这些问题可以避免或消除。它们是人性的一部分。同样在这种沮丧之中，还有机会-P可以帮助J不能太快地做出决策，而J可以合作以便P可以就问题达成结论和结论。面临的挑战是最大程度地增加机会，并最大程度地减少潜在的压力。在本章的后面，我们将提供一些有关如何增进对JP的理解并实现有效团队合作的具体想法。
建立有效团队的四个步骤
正如您可能已经意识到的那样，“类型学观察”对于团队建设的好处仅局限于您的想象力。解决设备问题的技术和解决方案与设备本身一样多。
尽管如此，对于团队的任何努力，仍有四个问题要问自己，这可以帮助您确保自己步入正轨并诊断潜在的问题区域。
- 团队中代表的人最能胜任这项工作吗？
让我们来看一个为校友会筹集资金的团队。完成这项工作（筹集资金）需要多种类型和技能。例如，您将需要外向人士将程序出售给校友。您必须确保拥有能够产生其他筹集资金方式的类型（直觉型），但也必须有平衡的类型，这些类型将使他们的毅力和坚持到达成承诺书（感性限定词）为止。如果这些基本人不是团队成员，则您的最大努力可能会浪费掉。确定每个成员的费率所花费的时间将得到回报。
并非所有团队都要求所有偏好。与不同类型的团队相比，具有更统一的团队可以更好地实现某些目标。例如，如果一个小组的目标是在头脑风暴会议上头脑风暴，那么外向和感知能力越强，效果就会越好。如果目标是在仓库中盘点补给品，则感官，尤其是感官知觉的数量越多越好。
- 在团队内部，合适的人做正确的工作吗？
通常，出于忠诚或习惯，人们不会说他们拥有某些未被利用的特殊才能。只有认出这些才能并鼓励人们发挥才能，这些才能才能帮助您完成当前的任务。例如，筹款团队可能有一个性格内向的人，他的写作技巧可以使他成为写出色求职信的理想人选。但是，如果内向的人传统上是组织中的“食客”，那么他或她可能不会为此工作自愿或被召唤。
在团队工作进展太快之前，领导者可以方便地召集评估可用资源：谁拥有这项工作的才能；谁认为他或她可以尝试不同的方法（并且会擅长尝试），例如写作，打电话，出售等等。顺便说一句，不要忘记将自己包括在评估中。如果事实证明您的天生能力比帮助困难得多，请不要害怕躲开，让能力更好的其他人接管。
- 从类型上说，我们将以什么方式控制工作进度？
无法跟踪进度是许多团队的错误。拥有大量合格的合格人员以确保您走上正确的道路不仅很重要，而且要有足够的洞察力来确保团队浪费错误的方向，这很重要。您需要足够的性格内向的人来保持您的听力技巧的敏捷性和足够的情感性，以使人们的想法不会失控。我们的校友筹款组织最好能有一些情感和洞察力，例如，个人可以帮助他们度过艰难的时刻，让所有人在做太多工作而收效甚微的情况下休息一下。
- 就项目而言，是否有人可以帮助确定项目何时完成？
任何团队的共同难题之一是项目具有永远扩展的习惯。他们可以通过无聊的会议或没有人阅读的报告来浪费人们的时间。即使该项目完成了数月甚至数年，团队也可以继续聚会，仅仅是因为习惯或友情随着时间而增长。无论项目的成败如何，这种情况都会发生：如果团队实现了目标，他们想坐在一起并互相祝贺；如果他们没有实现目标，则成员希望聚在一起哀悼并互相安慰。因此，让一些评估者和也许一些外向的人为团队发言并说：“我们完成了。现在让我们分开，继续我们的余生。”
直觉和感官对于如何组建团队的看法分歧，如果不是那么成问题的话，可能是可笑的。感觉上倾向于按字面意义处理事情的人，很难理解团队建设与当前问题有何关系。毕竟，团队出现在球场上并希望赢得比赛。这不是在工作的情况。每个人都有一份工作要做，这就是他们付给您的钱。因此，团队建设成为浪费时间，另一种分散注意力，另一种无法完成工作的借口。 “如果我没有在会议上浪费太多时间在如何一起工作上，我可以更快地完成工作，”感官会感叹。不是说传感器专家们看不到建立有效的工作团队的价值。给他们一个很好的比喻-CEO是一个倡导者，他将任务分配给经理（中场），经理依靠他的团队将项目推进到一个目标（相反的目标）。一旦他们掌握了概念，传感器将成为在整个战场上引领进攻的传感器。但是要达到这一点，可能需要进行几次以上的入职培训。感官将在整个比赛场上引领进攻。但是要达到这一点，可能需要进行几次以上的入职培训。感官将在整个比赛场上引领进攻。但是要达到这一点，可能需要进行几次以上的入职培训。
对于直观的人来说，团队的真实形象是鼓舞和激发。直觉人士认为，如果每个人都抓住了这种热情，生产力，利润和自豪感就会猛增。但是，尽管您对这个概念充满热情，但这仅是一个概念。从概念转变为行动可能需要比许多直觉的人承担更大的责任。对他们来说，团队合作对每个人都有益，除了他们自己。他们就像父母一样，带着孩子上星期日学校，却从不考虑上学。像Sensory一样，Intuitive也可以成为有效的团队成员，但是他们可能需要付出一些努力才能从思考过程转向行动。
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