人员选拔技术

项目管理人员的选择基本上是指获得人力资源。像在任何项目中一样，很难找到满足所有必要要求的人员，并且由于这个原因，工作团队必须适当地选择资源，因为项目的正确开发取决于此。

为了解释人员选拔过程，进行了信息收集，其中包含用于良好选择人力资源的一系列技术和方法。数据汇总的主要结果如下。

一，目标：

1.1。总体目标

确定在国家公司中使用的主要人员选拔技术。

1.2。具体的目标

1. 对公司人员选拔的过程和技术进行理论诊断。确定公司在人员选拔中使用的主要工具。根据PMI与国家实际情况进行比较。

二。方法

2.1。阶段1.人员选拔过程和技术的理论诊断

为了进行诊断，咨询了人员选拔领域的专家撰写的文章和书籍。这个阶段持续了一个星期。

在国家公司中使用的人员选拔技术

2.2。阶段2.抽样设计

从公司获得的样本是系统的，因为它基于研究人员定义的三个标准。标准如下：

公司活动：这些活动如下：

• 商业行业政府机构半自治机构金融服务咨询非政府组织员工人数符合特征的正式公司适用于人员选拔流程。

2.3。第三阶段：问卷的准备

问卷是在理论框架的基础上进行的。该工具分为三个方面进行评估（请参阅附件）：

1. PMI员工甄选过程的第一阶段根据人员选拔流程对公司进行人员选拔的一般方面

2.4。阶段4.现场工作

现场阶段由负责该项目的研究人员进行。他们每个人都亲自或通过其他方式（例如Internet）采访了公司的许多人力资源经理或经理。

2.5。阶段5.数据处理和分析阶段

处理阶段具有以下三个初步阶段：

A.问卷的编码：

它主要指调查表中评估的主要变量的枚举。

B.问卷的键入：

它指的是在编码阶段建立的代码的数字化。

C.处理和分析从调查中获得的数据：

为了开始对研究中获得的信息进行分析的阶段，对经过编码和输入的数据进行了处理，该分析结合了变量之间的交叉，从而确定了高度相关的结果。

2.6。阶段6.结论的确定

在此阶段，从研究中确定的主要结果中描述了这项工作的主要结论。

附件：项目：“确定国民公司所用人员甄选类型的调查”

1.公司的一般方面
至。受访者姓名：
b。占据的位置：
C。商业活动：
d。工作人数：
	d.1。行政区	％
	d.2。运作区域	％
和。公司地理位置：

2.公司与根据PMI进行人员甄选过程的关系
2.1。他们有人事管理计划	是 没有
2.2。他们有一些招聘实践	是_______（转到2.2.1）。 否_______	2.2.1。哪一个？： 至。 b。 C。 d。 和。
2.3。他们有一些招募技巧	是_______（转到2.3.1。） 否_______	2.3.1。哪一个？： 至。 b。 C。

3.工作人员选择过程：第一阶段
3.1。您是否创建了将占据 在选择过程之前发布？	是 否（转到3.1.1）	3.1.1。他们什么时候做的？
3.2。您如何获得要选择职位的人员清单？
3.3。是否适用以下招聘类型：	内部外部	如果不 如果不
3.4。您使用的主要招聘来源是什么？	至。 b。 C。 d。 和。	F。 G。 H。 一世。 j。

4.工作人员选择过程：第二阶段
4.1。您在招聘时会使用哪种心理测验？（用X标记，可以标记几个，如果是另一个，则记下哪个）	测试模拟或动力学知识或智能绩效其他：无测试
4.2。如果他们应用测试：他们以什么方式验证它们？：
4.3。选择人员时，您应采用哪种面试方式？ （用X标记，可以标记几个，如果是另一个，则记下哪个）	非结构化结构化混合其他不适用面试
4.4。他们进行体格检查以选拔人员	是（转到4.4.1。） 不	4.4.1。他们在哪个阶段应用它：
4.5。是否有受过训练的应试和面试人员	是 否（转到4.5.1）	4.5.1。谁执行此功能？

5.工作人员选择过程：最后阶段
5.1。您如何评估测试和面试的结果？
5.2。人员选拔完成阶段如何？
5.3。招聘流程在您的公司中有多重要？	高优先级____中优先级____低优先级____在公司中不是优先级____	为什么？：

调查的理论框架：

“国家公司使用的人员选拔技术”

介绍

项目管理人员的选择基本上是指获得人力资源。像在任何项目中一样，很难找到满足所有必要要求的人员，并且由于这个原因，工作团队必须适当地选择资源，因为项目的正确开发取决于此。

为了解释人员选拔过程，进行了信息收集，其中包含用于良好选择人力资源的一系列技术和方法。数据汇总的主要结果如下。

二。背景

自古以来就可以通过历史得知，那个人为了某些特质而选择了他的同类。这样的选择性程序当然是非常基础的。例如，在古罗马，有色奴隶由于其力量而被选作粗糙的工作。随着时间的流逝，它会基于对个人品质和特征的客观观察而朝着更充分的选择方向发展，但是直到应用心理学的起源才开始对男性进行首次心理计量评估。 。应用心理学是在心理学所提供的结果和经验的实际应用中使用的任何程序和方法。

心理技术或心理计量学是应用心理学的一个分支，旨在获得人类活动任何领域中量化的实际结果。人们选择就业的方式可以分为两个基本类别：

1. 传统过程：它们是基于定制的选择形式，在这些过程中可以指示以下内容：

• 建议：它们是共谋，友谊和妥协的产物，因此不是适当的选择形式。您想了解的某些方面个人印象：简单的评估可能是错误的，因为足以使非自愿的同情或反感情绪干预以使选择无效。实习面试：观察到许多人格特质，但并未深入实践层面。试用期：有效，但如果录取错误，将浪费双方时间。

1. 科学程序：它包括一个选择性系统，其主要部分是应用心理技术测试，通过该系统，可以根据个人的性格，智力，知识和技能来欣赏个人。选择系统部分包含适当改进的传统程序，并具有以下顺序：

• • 通过适当的来源招募候选人填写包含公司所需信息的申请表根据申请数据准备面试进行准备好的面试将适当的考试应用于要进行的工作验证参考。

• 社会经济调查实践，适合该职位的体检，必要时进行其他或其他采访。

显然，这种方法优于传统方法，因为它获得了每种贸易发展的基本特征，并且不会招致导致选择错误的客观参数。

招聘无疑是当今组织面临的最重大问题之一。这是因为公司的人力资源直接关系到它的生产率或生产率。由于失业率的高涨影响了整个国家，每个职位的申请人数都大大增加了，因此招聘人员的工作变得越来越昂贵，并且每天的工作量越来越大。.com，2002年）。

组织内部负责这项工作的人对自己负有重大责任，因为他们不能落入我们社会普遍发展的恶习中，例如裙带关系，妥协和影响小贩；这些罪恶使国家及其机构陷入完全的生产力低下，因为在该国工作的人们没有能力有效地开展工作。

人员的选择必须通过对希望填补的职位的先前研究来进行，必须确定工作的客观性以及要执行工作的个人必须具备的特征。

这项研究之后，有关空缺的信息应在适当的媒体上发布，如果需要，可以在机构和工作委员会，教育中心或同一公司内部的调动和培训中进行搜索。此外，您还必须研究其他在相同公司任职的公司所支付的大约薪水，以免出现过多或过高的情况。

总之，观察到组织中各个级别人员选拔的重要性，因为工人与生产率之间的关系是直接的，不负责任的选拔意味着经济和时间上的损失。（商业区，2002年）

三，根据PMI选择人员（项目管理学院）

PMI基于三个基本方面（图1）以示意图的方式描述了人员选择过程，其中第一个是指支持该过程的输入（输入），第二个是技术和工具（工具）和技术），最后是输出（输出），具体指从选择过程中获得的结果。

3.1。员工甄选过程

A.人员管理计划

第一个方面主要是关于何时以及如何分配项目负责人的描述。此信息分为工作计划，可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或非常笼统的。重要的是，在此计划中详细说明项目的每个成员将参与的时刻，以及这些人在不执行任何功能时会发生什么。

B.工作人员的特点

为了使人员选拔过程成功，重要的是要考虑到这些人员的某些特征，例如：

• 以前的经验员工对参与项目的兴趣有团队合作的能力

C.招聘实践

通常，参与项目的许多组织都有政策，他们在其中应用人员招聘指南。在这种情况下，请务必参考本指南进行人员选择。

3.2。人员甄选过程的技术和工具

PMI提到的三种技术是：谈判，初步选择以及采购或获取。

A.谈判

谈判在人员选拔中起着非常重要的作用。管理团队必须与项目内的许多方面进行谈判，以使要雇用的人员与项目所确定的必要要求相匹配。

B.初步选择

该技术主要应用于需要进行竞争性选择的项目中。因此，预选避免了匆忙和毫无根据的招聘。

C.采购

采购或购置是预选之后的阶段。当要选择的设备或人员安全时，可应用此技术。

3.3。员工甄选过程的结果

A.项目人员的分配

在指派负责项目工作的人员时，项目团队已完成。这些员工可以分配全职或兼职，具体取决于要执行的角色。

B.项目团队的管理

项目团队的管理层将培训其成员和主要利益相关者。该地址将是正式的或非正式的，详细的或一般的，取决于项目的需求。

IV。人员选拔程序

4.1。介绍

一旦有足够的通过招聘获得的申请人，就可以开始甄选过程。此阶段涉及一系列步骤，这些步骤增加了招聘决策的复杂性并消耗了一些时间。这些因素对于想要立即开始的候选人以及职位空缺的部门的管理者来说都是令人烦恼的。

甄选过程由一系列具体步骤组成，这些步骤用于决定应聘用哪些申请人。该过程从一个人申请工作开始，直到决定雇用其中一名申请人时结束。

招聘

在许多人事部门中，招聘和选拔功能被集成到一个功能中，这可以称为招聘。在大型人事部门中，招聘职能分配给特定的经理。最小的部门经理执行此任务。

招聘职能与人事部门相关，但除此之外，甄选过程在人力资源管理中具有根本性的重要性。因此，正确的选择对于人员管理乃至组织的成功至关重要。（Pablo Bertoli，2002年）

4.2。选择过程的阶段

人员选拔包括以下过程：通过使用适当的技术，我们可以确定几个人中最适合其技能和个人素质的人，以执行要填补的职位的职能和活动，使两个人都满意工人本人以及雇用他的公司（Zona Empresarial，2002年）

人员选择是一个综合过程，由以下步骤组成（图2）：

1. 分析和描述要完成的工作；准备专业档案或统计图表；进行预选；进行初步面试；进行深入面试；起草决赛候选人报告；与公司管理人员进行面谈。招聘欢迎计划整合到公司中。社会化。

A.要覆盖的工作的分析和描述

人事部门使用the选程序招募新员工。作业分析提供的信息提供：

1. 职位描述，每个职位所需的人员规格和绩效水平短期和长期的人力资源计划，可以精确地了解未来的职位空缺，还可以以合理的方式进行选择过程拥有一群可供选择的人必不可少的候选人。

前三个要素在很大程度上决定了选择过程的有效性。甄选过程中还有其他要素，必须加以考虑：有限的就业机会，道德方面，组织的政策以及所有活动都在其中进行注册的法律框架。（贝尔托利（Bertoli），2002年）

B.编写专业档案或专业档案。

从职位描述中获得的信息将使我们能够推断出必须填补职位或获得相同职位的人的要求和要求，以获得理想候选人的资料。

“职业介绍文件反映了那些特征，这些特征反映了必须被选拔以填补我们先前将通过相应的分析和职位描述来描述的职位的候选人。” （商业区，2002年）

该仪器的基本信息分为四点：

• 特定特征：在此部分中，将确定个人必须具备的那些特征，在这种情况下，指示其存在或缺失。通常包括在本节中：年龄（不高于，不低于），兵役，性别，居住地，驾驶执照等。知识：本节将反映与个人在理论阶段（接受的教学）和实践阶段（专业经验）所接受的学习和学习有关的组成部分。本部分通常包括：学术培训，与职位相关的特定培训，外语水平，计算机技能。在经验方面，会出现以下方面：工作时间，类似职位的经验，人员管理经验，工作职位。技能和人格特质：一方面，个人必须具备的所有技能或能力将使他能够完成所分配的工作，另一方面，这些人格特质被认为适合于正确地执行该职位。在“能力”部分中，它们通常出现：智力水平，语言能力，数字能力，空间关系能力，分析能力，综合能力，机械能力，抽象推理等。关于人格特质，应该被认为与待完成工作的未来表现直接相关的人格特质。出现的方面包括：情绪控制，自信，外向，内向，创造力，责任感，领导力等。动机：在本节中，将指定那些个人力量，这些力量将使该人拥有的知识，经验，才能和态度在执行所要完成的工作中变得有效。本节将介绍以下动机：薪水，职位，公司，晋升机会，权力，地位等。

C.招聘（来源：2002年商业区）

在选拔人员之前，有一个招聘阶段，其目的是让尽可能多的候选人对要填补的职位感兴趣。整个活动的目的是提供足够的潜在有效候选者，从中选择最初认为更合适的候选者，以开始进行选择。

甄选的成功与否取决于其正确的表现，因为如果招募了未经培训的候选人，选拔就不会令人满意。另外，为该职位招募的潜在合格候选人越多，找到合适候选人的保证就越大。

先前已经确定需要雇用一个人来担任某个职位，并且一旦确定了占用人的专业形象，就会出现以下问题：我们公司中是否有合适的人，还是我们必须在国外寻找他们？如果对这个问题的回答是肯定的，我们将必须进行内部招聘，反之，如果否定的，我们将求助于外部招聘。下面介绍了这两个选项：

内部招聘：被招聘的人员属于公司本身，能够进行升职或晋升，或者从其他部门轮岗或调动。在公司内部搜索和选择候选人具有以下优点：

• 快速发现潜在候选人，因此花费的时间和精力更少；通过对候选人的绩效有先验知识，可以提高决策的可靠性；更容易，更快地整合流程；可以激发员工的积极性。

在很多情况下，不可能从已经属于公司的人员中找到候选人，这主要是由于三个原因：

• 您正在寻找的个人资料在公司中并不常见：公司规模有限且人员很少，甚至很少调整以适应职位空缺时，就会发生这种情况。这也发生在活动非常具体且员工职能变化不大的公司中。特殊培训的要求：当我们寻找市场上通常并不丰富的非常特殊的专家，或者必须进行仅在某些省份进行的特殊研究的专家时，就会发生这种情况。需要特定的经验： 它通常是为管理职位而生的，在这些职位中，需要对要执行的功能和开发公司活动的市场环境有深入的了解。

内部招聘的主要来源是：

• 自己的候选人库，这些候选人源于公司自发地收到的申请或简历的累积，这是备用人员库。该职位将由先前经过甄选程序并加入公司后因临时聘用而离开公司的那些人组成。他们是当时参加人员选拔过程的人员，被认为是该职位的合适人选，但没有被录用，因为没有必要填补与有效候选人一样多的职位。

外部招聘：招聘人员不在公司外部。外部招聘具有以下优势：

• 它培养了变化开放的职位，新方法和工作方法，并最终建立了开放的商业环境，并利用了其他公司或候选人本人在培训方面的投资。

外部招聘的主要来源是：

• 巴伦西亚就业服务，高中学院，专业培训学院，官立学校，大学学院，大学学院，专业学院，商业大学协会或基金会，私立研究生学院，专门学院。

D.预选

招聘阶段结束后，因此，如果有足够数量的候选人满足我们打算填补的工作要求，itself选工作便会开始。

选择过程的第一阶段就是所谓的预选。此阶段的目的是根据易于获得的信息（基于课程和求职信进行预选）对可能的合适人选和不合适的人选进行第一区分。首先检查提交的候选人是否符合甄选公告（是的，我们已经发布）或职位的职业图表中所要求的条件。

预筛选的优点是快速且便宜。这也是必要的，因为我们经常不能召集所有候选人参加面试：在预选之后，我们的候选人数量有限。预选必须仔细进行。其中使用的标准仅是确定候选人最终才能的标准。

在这种情况下，我们说的是最低标准，这意味着：候选人必须满足的最低要求。我们最终雇用的人员必须满足的要求通常会广泛得多。预选标准的严重性和数量将取决于我们下一阶段是否有更多或更少的候选人。更少的候选人意味着更少的工作，但增加了最终没有候选人适合的风险。

我们在入围名单时可能遇到的风险是，在整个甄选过程中，我们过早地拒绝了可能合适的候选人。

如果招募的候选人人数不是很多，建议将候选人分为三类：适当，最终适当和不合适（ZONA EMPRESARIAL，2002年）。

选理由：拥有大量合格的候选人来填补空缺是is选过程的理想设置。有些职位比其他职位更难填补。特别是那些需要特殊知识的人。当一个职位难以填补时，我们说选择率低。当容易填充时，将其定义为选择率高的位置。

选择原因是最终雇用的候选人数量与申请人总数之间的关系。

当一个组织频繁地提出低选拔理由时，可以推断出对申请者和所雇用人员的适应水平很低（Bertoli，2002）。

E.测试性能

一旦定义了一组候选人，从中选择最适合待填补职位的候选人，我们便开始进行不同的测试，以确定所述的适合性。

适应性测试是评估申请人与职位要求之间兼容性的工具。其中一些测试包括心理测试。其他是模拟工作条件的练习。管理级别的职位通常过于复杂，很难评估申请人的适合性。计算结果，获得平均值，候选人获得最终分数。没有必要补充说该程序相当昂贵并且仅在某些情况下才是可取的（Bertoli，2002）。

E.1。测试类型

对选择过程中使用的所有测试进行分类的一种可能方法是分为三类：心理技术，特殊和分组（ZONA EMPRESARIAL，2002年）。

心理测试

它们是通常称为“测试”类型的测试。测试是具有诊断和预测价值的心理工具或工具。它们由标准化测试组成，通过该测试可以激发并记录对象的行为样本，这些样本代表其惯常行为或在确定的作用区域或作用区域内发展的可能性。

该测试分为四个大组：

• 智力测验。这些是测量所谓的“ G因子”或“一般智力”的测试，为此，主要使用抽象推理，如今，抽象推理被认为是一个人学习潜能的最可靠预测指标。能力测验。他们是评估执行特定任务所需的能力或才能的人员。它们可以单独呈现以衡量特定技能，也可以分组呈现以衡量与职位相关的技能。我们可以在本节中进行性能测试，主要评估任务执行的速度和精度以及疲劳程度。最常见的能力测验包括语言能力测验（理解通过单词表达的概念的能力），数值能力（理解具有定量材料的数值关系和原因的能力），机械推理，空间关系等。性格测试。他们试图评估由于生物学，心理和社会过程而产生的性格和气质。它们与态度相关，与态度不同，态度是人中现有的特质，很难改变或修改。与智力测验和能力测验不同，他们通常没有时间控制自己的完成时间，并且根据被测对象会亲自回答的问题或情况要求回答（没有好的或坏的答案）和真诚（他们有一定的诚意）。他们评估的最常见特征包括：情绪稳定，外向-内向，自信，社交能力等。投射测试。假装平等地评估人的性格特征。它们基于对非结构化刺激主题的展示，从而产生了人的内部世界的投影。由于解释的技术复杂性，与常规测试相比，它们有更多的困难，使用它们需要有训练有素且经验丰富的技术人员。它们是很少使用的测试。

甄选过程中进行的心理技术测试通常是在一个“测试合格”环节中进行的，所有预测或测量该职位所需的最重要技能和特质的测试都将使用。 。

所有这些都是通过准备“电池”或适当组合的测试仪来完成的。最后，应该注意的是，除了由合格人员（心理学家）进行的测试以外，所有选择测试中的所有测试表示都必须具有满足有效性，可靠性和典型性的必要条件的测试。

特定测试

它们是旨在评估工作所需的特定技能的特定测试。它们为心理测验提供了非常重要的补充价值，并提供了高度的有效性。除了某些例外（类型测试），它们的缺点是无法在市场上标准化。

由于它们具有很高的有效性，因此在创建它们时应尝试满足以下要求：

• 由相关人员选拔专业人员和专家共同执行，因此以前要进行测试的人员必须具备的功能非常清楚。对其进行标准化。对于实施过程中涉及的所有部分，所有参与者都必须相同：格式，演示和说明，完成，评估形式和结果规模。使用真实媒体。它必须基于相似性，也就是说，如果可能的话，我们将使用与实际工作中发生的方式和条件尽可能相似的方式和条件，将工作的真实形式转换为我们向候选人提出的特定测试的形式。职位（如果我们评估电话接线员，则将使用真实电话进行测试）。

组动力学

这是一种在人员选拔中使用的心理评估技术，使受试者或应聘者互动，以产生可观察到的行为，从而促进其中的态度特征的区分和评估。必须将这些态度特征视为有效或有效地执行我们要填补的工作职能的必要条件。

小组动态与测试和selection选面试的不同之处在于，他们在社交方面评估候选人，这为其他测试提供了丰富的信息。这是一种广泛使用的测试，用于选择需要团队合作，与同事或公众之间的联系和关系的工作。

根据CANALWORK，2000年，其他有关人员选择的测试是：

1. 专业测试：这些测试旨在模拟特定位置的实际工作条件。我们必须在考虑到与要执行的任务的性能相关且与之相关的一系列最小标度的基础上应用它们。

在这种类型的测试中，不仅要评估测试结果，还要评估候选人用于解决该问题的过程和时间。

1. 购物篮内：测试针对合格专业人员或经理的选择过程。从虚构案件开始，候选人被任命为公司董事。他被放在办公室的桌子上，盘中摆满了未完成的文件，这些文件包括文件：预算，票据，会议，预测等。候选人必须亲自解决此问题或委托其他所谓的雇员解决。选择者将评估使用的过程和获得的结果评估中心：这些类型的测试旨在涵盖管理职位和高素质的专业人员。不建议将其用于其他职位，因为这是一项代表巨大财务和时间投入的测试。

这是关于评估候选人对某个职位的技能的评估。他们必须在几天内以及通常在某个地方展示的技能。我们不能说一个特定的评估中心，因为每个组织都会根据其需求调整测试，但是几乎总会发现以下技术：

• 在篮子里，讨论小组，商务游戏，结构化访谈，角色扮演情况。

与其他测试不同，在这里甚至应聘者也要对最适合该职位的人员做出决定。逻辑上，由选择者做出最终决定。

笔迹测试：该测试可以在选择阶段和预选阶段中都采用。要求候选人写简历或其他文件，以通过写作分析他的主要人格特质。如果没有对笔者显而易见的结果，则无法掩饰或修改结果。

笔迹学研究使我们能够获得能力水平，社会态度和行为，社会融合，绩效等方面的信息。同样，它允许检测可疑或不公平行为的诱因。。

知识考试：通常在公共就业选择过程中使用。考试是根据给定的课程表或候选人应在工作中进行的一系列知识进行的。

1. 商业游戏和管理模拟：有或没有计算机。案件和假设的解决：向真实或虚拟案件的候选人介绍，以便他们最终解决或至少试图找到可能的解决方案。通过结果和程序评估它们。

根据Bertoli（2002）的研究，有各种各样的心理测验可以支持选择过程，但重要的是要注意，每种测验的效用都有限，不能视为通用工具。它建议的测试类型如下：

1. 针对性格的心理测验：这些测验是最不可靠的。它的有效性值得商,，因为个性和表现之间的关系通常非常模糊和暗示。知识测试：它们更可靠，因为它们可以确定检查员拥有的信息或知识。绩效测试：他们衡量应聘者履行其职位某些职能的能力。图形反应测试：他们测量对某些刺激的生理反应。智力测试： 衡量学习能力，感知集合及其元素之间的关系，发现概念并将其付诸实践的那些人。

E.2。测试验证

智力测验的有效性意味着获得的分数与另一个相关方面的功能表现保持着显着的关系。可以使用两种方法来证明测试的有效性：实践证明和理性证明。

实际的演示方法：它基于测试允许建立的预测的有效性程度。

合理的方法：它基于测试的内容和发展。当无法进行实际演示时使用此方法，因为所检查的对象数量不足，无法进行验证（Bertoli，2002年）。

E.3。测试结论

选择过程中使用的适应性测试最终仅构成所用技术之一。它的使用仅限于可检验和可验证因素的度量。在收银员的情况下，对数字态度和注意力的测试可以说明她性格的几个可测量方面。

即使可以使用一整套测试，并且提供测试的便利性显而易见，但保持灵活的态度也很重要。适应性测试只是使用的几种技术之一。还有其他不可衡量的方面可能同样重要。

F.员工甄选面试。

甄选面试包括正式和深入的谈话，以评估申请人职位的适合性。面试官的目的是回答两个一般性问题：候选人可以担任职位吗？您与申请该职位的其他人相比如何？选拔面试是使用最广泛的技术。它在拉丁美洲公司中普遍使用。面试允许通过两种方式进行交流：面试者获得有关申请人的信息，而申请人获得有关组织的信息（Bertoli，2002）

根据Zona Empresarial（2002）的评估，在评估受访候选人时存在一系列偏见或常见错误，我们必须知道：

1. “晕轮效应”：面试官倾向于根据单个特征或属性来判断候选人行为的各个方面。“对比效果”：当面试官在很短的时间内评估多个候选人时出现。它由对前一个特征的评估相对于对前一个特征的评估组成。评估模式可能会在整个过程中发生变化，具体取决于测试候选人的质量和适用性。这种偏见凸显了候选人在面试议程中的地位的重要性。«新近效应»：评估者会更重视在访谈结束时获得的信息。在长期访谈中，尤其是在信息记录机制存在明显缺陷时，这种偏见通常会加剧。在交互之后进行注册时，它更有可能出现。“战斗力效应”：发生在对某个主题有明显偏爱的面试官身上，并使其成为面试的主要原因。如果候选人精通面试官的“主力军”，则存在过分正面评价的风险。«慷慨效应»：由于缺乏经验，或者由于不了解职位或职位要求而感到不安全的一些访调员，他们的评估往往过于慷慨。“镜像效应”：面试官在候选人中寻找那些他高度赞赏的素质或行为。如果找到它们，您将很快对受访者给予正面评价。

的确，我们不能从访谈中完全消除主观因素，我们所能做的就是将其最大程度地减少。为此，建议避免使用主观判断，并以有关经验，绩效和行为的客观数据来支持受访者的评估，并尝试根据这些数据预测未来的行为。

在选择面试中达到这些目标意味着使面试更加可靠和有效。我们说，当不同的面试官同意对同一候选人进行评估时，面试是可靠的。

F1。面试类型

面试是在一个公司代表和一个申请人（面试者）之间进行的，面试官提出的问题可以是结构化，非结构化，混合性，解决问题或引起压力的。实际上，最常用的是混合结构，尽管其他每个都起着重要的作用。根据Bertoli，2002，每种访谈类型如下：

1. 非结构化面试：允许访谈员在对话过程中提出意想不到的问题。访调员以常见的方式询问出现的不同主题。更严重的是；这种方法可能会忽略申请人技能，知识或经验的某些领域。结构化面试：结构化面试基于预定的问题框架。在面试开始之前就已经确定了问题，每个申请人都必须回答。这种方法改善了访谈的核算，但不允许访谈者探索有趣或不寻常的回答。这就是为什么受访者和访问者的印象是要经历高度机械化的过程。许多申请人甚至不愿参加这种类型的程序。混合面试：在实践中，访调员会采用混合策略，包括结构性问题和非结构性问题。结构部分提供了一个信息库，可以在候选之间进行比较。非结构化部分增加了对该过程的兴趣，并使您可以初步了解申请人的特定特征。解决问题面试：重点关注申请人应解决的问题。这些通常是假设的人际交往解决方案，将其提供给候选人以解释他们将如何处理它们。紧张挑衅性面试：当必须在高度紧张的条件下执行职位时，您可能想知道申请人对这一要素有何反应。

F2。面试的重要性

许多招聘面试由于计划不周而无法实现其目标。缺乏计划通常会导致非结构化的采访，其中所说的一切都会自动成为采访的主题。

甄选面试的主要目的是：“评估每个候选人执行工作的能力，因此，面试官必须尽可能了解要填补的职位，这一点至关重要。”

人员甄选面试的总体要点如下：

• 建立良好的关系，营造合适的氛围。设定议程。收集信息候选人可以填补这个职位吗？描述职务和组织。给应聘者一个机会，问他们认为合适的事情。完成面试。

F3。进行面试时的重要方面

进行采访时，重要的是要考虑以下方面：

1. 我们说话时保持眼神交流，并使用候选人的个人姓名将使面试更具个性。我们必须照顾自己的身体姿势和声音。面试官最大的敌人之一是疲劳或缺乏兴趣，这表现在姿势和声音上。有关公司和工作信息的单调交流可能是致命的。一个基本方面是我们提出问题的方式。令人惊讶的是，我们在提出问题的方式上交流思想和观点的程度，避免出现此类问题：您会发现适应大城市的生活难吗？; 您不认为办公室工作对您会更好吗？这些之所以被称为前瞻性问题，是因为他们建议一个答案。

我们应该在面试中避免这些类型的问题，因为它们会提供有关我们的想法或疑问的非常明确的信息，而候选人将很快知道为自己的利益应回答的内容，因此不会提供诚实的信息。我们有兴趣捕获。

F4。面试中的问题类型

1. C 错误：可能性仅限于回答“是”或“否”，这个问题不会导致反思或传播。例子：你和老板相处吗？开放：与封闭的问题相比，它提供给我们更多的信息，因为可以用“是”或“否”的附加信息来回答。问题仍然是，大多数时候您都想给出理想的答案。例如：您能告诉我一些关于您与老板的关系吗？高性能：这是一个悬而未决的问题，始于大家都知道的特定情况。该问题排除了最明显的可取答案，并引起了反思。示例：当您和老板不同意时，您如何反应？

F5。采访过程（贝尔托利，2002年）

面试过程包括五个阶段：

面试官准备

面试官应在开始面试之前做好准备。此准备工作需要开发特定的问题。这些问题所给出的问题将表明候选人的适合性。同时，访调员应考虑申请人可能提出的问题。面试官的目标之一是说服合适的候选人接受公司的报价。

建立信任的环境

创造相互接受的环境的工作取决于面试官。他必须代表您的组织，并给您的访客留下愉快，人性化和友好的形象。从简单的问题开始。避免打扰。提供一杯咖啡。使无关的文件远离面试。重要的是，您的态度不要表示赞同或拒绝。

信息交流

它基于对话。一些面试官通过询问候选人是否有问题来开始这一过程。这样可以建立双向交流，并允许面试官根据他们提出的问题开始评估候选人。

面试官的询问方式使他能够获取尽可能多的信息。建议避免模糊，开放的问题。该图包括一个可能的特定问题的示例，富有想象力的访问者可以大大增加这些问题。

终止

当面试官觉得他已经接近完成问题清单的时间并且计划的面试时间到期时，就该结束会议了。向他指出你有什么样的前景很不方便。以下候选人可能会给人留下更好或更坏的印象，选择过程中的其他步骤可能会完全改变候选人的整体评估。

评价

评估完成后，面试官应立即记录候选人的具体回答及其总体印象。该图说明了一种称为采访后检查清单的表格，该表格用于访问者评估。从简短的采访中可以获得大量信息。

F6。面试过程中的错误（贝尔托利，2002年）

面试官错误

该图总结了访调员中一些最常见的背景错误。在没有信任气氛的情况下，面试的能力很弱，因此不提关键问题。还有另一个错误源，那些错误源于候选人对潜在表现以外的因素的接受或拒绝。错误的面试会导致拒绝合适的人或（同样严重的）雇用不适合这个职位的人。

受访者的错误

面试官犯的五个最常见的错误是：尝试分散注意力的技巧，过度谈论，夸大过去的成就，不听，以及没有为面试做充分的准备。

G.起草最终候选人报告（商务区，2002年）

面试结束后，我们将选择最适合所寻求简历的候选人（通常会选择最适合的三个人），以便针对每个候选人准备一份详细的报告。为了准备本报告，我们将使用在整个过程中从上述候选人那里收集的所有信息（履历；心理技术，特定和小组测试的结果；面试的信息等）。 ）。

该报告的目的是使那些不干预甄选过程并且对要入选的候选人具有决策能力的人，拥有尽可能完整，客观和详细的候选人信息以填补该职位。

• 完整的报告应包含与以下领域有关的信息：个人数据培训：规范，互补，计算机科学和语言专业经验才能和特定测试结果的评估个性心理报告感兴趣的数据：愿望经济，注册期限等。评估者的结论。

H.与公司管理人员的访谈：决定

目前，通常是联合进行将某人合并为公司的决策，尤其是当该人将担任重要职务时。

通常，负责选择过程的人员以及负责部门，地区甚至公司管理层的人员都会干预上述决策过程。

进行此决策过程的方式当然是可变的，这是公司的一个或多个代表采访所提交的决赛入围者（无论是否有甄选过程的负责人）然后做出决定的最常见的事情。雇用他们中的哪一个。

一旦选定了我们将要聘用的人员，就需要事先核实或认可他们拥有通过课程表述或面试宣布已拥有的所有头衔。为此，我们将要求提供正本或合法副本。这也是通常要问引用为他以前工作过的公司的人说的人。

如果在经过先前的验证后，已经拥有的人员没有负面或矛盾的信息，则合同将按照公司和工人所同意的方式和条件签订。

五，人员甄选过程中的重要方面（贝尔托利，2002年）

5.1。选择过程中的道德方面

考虑到人事专家在聘用决定中所起的核心作用，必须意识到其工作的重要性以及对他们采取任何不道德行为的确定性。给予“推荐人”，小费和礼物，交换服务和所有其他类似做法的特殊恩惠不仅在道德上应受到谴责，而且风险很高。人力资源管理员必须记住，通过贿赂进行的雇用将人介绍给组织，该人不仅不适合并且对所有人事政策都无能为力，而且还会鄙视管理人员，因为当之无愧的腐败官员

5.2。选拔过程中组织面临的挑战

选择过程本身并不是目的，它是组织实现其目标的一种手段。该公司将施加限制，例如影响该过程的预算和政策。从长远来看，有时这些元素会限制选择的有效性。制定明确的指导方针（针对其运营的特定情况），才能最好地实现公司的目标，这些指导方针不仅有助于公司的财务成功，而且也有助于社区的整体福祉。

计划补充短期利润以外的其他因素的灵活，现代和明智的政策对公司来说是最大的利益。人力资源管理专业人员面临着他在该领域活动的最重大挑战之一，他将工作的公司期望他为他们的选拔政策带来更多的社会和人道方法。

5.3。数据和参考的验证

专家回答有关应聘者的一些问题，需要借助数据验证和参考。许多专业人员对个人推荐意见表示怀疑，这些报告的客观性值得商bat。职务推荐不同于个人推荐，因为它们描述了申请人在工作领域的往绩。但是他们也质疑这些参考资料，因为前任上级可能并不完全客观。有些雇主甚至可以从事传闻或事实的交流，而这些谣言或事实完全属于个人的私生活。

人力资源专业人员必须开发一种完善的技术，该技术在很大程度上取决于两个基本事实：一是在其所处的环境中所接收报告的可靠性。第二，在拉丁美洲各地普遍要求提供求职信。

5.4。医疗考试

方便的是，选择过程包括对申请人的身体检查。有充分的理由引导公司验证其个人未来的健康状况：从避免遭受传染性疾病的个人入境的愿望到预防事故（通过经常缺勤的人的案例）由于他不断的健康问题。

5.5。结果与反馈

甄选过程的最终结果将转化为新雇用的人员。如果认真考虑了预选要素，并适当地进行了选拔步骤，那么新员工很可能很适合该职位，并且可以高效地进行工作。一个好的员工是选择过程正确执行的最好证明。

锯。员工选拔中的一些案例研究

6.1。选择模型

Terry和Franklin（1987）在他们的《管理原理》一书中提出了一种具有以下格式的选择模型：

在选拔过程中，部分招聘来自不同的来源。然后，通过不同的方式进行评估或测试，例如访谈，测试，观察等。在这些评估中，可以消除参与者。

6.2。农业项目人员选拔方面的考虑

重要的是要考虑到人力资源并不总是在手，而且每个地区的人都不同。因此，Miragen等人（1985年）在“制定农业发展项目指南”一书中明确规定了在农村农业地区选择人员时感兴趣的方面。用于表征该地区人力资源的指标是：

至。人口数量

1. 人口密度按性别和年龄分的人口结构人口自然增长率迁移和移民率人口增长率城乡人口百分比经济活跃人口失业率

另一个非常重要的方面是教育，因为了解人口的识字水平至关重要。如果所需的人员是专业的并且来自某个地区，这将有所帮助。该信息通常可在人口普查中找到。

参考书目

• 匿名。2002年。文章：人员选拔和招聘。gestiopolis.com Bertoli。2002年。文章：员工选拔。gestiopolis.com运河。2000年。文章：人员选择和测试。gestiopolis.com Labixia。2002年。文章：人员选拔测试。gestiopolis.com Miragem。1985年。农业发展项目拟订指南。社论IICA。圣约瑟夫。哥斯达黎加项目管理学院（PMI）。1996年。项目管理知识体系指南。美国特里和富兰克林 1987年。《管理原则》。大陆出版公司。DF墨西哥。ZONAEMPRESARIAL，2002年。文章：员工选拔。gestiopolis.com

一，调查结果

与国家公司人员选拔有关的调查结果如下：

1.1。受访公司简介

首先，重要的是要公开受访者的职位，以便对预期的回应类型有所了解。通常，受访者是经理，几乎占总数的一半，其次是助理经理，人力资源负责人，最后是所有者，一般来说，此人很难处理这些问题，如果有大型和正规公司的话题。

表1.受访者的职业

市场摊位	百分比（％）
总经理	47
管理助手	2. 3
人力资源主管	17
所有者	13
总	100

下表根据受访公司的活动描述了受访公司的百分比。主要类别是商业，受访公司总数的29％。

表2.受访公司的活动

行使	频率	百分比（％）
服务	二	12
咨询服务	之一	6
商业	5	29
行业	二	12
政府	二	12
非政府组织	二	12
半自动	之一	6
金融	二	12
总	17	100

在公司工作的人数是用来识别样本的标准。下表描述了类别及其各自的百分比：

表3.公司员工人数

类别	百分比（％）
从20到50	29.4
从51到100
从101到150
超过151

如上表所示，在公司工作的主要类别是20至50和51至100。这是一个重要的标准，有助于从研究中获得客观可靠的数据，因为拥有大量工人的事实使得人员的选择是恒定且必要的。

表4.受访公司的概况

工作人员的平均数	95
行政区域的工作百分比	22
工作区域的工作百分比	78

一般而言，在受访公司中工作的平均人数为95，其中行政区域代表22％，运营区域代表78％。

1.2。受访公司人员选拔过程与PMI方法的关系

在研究中，他们想知道根据项目管理协会（PMI），国家公司与人员选拔流程的应用有多紧密。获得的结果如下：

表5.公司是否有人事管理计划

任期	百分比
是	64.7
没有	35.3
总	100.0

大多数公司都有人事管理计划（64.7％），这是可以预期的，因为它们是平均拥有95名工人的公司。

表6.制定人员管理计划，而不是“工作人员人数”类别

类别	如果有计划（％）
从20到50	二十
从51到100
从101到150
超过151

如果在上表中观察到，则在150名以上工人类别中的公司有人员选拔计划，而在1至50名工人类别中只有20％的公司有计划。这表明在公司工作的人越多，对计划的需求就越大。

方框7.您在公司中有一些招聘实践

任期	百分比
是	41.2
没有	58.8
总	100.0

几乎一半的受访公司在选拔人才时都采用了一些招聘技术。在这些公司中，最常用的做法是：参考和访问员的经验，而次要的是报纸或竞赛广告。

表8.公司最常用的招聘实践

招聘实践	百分比（％）
参考资料	71.5
个人经验	71.5
报纸公告	14.3
发送比赛	14.3

（不包括没有定义招聘惯例的公司）

大多数公司都采用人员选拔技术，其中推荐和面试占主导地位。采购和报价的提交是PMI提出的其他使用的技术。

表9.公司具有选择人员的技术

任期	百分比（％）
是	88.2
没有	11.8
总	100.0

表10.公司中最常用的人员选择技术

员工选拔技术	百分比（％）
推荐建议	49.9
面试	35.6
采购流程	14.3
服务报价	21.3

1.3。人员甄选过程的第一阶段

通常，公司已经定义了在选拔过程之前将担任该职位的人员的个人资料。

表11.在人员选拔过程之前，公司已经定义了职位的概况

	百分比
是	88.2
没有	11.8
总	100.0

另一方面，竞争职位的人员名单是通过诸如收到的履历，推荐等方式以及由负责招聘人员的外部公司获得的。在较小程度上，有一些来源，例如：技术和商业学校和数据库（工作银行）。

表12.公司如何获得要选择的人员列表

他们如何获得清单	百分比（％）
简历	64.8
推荐建议	29.4
数据库	23.6
比赛	23.6
人力资源公司	23.6
技术学院	5.9
商业学校	5.9

简历：简历

人力资源：人力资源招聘公司

外部招聘是公司中应用最广泛的技术，与内部招聘不同，内部招聘使用较少。但是，当将此变量与每个公司的工人数相乘时，结果表明，公司中的工人数越多，内部招聘的应用就越大。

表13.内部和外部招聘在公司中的应用

	内部	外部
是	58.8	88.2
没有	41.2	11.8
总	100.0	100

表14.根据“工作人员人数”类别进行的内部和外部招聘的应用

类别	外部（％）	内部（％）
从20到50	100.0％	二十
从51到100
从101到150
超过151

招聘的主要来源是再次推荐和报纸广告。另一方面，还有专业协会和工作申请。该建议是我们环境中最常用的资源和技术之一，对于该类别的公司而言，这是非正式的。但是，正如受访者所评论的那样，这是招聘员工的最可靠方法。

表15.招聘的主要资源

招聘资源	百分比（％）
推荐建议	56.4
报纸公告	50.2
申请工作	31.5
在专业学院	18.9

1.4。人员甄选过程的第二阶段

尽管这些测试在选择人员方面很重要，但在我们的环境中，只有35％的受访公司采用了该测试。在进行测试的公司中，知识或情报，动态或仿真占主导地位。应用的其他一些测试是性能测试和测试。

表16.在公司中用于选择人员的心理测试

	百分比（％）
是	35.3
没有	64.7
总	100

表17.适用于公司的心理测试

测试	百分比 （％）
的知识或智慧	35.4
模拟或动力学	17.7
测试	5.9
性能	11.8
心理	5.9
没有测试	64.7

（不包括不应用测试的公司）

应用测试后，最常用的验证形式是得分（大于70），但是，有些公司选择公式或已经建立的方法

表18.心理测试如何验证

测试验证表	百分比（％）
按得分（大于70）	66.7
通过公式	16.7
通过已建立的方法	16.7
总	100.0

（不包括不应用测试的公司）

面试是另一种人员选拔技术，几乎100％的公司都采用这种技术。最常用的采访类型是混合采访，占受访公司总数的43.9％。

表19.公司中用于面试人员的面试

	百分比（％）
是	94.1
没有	5.9
总	100

表20.公司为选员工而进行的采访类型

面试类型	百分比（％）
混合的	43.9
非结构化	37.6
结构化的	37.6
其他	6.3
总	100.0

（不包括不接受采访的公司）

在体检方面，有35％的公司进行了体检。当跨越进行体检与公司活动的变量时，可以观察到政府和非政府组织都对其工人进行体检，并且通常在人员选拔过程中进行。

表21.公司为A选工作人员进行医学检查

	百分比
是	35.3
没有	64.7
总	100.0

表22.公司为选择工作人员进行医学考试，而不是“活动”类别

行使	进行体检（％）
服务	0
咨询服务	0
商业	二十
行业	五十
政府	100
非政府组织	100
半自动	0
金融	0

表23.公司为选择工作人员进行体格检查的时间

时刻	百分比（％）
选择期间	66.7
选择之后	33.3
总	100.0

（不包括不进行医学检查的公司）

大多数公司都有受过训练的人员来准备人员选拔过程，主要是在面试和心理测试中。

表24.有人经过培训才能进行测试和面试

	百分比（％）
是	82.4
没有	17.6
总	100.0

这个受过训练的人通常是人力资源主管或经理。参加访谈和测验的人中只有10％是心理学家。

表25.世卫组织在公司中应用测试和访谈

训练有素的人	百分比（％）
人力资源主管	50.0
经理	40.0
心理学家	10.0
总	100.0

（不包括没有经过任何培训的公司）

1.5。工作人员甄选过程的结束

作为调查人员选择过程结束的一种方式，有人询问了对测验和访谈的评估形式。大多数公司根据性能和分数来评估这些技术。有一些公司召开会议（直通委员会）来评估受访者。

表26.如何评估测试和访谈的结果

评估表	百分比（％）
根据采访中的表现	82.4
按预设分数	41.2
在会议中对CHIEFS进行评估	11.8

在甄选过程结束时，将人员整合到该职位中，但是一些公司进入了为期三个月的试用过程，以观察被选者的表现。

表27.人员选择过程的结束阶段

结束阶段说明	百分比（％）
当人员整合到位时	33.3
雇用3个月的试用期	33.3
当候选人当选	13.3
创建TERNA时	13.3
感应和训练	6.7
总	100.0

对于拥有大量工人的公司，人员选拔必须是一个非常重要的阶段。接受采访的大多数公司都提到，这一过程是当务之急，这也是一个很好的选择过程，可以确保公司在人力资源方面取得成功的主要原因。

表28.公司中的人员甄选过程如何重要

优先	百分比 （％）	原因
高优先级	82.4	A.员工必须可靠且高效
B.好的选择保证成功
答：如果人员通过测试，那么他们就是理想的选择
中优先级	11.8	员工流失率低
不优先	5.9
总	100.0

下面的图表显示，您拥有的工人越多，精心计划的招聘流程的优先级就越高。

表29.根据“工作人数”类别，公司的人员选拔过程如何重要

类别	高 优先	中位数 优先	它不是 优先
百分比（％）
从20到50	60	二十	二十
从51到100
从101到150
超过151
平均

二。调查结论

2.1。受访公司简介

• 本研究中的公司所从事的主要活动是商业和工业，在这些活动中，行政区域占公司总员工的20％。

2.2。根据PMI进行人事甄选的公司

• 大多数公司都有人事管理计划，而对于拥有超过150名员工的公司，都制定了该计划，该级别最常用的人事招聘做法是个人推荐或建议。几乎所有公司都使用一些人员选拔技术，在这些技术中，推荐和面试表现突出。

2.3。人员甄选过程的第一阶段

• • 通常，职位资料是在人员选择之前建立的，或者已经在职位手册中进行了定义，但是在某些情况下，资料资料会根据选择时提出的特定条件进行修改。

• 职位的候选人名单主要是从到达公司的简历和个人推荐中获得的。一般而言，公司内部进行外部招聘，但随着公司人员数量的增加加上内部招聘的实践，招聘的主要来源是个人推荐和书面媒体上的广告。

2.4。人员甄选过程的第二阶段

• 最常使用的心理测验是知识或智力以及模拟或动态测验。这些测试的验证是通过预先确定的分数来进行的，分数通常必须高于70分。

• 几乎所有公司都使用面试作为甄选工具，执行面试的负责人通常是人力资源主管。这次面试的表现被认为对于可能的招聘非常重要。

• 体检主要在政府机构和非政府组织中进行，并在人员选拔过程中进行。

2.5。工作人员甄选过程的结束

• 大多数公司对人员选拔过程的确切终点不是很清楚或没有明确定义，但通常将其视为人员入职时的终止，即该职位中的雇员人数越多。公司，应优先考虑招聘流程，因为这对公司的成功至关重要。

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作为对本文档的补充，我们建议以下工商管理学院视频会议，通过它您可以加深对组织中常用的流程，技术和人员选择工具的了解。

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