“综合教育是面对生活所构成的情况并获得组织所期望的成功的能力。”
我们将生活解释为个人搜索的过程，具有学习的永久性；试图理解我们永远不会停止学习，并且愿意在做我们认为对自己，对社会和对他人都合适的事情时得到满足。
正是从我们的老师和当前的需求中，可以轻松地完成这项教学和教育这些价值观的任务。与长期以来在人类社会盛行的形式行为的普遍趋势相反，我们致力于在教学过程中增强参与文化，尊重和鼓励学生的交流，研究和持续改进。我们组织中的生产和服务流程。
因此，明智地问自己：为什么不在我们拥有的每一个机会中都将使知识同时变得更容易获得和吸引的细节结合到我们已经知道的事物中去？只要有可能促进和促进有利于促进期望行为动员的交流环境，就可以为个人和职业发展带来巨大的利益。
由于在旅游组织中多年的教学和咨询工作中的专业实践，我们在调查，搜索和详细应用调查技术以及在我们的不同活动中与团队沟通的动力方面取得了令人鼓舞的经验，不同的目的（在研究生课程，文凭课程中以及与组织负责人一起工作）。技术，动态和评估的使用非常有用，因为它们可以有效地营造良好的氛围，它们使我们能够提出有价值的想法，创造性地吸引团队成员，团体或组织营造了愉快的交流时光，最重要的是设法在组织的有效研究和处理更复杂的日常情况中动员合作者之间的积极态度和团结。
假设作为支持工具并克服不加区分和不恰当使用它们的位置，由于认为方法方法与教学目标完全不相称，研究技术在我们看来构成了解决学习问题的不可避免的教学方法。 ，它适应现实，为个人提供了最有吸引力的获取知识的方式，从而丰富了他们的知识，精神世界以及他们对组织和社会发展的贡献。
专门文献提到了无数种实践，从这个意义上说，这些实践是经过设计的，可以满足就某个主题发起，激发并得出结论的迫切和苛刻的需求，我们在本卷宗中汇编了其中的一些内容。好吧，在这样一个丰富，开放和合规的世界中，需要有能影响个人对自己的理解和认同的工具和方式，以使其胜任，具有创造力，自主权和奉献精神。我们的努力是对由于收集工具的便利性而作出的适度尝试的回应，这些工具由于其便利性，已经超出了当今时代所要求的主题的培训过程。我们遇到了许多人，并得到了该地区其他专业人员的帮助，以及在我们的环境中经过重新设计和精心设计的一些东西，它们可以与现实联系起来。
如果到阅读本材料时，您觉得自己有资源或手段可以激发教学活动，并且您更有能力识别，调查和面对我们环境中的人们和组织所面临的问题，劳拉，我们会认为我们的尝试没有白费，因为“教育的伟大目标-赫伯特•斯宾塞说-不是知识，而是行动。”
我们的意图是通过运用保证组织学习和发展的技术，邀请组织采取行动和做出改变。
作者。
主要调查技术示例。
在研究中获取基本信息的一些技术。
在舆论研究中，由于它将提供有关人们对某些程序的感受的信息，因此将主要用于诊断中的研究，我们可以使用主要的调查技术或数据收集技术，例如：
•观察：研究人员进行仔细检查，以确定涉及一个或多个受试者的事实，情况或行为。
观察有不同类型：系统地观察，在其中精确地定义了要观察的事实，制定了日期，时间和指南，在不完全了解所观察到的内容的情况下进行了随意观察。
此技术可用于识别问题，性能不佳和不良工作习惯的一般证据。
此技术的优点是：
-它允许记录真实的事实，而不是所描述的许多技术的观点。这是唯一可以收集无法重现的情况的技术。
它带来的缺点是：
-当研究人员在场时，可能不会出现自然行为。
-需要大量时间和完善的观察技巧。
-这项研究的结果应与其他技术联系起来。
要开发此技术，您必须：
-准确确定要观察的位置，任务，情况或主题。
-指定观察的地点，环境和时间。
-细分每个主题，并在必要时针对每种情况细分您将观察到的特定事实。
-复查将要研究的事实列表以进行更正。
问卷调查
无论您的观点是什么，无论您是什么类型的，问卷都是研究中使用最广泛的方法之一。
问卷调查表可为研究人员带来可观的收益，因为：
•允许了解第一手数据，生成用于研究目的的主要信息。
•它可以与直接参与所研究问题的人员联系。
•与所谓的有关该主题的辅助信息中已经存在的数据相比，可以为研究目的而获得的数据的广泛性和多样性。
•在访问者/受访者的反馈中产生了协同作用，这是任何其他工具都无法提供的。
问卷的有效申请过程涉及各个阶段，并在每个阶段开展一系列活动。例如，此过程如下所示。
I.-样本设计。
•确定宇宙。
•划定样本的大小。
•选择采样方法。
II。-问卷的设计。
•问题的内容。
•问题类型。
•问题序列。
•预测试。
•审查并完成问卷调查。
III.-实地工作的组织和实现。
IV。-数据库创建和信息分析。
五，解释结果并编写最终报告。
通过测量比例尺，可以为对象或实体分配数字。
在要使用的调查表中，可以使用Likert类型的格式，该格式旨在允许人们或客户对它描述的每个项目进行不同程度的响应。
表1.1：Likert类型格式的示例。
资料来源：PeñaTápanes，A.和VegaFalcón，Vl。 2003
-对于问卷的分析，必须考虑到：
I =被评估问卷的方面的数量。 j =问卷量表上的项目数。
T =按比例类型划分的总票数= A1 x E1 + A1 x E2 +…+ Ai x Ej
其中：
A1 x E1 + A1 x E2 +…+ Ai x Ej
Xij =⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ respondents
受访者人数
因此，该指标各个方面的总体指数如下：
n
IG Ind = ∑ Vij x Xij
J = 1
使用问卷的一些优点：
•可以从更多的人那里获得信息，从而节省了大量的资源和时间。
•促进将统计数据应用于所收集信息的分析。•受访者可以更安全地回答自己的回答。
使用问卷的一些限制：
•拒绝样本中包含的任何主题来回答问卷。
•受试者倾向于考虑他们对他们的期望给出的意见。
小组中的创造性工作技术。
脑力激荡，英文为Brain Storming。
头脑风暴或头脑风暴是一种在轻松的环境中产生原创想法的集体技术。该工具由Alex Osborne于1941年创建，当时他通过寻找创意来进行互动，非结构化的集体集思广益，从而产生了比个人独立工作产生的更好的想法。
该方法仅用于针对要分析的问题或情况提出大量不同的想法，其原理是要实现一个好的想法，您必须拥有很多想法。
在此方法中，创建了与“名义组”方法相同的条件，但此处未达成共识，其目标是不进行任何投票，将清空每个参与者的列表，并减少列表，准备参与者的团队将进一步处理作为参与者组输出获得的每个信息。正如我们之前指出并希望重申的那样，对于这种方法，对于那些集思广益，揭露和解释并使创意会议的行为规则向所有人公开的人来说，这是必要的。
未结构化（自由流动）
1-选择一个人作为主持人并写下想法。
2-在活动挂图或黑板上写下代表问题和讨论主题的句子。
3-用尽可能少的单词写下每个想法。当他们重复这个想法时，请与做出贡献的人联系。不要解释或改变想法。
4-设置时间限制-大约25分钟。
5-鼓励创造力。建立在他人的思想上。集思广益的小组成员和主持人切勿批评思想。
6-查看列表以验证您的理解。
7-消除重复，不重要的问题和不可谈判的方面。在似乎多余或不重要的问题上达成共识。
结构化（圆圈）
它的目标与非结构化头脑风暴法相同。不同之处在于，每个团队成员都以有序的格式（例如，从左到右）展示他们的想法。如果团队成员现在不知道主意，可以放弃他们的轮到。
沉默（集思广益的书面想法）
与集思广益类似，参与者可以通过想法进行思考，但会在纸上默默地记录他们的想法。每个参与者将他们的工作表放在桌子上，然后换成另一张纸：每个参与者然后可以添加其他相关想法或想到新想法。此过程持续约30分钟，使参与者可以借鉴他人的想法，避免主要成员的冲突或恐吓。
其应用遵循以下步骤：
•会议开始：定义了要讨论的主题或问题，以及可用的最大时间。任命了注册服务商，其任务是写下所有发布的标准。
•自由表达想法（现阶段未得出结论）。
•列出想法。
•对它们进行分析，评估和组织，以便权衡并减少它们，直到获得最重要的值为止。
应用此技术的主要目的是获得尽可能多的想法，而不是其质量。
在以下情况下应使用此工具：
a）您想确定问题的可能原因和/或解决方案。
b）计划项目的阶段。
c）确定要解决的问题（或改进的机会）。
在需要产生大量想法的情况下，团队经常使用头脑风暴作为建立共识的工具。理论原理和假设
1.推迟判断，不要在想法用尽之前批评，因为它会起到抑制作用。必须营造一种没有人受到威胁的工作氛围。
2.建议的想法越多，将取得更好的结果：“数量产生质量”。最好的创意会在创意产生期间出现，这将使我们更容易找到解决方案，并且可以有更多选择。
3.集体中产生的想法要比个人中的想法更有效
4.协会主义：想象力和记忆以一种想法相互联系并带来另一种想法的方式发挥作用。有助于联系思想的法律是：
a）相似性：比喻，隐喻…
b）反对派：它给我们提供了通过对立，反讽将两个相反的两极联系起来的想法…
我们也不应忘记，在会议中，每个成员的想法将以不同的方式关联，并导致其他成员通过接触出现。
集思广益的应用程序阶段：A.发现事实：
•主任至少提前一天以书面形式与小组成员讨论要讨论的主题。
•校长解释了头脑风暴法的原则，并坚持牢记这些原则的重要性。
•热身：会议以大约10分钟的气氛开始，讨论一个简单而毫不妥协的话题。对于没有经验的成员来说，这是一个特别重要的阶段。
•问题陈述：已确定，定界，指定和澄清问题。然后提出问题，收集所拥有的经验或查阅文档。当它很复杂时，应该分为几部分。在这里分析的使用很重要，可以将问题分解成小部分，并将新事物和未知事物联系起来。
B.提出想法（这是集思广益阶段本身）：
•正在应用替代方法。它试图运用我们已经看到的原理（理论原理和假设）来产生大量想法…此外，当您进行了大量工作时可以避免该问题，因为这是建立协会的好时机。许多新想法将是旧想法，经过改进或与一些已知的想法相结合。
•会议闭幕：在会议结束时，主任感谢与会者，并要求他们不要放弃问题，因为从第二天起，他们将被要求提供可能提出的想法清单。
•合并会议后提出的想法。 C.发现解决方案：
列出明确的想法，以选择最有趣的想法。
•通过舍弃没有价值的想法进行选择，并研究认为有趣的想法是否有效。最好为每个想法建立方便或不方便的标准列表。
•选择最有用的想法，并在必要时进行加权。组中的相同成员可以执行此任务，也可以为该任务创建其他成员，并按类别（对应于导演的任务）分类。
•展示所选创意：在视觉支持的帮助下，以有吸引力的方式展示它们。
方法635也称为ROHRBACH的Q。
这是一种获取想法的快速方法。
专家们分为6个小组，请每组就所讨论的主题阐述三个想法，然后将这些想法逐步转移到剩下的5个小组中，每个小组都必须扩大和丰富它们，最后获得6个文档，每个小组都有三个想法。
因此，这些想法随着您的观点而扩展和丰富，可能都不同。每个小组可能针对其他小组讨论的问题提出了三个想法。
标称组技术。（NGT）
此技术适合于就应使用哪些标准或意见评估事物或表明任务的优先级或比较标准达成共识。
这是使参与者达成共识的技术之一。
必须任命一名主持人和一名记录员，他们都不认为这是过程的要素，但它们应保持中立。
调解人是交通警察，他所做的一切就是让人们专注于整个过程并提供心理支持，以免受到束缚。它执行已建立的会议规则。
主持人是保证不会对那些对多数意见不同的人进行报复，或者其他人无法尊重的人。与Delphi不同，NGT（该技术的英文缩写）的缺点是参与者可以看到对方的脸彼此之间，这会给某些人带来障碍，当他们以更大的权威，更大的学术或专业地位在具有不同观点的其他人面前表达意见时。主持人的成功在于无限制地获得创意
它是关于创造创造力的环境，从而创造思想和表达自由的环境。
当老板和下属在一个小组中时，老板的话会抑制别人的意见，当老师和学生或文化水平比小组中其他人高的人参加会议时，也会发生老板的话。主持人有责任在参与者的意见中实现适当的开放和诚实氛围。
记录器在每个人面前的大纸上或黑板上写下他们所说的内容，而无需进行任何编辑更正。
这些表（横幅或海报）或黑板收集的意见将成为小组的记忆，而不是在个人意见列表中。这是集团的短期报告。这是我们在寻找电话簿中不记得的电话时以及在通话且线路繁忙时通常使用的短期记忆，因为我们忘记了该号码，因此必须再次检查电话。
商店。小组参与者的椅子或工作台必须准备妥当，并且必须位于半圆内。每个人都看着板子或录音机的床单。在教室的某些前面，放置了带有创意团队合作精神的礼物的海报或横幅。
在讨论参与性会议之前，我们已经阐明的行为规则应张贴在工作室的可见位置，并由主持人阅读
强制执行这些规则是协调人的工作内容的第一步：启动NGT作业。
•一旦每个参与者都位于各自的位置后，主持人就开始进行NGT会议，并发表简短演讲，旨在为小组成员创造价值，解释规则并鼓励每个人在解决当前情况时感到重要。从小组工作开始。
•说明小组要解决的问题。例如：导致环境污染加剧的当地因素是什么？或者我们是否要确定哪些因素或因素阻碍了管理层与合作社成员之间更好的沟通。
•以合作社为例。调解人，解释要解决的问题，并表示解决它的重要性后，引导参与者写下有关的事情三大理念，在他们认为影响组织和管理的成员之间的通信
•现在每个参与者在其表上写下不少于3个且不超过5个的因素，他认为管理层和合作社成员之间的沟通受到阻碍。
•每个人都必须写下3、2个事实或协调人要求的某些标准，并要求每个人都参与。每个小组成员各自列出的清单可能与其他小组的清单一致，也可能不一致。
•主持人会给每个人大约5或10分钟的时间，让他们思考和写下来。
•这些时间过后，主持人开始清空每个人的清单。那样吗？
第二步：清空单个列表。
•根据需要从右到左或从左到右遍历该组，但要依次询问每个人，说出他们的第一个标准，然后说书记官长将其写在所有人面前的横幅或黑板上，并写下来与一个连续的数字。
•清空每个成员的第一个条件后，转到每个成员的第二个条件，并清空带有第二个条件的列表。记录器按照规定的顺序记录它们，并以连续到第一轮的数字编号。清空过程将以相同的顺序重复进行，并且注册服务商会记录所有这些内容，直到各个列表为空。
•在清空成员名单的过程中，任何一个成员可能会写出他们未曾考虑过的另一个成员，并且只有当他们听到另一个成员说出了这方面的标准时，才通过思想关联发生在他们身上。因此，任务是写下三个标准，但有些人在清除清单期间提出了四个或十个标准。
•另外，如果某些小组参与者听说某些在介绍其标准时先于他们的人说的话与将其写在自己的名单上的人说的话相同，那么他们可以采取三种可能的选择：说在这一轮中他们没有有条件。
说出您在列表中写的以下条件，或
无论如何说出您的标准第三步：缩短清单：
•一旦完成了成员面前的完整列表，并且可能已经达到40个不同的标准，协调人就会询问小组是否认为有重复的标准，如果小组认为，则仅留下一个相似的标准。
•减少列表后，例如，我们看到40条标准中仅剩下32条。
第四步。第一票。
•现在我们继续对标准进行投票，要求每个成员投票表决固定数量的标准，例如，如果共有32个标准，并且该组中有7名成员或参与者，则必须告诉每个成员单独投票5的标准，因为7的5等于35，而32小于35则有可能对32个标准进行投票。
•通过准备的选票进行投票。
•每个标准的相对重要性也可以通过说出它们给投票的每个标准赋予1到5之间的值来确定。这将允许
对该信息进行进一步处理，以确定哪个标准已收到最高分，哪个标准已收到最低分。
•第一次投票后，我们将分析数据并制作一个新列表，其中每个标准都将以其获得的投票权重反映出来。小组成员仅投票赞成24条标准，也就是说，他们删除了8条标准。
•在进行第二次投票之前，协调人询问是否有人需要澄清，以防止有人批评或正面评价所提出的任何标准。
第五步。第二票。
•从投票通过的24条标准的列表中，询问参与者是否有人要澄清某个标准的内容或措辞。澄清不能是评估性的，也就是说，它不是指它是好是坏，或者是否认为不合适。不允许支持或反对任何标准的观点，只需解释其组成。不应该有任何关于它的讨论。
•第二表决时，并因为有24个标准，我们要求会员投票，并在年底有18个标准。
第六步第三票。
•我们重复投票操作，并且再次提出相同的18条标准，即我们已经达成共识。
•重复投票和澄清过程，直到达到相同数量的标准和相同的标准两次。
流程结束。
从这种技术中可以看出，参与者同意标准的重要性，甚至投票赞成他们未提议的标准。
我们认为，适当的小组人数应在9到7人之间，而由于参加者信息处理的困难和避免会议延迟而没有更多的人数。
原因和效果图
因果图是表示可能导致问题（效果）的系统各种要素（原因）的表示。它是1943年由东京的Kauro Ishikawa教授开发的。由于它与鱼的骨骼相似，因此有时称为“石川图”或“鱼骨图”。它是研究流程和情况以及制定数据收集计划的有效工具。
通常，与所研究问题密切相关的人们已对导致问题的原因形成了看法。其他意见可能有冲突或无法表达根本原因。因果图的使用使得可以从不同的角度收集所有研究思路。例如：X职位表现不佳的原因。干部储备的问题。人力资源管理不足的原因等
在描述了过程并明确定义了问题之后，因果图的开发和使用才最有效。届时，团队成员将对图表中应包含哪些因素有一个很好的了解。
因果图也可以用于根本原因分析以外的目的。该工具的格式适用于计划。例如，一个小组可以集思广益，讨论研讨会，会议或婚礼等成功事件的“原因”。结果，他们将产生一个详细的列表，将其分类为要完成的事情的主要类别，并包括在成功的事件中。
因果图不能像其他工具那样提供问题的答案。帕累托分析，Scaterr图和直方图等工具可用于统计分析数据。
如何使用？
1.-确定问题。问题（效果通常是质量特征的形式）是我们要改进或控制的问题。该问题必须是具体且具体的：不遵守安装约会，账单金额不正确，供应商帐户中的技术错误，供应商错误。这将导致图中的元素数量非常多。
2.-记录总结问题的短语。在纸的最右边写下所确定的问题，并在左侧留出剩余的图表空间。在标识问题的短语周围画一个方框（有时称为鱼头）。
3.-绘制并标记主刺。主要刺代表主要输入/资源类别或因果因素。没有关于应使用哪种类别或原因的规则，但是团队最常用的是材料，方法，机器，人员和/或环境。在每个标题周围画一个方框。因果图的组标题可能与传统标题有所不同；这种灵活性是适当的，欢迎您考虑使用它。
4.-集体讨论问题的指控。这是构建因果图的最重要步骤。在此步骤中产生的想法将指导根本原因的选择。重要的是，只能找出问题的原因，而不能找出问题的解决方案。为确保您的设备处于适当的深度级别，对于上述每种原因，都应连续询问“为什么”问题。 （请参阅五个原因的模块）。如果提出的想法更适合另一个类别，请不要讨论该类别，只需写下该想法即可。该工具的目的是激发想法，而不是开发出排名完美的列表。 （注意：请参阅集思广益的描述）。
5.-确定“最可能原因”的候选人。团队最多选择的原因是观点，必须使用更多数据进行验证。图中的所有原因不一定与问题密切相关；团队应该将分析范围缩小到最可能的原因。圈出团队选择的最可能的原因，或用星号标记。
6.-当无法再确认想法时，应进一步分析图表以找出其他数据收集方法。
总而言之，制定因果图要遵循的步骤如下：
a）接受有关问题的单一陈述。
b）以下列任何一种方式产生了构建它的一些需求：
-通过结构化的头脑风暴，重点讨论了尚未研究其前因的可能原因。
-通过验证表。
c）构造图：
-将问题陈述放在右边。
-将“风暴”的想法放在相应的组中。
d）查找问题的最可能和最基本的原因。
-搜索反复出现的原因。
-通过共识达成协议。
-对于每个原因，都会问一个问题：“为什么会这样？” 答案被列为主要原因的分支或“荆棘”。
石川图或因果关系或鱼刺
帕累托技术
帕累托图是一种特殊的条形图，可让您确定不同问题或原因的相对频率或重要性，并通过对重要性进行排名来关注重要问题。
它的创建包括以下阶段：
阶段1：确定必须比较的问题或原因的类别。
问题或原因被组织为一组类别，从而将一长串清单减少到可管理的类别数量（至少8个）。
可以通过以下方式获取此信息：
集思广益。
原因-效果图。
验证表。
现有报告。数据
阶段2：选择标准的度量单位和要分析的时间段。
您选择的度量将取决于您正在使用的情况的类型。它可以记录发生某事（缺陷，错误）的次数，在调查中引用某些情况作为某种问题的原因或对体积或大小的特定度量的次数。必须选择一个时间段（1个月）
阶段3：收集和汇总信息。
在此阶段，将创建一个包含三列的表格，其标题为：“类别”，“发生次数”和“已注册案件总数的百分比”。
该信息可以直接从检查表中获取。在“发生”列下，写入每个类别的发生总数。
随后，将“发生次数”列中的每个数字除以案件总数。这将给出总数的百分比。写下在每个类别的“已注册案件总数百分比”标题下计算出的百分比。
阶段4：绘制垂直和水平轴。
要绘制水平轴，请从左到右画一条线，长度要足够长，以便可以在其下方注释所有类别，并按降序排列它们。
从水平轴的最左端向上的垂直线将指示每个类别的出现情况。设置比例尺，使其上指示的最大值略大于最高出现次数。还要标记此轴并绘制另一个垂直轴，这次是从水平轴的最右边开始。这条线将代表百分比刻度，必须建立该百分比刻度，以便代表左轴的出现次数的点与代表右轴的相应百分比的点的高度相同。
步骤5：绘制帕累托图的条形图。
在此阶段，必须使用左垂直轴上的出现比例，通过从左到右绘制一系列长度递减的长条来输入数据。
为了绘制表示累积百分比的线，在每个条形图上绘制一个点，该点的高度与右垂直轴的比例相对应。从左侧的第一列开始，绘制一条线，该线从左到右连接所有点，并终止于位于右垂直轴上端的值100％。
使用诸如Pareto图表之类的工具有助于理解一个基本原则，该原则指出，一些要素可带来更大的结果，这些要素被归类为至关重要的，需要加以识别，以便将所有资源都用于这些要素。
组织诊断技术样本。
心理学系。哈瓦那大学
为诊断做准备。
摘自：改善组织的绩效自我评估方法Charles Lusthaus，Marie-HélèneAdrien，Gary Anderson和Fred Carden
准备评估
1.组织的领导在多大程度上支持变更过程？员工对领导者致力于管理变革的能力是否有信心？
2.个人（专业人士或行政人员）在多大程度上愿意鼓励这一过程，并且有能力这样做？
3.组织是否面临制定战略决策的需要？自我评估会有助于决策吗？
4.组织是否对前进的方向有清晰的认识？
5.组织内部是否正在发生可能延迟或阻碍该过程的更改？
6.组织是否有资源来执行该过程？
7.组织中的最后一次重大变更是何时发生的？在多大程度上成功了？对员工的影响是正面的还是负面的？
8.组织内部的人员是否有足够的能力来执行此过程？
9.领导者和员工在多大程度上接受组织使用数据？有这样的数据吗？
10.现在是时候进行更改了吗？另一个场合会更好吗？将来是否有鼓励改变的动力？
11.变革对文化产生了积极，消极或中性的影响？尝试新事物的人是否在组织中得到支持？
练习：请一群领导干部对这些问题进行个别思考。
然后根据此列表进行集体讨论，以决定组织是否准备就绪。该小组必须就是否继续进行诊断达成共识。
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