执行摘要
招聘是在组织内部和外部寻找人员以填补空缺的过程。当这一过程有效时，不仅会吸引个人加入该组织，而且还会增加一旦被雇用就保留他们的机会。由于公司的招聘来源不同，因此下面列出了其中一些方法。
- 公司官员与工会和工会协会的联系方式与大学的日常公告和杂志的联系方式
另一方面，“选择”的概念可以定义为选择合适的人选担任合适职位，寻求维持或提高员工效率和绩效的过程，它是在两个变量，需求之间进行比较和决定的过程中配置的。呈现的候选人的职位和特征的概况，包括有关工作候选人的信息收集和确定应聘者的信息。甄选过程必须从职位分析开始，以确定入围候选人在招聘过程中的形象，然后继续进行一系列面试，可能是：
- 计算机工作样本的结构化情境行为分组
最后，公司进行了一系列测试以帮助完成选择周期，这些测试用于衡量：
- 知识绩效智能人格
介绍
当今的劳动力市场需要充满活力的人，他们具有领导才能和学习能力，需要有创造力和提议能力，仅提及环境所需的一些特征；正如惠氏人力资源总监所指出的，几年前，人们认为高中学历就足够了，但后来对大学教育的需求上升了，今天，公司不仅在寻求高度专业化的知识，而且也在寻求技能在多元文化环境和不断变化的环境中工作。
“回报最快的投资是人员的培训和发展。从我们出生的那一刻起，学习之路就开始了，它永远不会结束”。
但是，只要符合认可他们申请任何公司职位的知识和证书计划，就足够了吗？并非如此，总的来说，瞬息万变的竞争行业要求公司的人员必须专业并且具有显然只能在实践中发展的技能。
到目前为止，一切都很好，但是对于老年人和刚毕业的大学毕业生又如何呢？他们处于我们所谓的潜在生产年龄，又没有完全满足这些严格定义的特征？
如果他们设法符合最初描述的配置文件，我们会发现这是他们遇到的第一个大问题，因为也许他们从未面临过甄选过程，所以应注意，这些变化取决于公司及其应用的位置，但是总的来说，它们通常越来越专业化，甚至在某些情况下甚至会达到局限性，但始终有一个明确的目标，以便选择“最佳”，然后提出诸如选择过程由什么组成的问题？选择最合适的候选人时，面试官会考虑什么？如何识别和纠正选择过程中的缺点？
现在，这些问题的答案可以使“工作世界中的初学者”以及一般想知道其规模以及如何处理他们所面临的过程的所有人更清楚。
我们邀请您继续阅读这项工作，希望它能实际使用。
理由
我们已经处理了不同系的学生和刚毕业的毕业生所面临的特殊情况，他们希望在学习了很多年并准备在生活中建立新的阶段，即职业生活后，开始收获自己的努力成果。工作环境。
我们拜访了经济中不同部门的几家公司，这些人员与这些机构的人力资源选择有关，而当他们恰恰提到那些公司需要年轻，训练有素且有朝气的人员而显然没有的时候，我们面临着令人担忧的情况。它很容易找到，因为年轻人在面对面采访时会很快被吓到，这对许多人的选择产生了影响。
我们是年轻人，我们感到与大多数人一样遭受普遍问题的困扰：“我们研究了很多年以悬挂硬纸板”，但这并不是所有人的结局，因此，我们有兴趣知道哪些问题可能导致我们做出承诺错误最终导致我们增加了哥伦比亚的失业率。
我们相信，虽然不能保证我们是被选中的候选人，但总的来说知道选择过程是什么，选择过程包括什么以及我们预期会获得什么结果，从某种意义上说，它使我们能够更正确地应对选择过程这样。
为此，我们就这些活动中的招聘，选择，测试和更笼统的术语进行了主题咨询，我们收集了切实可行的建议以推进上述过程，我们对活跃和不活跃的学生群体进行了调查，分析了结果，因此最后，我们采访了来自金融和电信部门的哥伦比亚两家知名公司的人力资源领域的两名相关人员。
最后，这是一项有趣的工作，其内容是有根据的，最重要的是它实现了目标，将人们置于选择过程的一般性中。
目标
总体目标
为了使选拔过程具有概念上的普遍性，以便面对选拔过程的人能够确定选拔过程的各个阶段，并知道一些可以通过选择成为候选人而可以付诸实践的建议。
具体的目标
- 认可招聘和选拔概念向专家获取实用建议，以作为合格候选人留在选拔过程中
理论框架
处于职业生涯最后一个学期或刚从大学毕业的人们，尤其是年轻人，可以着重指出他们的工作经验几乎为零，这就是为什么他们面对选择过程更加困难的原因，更重要的是，如果考虑到他们是专业人士，并且通常会去该国最扎实的公司中找到新工作，那么这些人又是拥有最好，最苛刻甄选程序的人，事不宜迟。如果他们不知道自己将要面对的情况，而这是事件逻辑结果的一部分，那么将很难成功地面对该过程。
由于上述原因，我们尚未公开宣传旨在使这一部分人口受益的这一过程的概念一般性。
人才招聘
招聘是在组织内部和外部寻找人员以填补空缺的过程。当这一过程有效时，不仅会吸引个人加入该组织，而且还会增加一旦被雇用就保留他们的机会。招聘本质上是一个信息系统，组织可以通过它传播并为人力资源市场提供打算填补的工作机会。“大型公司倾向于开发系统的招聘方法，而小型公司通常依靠传播这个词”（1）。
因此，招聘过程是“一组旨在吸引潜在合格人员担任公司职位的程序”（2）
换句话说，极为重要的是，招聘人员要根据职位的规格充分过滤人员信息，以简化选择过程，招聘人员必须确保吸引足够数量的人员最后在哪里选择。
劳动力市场状况
对于管理人员而言，在创建招聘计划时考虑外部环境尤其重要。如果合格员工的供应超过当地需求，招聘将相对简单。但是，在这种供应有限的情况下，必须加大招募力度。
无法找到有效的方法来应对有限的工作供应可能会给整个组织带来厄运，再加上缺乏才华横溢的管理人员，这给所有组织带来了压力。
通过招聘，公司可以找到代表潜在员工的个人。人员选拔过程包括确定要雇用哪些新兵以及担任哪个职位。
在招聘过程中，重要的是要考虑到组织的需求及其人员潜力以及工人对职位表现的满意程度。当组织进行人员选拔时，这将导致我们确定框架，之后再进行选择。
招聘资源
它并不打算覆盖整个市场，它仅应参考公司已为此目的预先选择的来源，借助这些来源，可以优化下一次选择时间，从各个角度提高流程的性能，因此可以意味着更低的成本。
- 公司官员与工会和工会协会的联系方式与大学的日常公告和杂志的联系方式
让我们记住，招聘是选用合适的人的相关位置，并在随后的成本，让工人在他的位置的性能和执行发展他的技能和潜力，以使其成为自己和更满意的社区通过这种方式可以为组织的目标做出贡献。
这就是为什么招募成为选拔过程之前的重要过滤器的原因，因为如果没有填补空缺的机构适当决策，招募本身就没有任何权限。
选择的概念
它可以定义为选择合适的人选担任合适职位，寻求维持或提高员工效率和绩效的过程，它是在两个变量，职位要求和特征描述之间进行比较和决定的过程中配置的。在提出的候选人中，他们既包括收集有关求职者的信息，也要确定应聘者。
选择的总体概念包括一系列步骤。有时可以使过程非常简单，尤其是在从组织中选择员工来填补内部空缺时。通过内部选择系统，一方面可以匹配具有提升潜力的人力资本，另一方面可以匹配可用空缺。具有与职位相适应的特征（因此得分最高）的员工被认为是理想的候选人。尽管有一些限制，例如程序没有考虑诸如雇员接受职位的愿望之类的因素，但是这些系统已被广泛使用。
甄选过程必须从职位分析开始，经理可以使用诸如访谈，推荐，心理测验之类的甄选方法来衡量每个应用程序的知识，并将其与职位职能和组织需求相关联。这有助于面试官区分符合条件的申请人和不符合条件的申请人。通常，管理人员非常了解有关技能，体力需求以及他们各自部门职位的其他因素的要求。面试官以及参与selection选的人力资源部门的其他成员，必须与各个部门保持紧密联系，这样他们就可以充分了解执行此操作的位置和功能。
收集有关位置的信息
可以通过以下方式收集有关待填补职位的信息：
- 职位分析，是对职位的内在方面（对占用者的职位要求，专业因素的要求）的调查。无论采用哪种分析方法，选择的重要内容都是有关职位占用者必须具备的要求和特征的信息。甄选过程将以此方式着重于对这些要求以及提出的候选人的特征进行调查和评估。关键事件技术的应用，包括系统的注释和准则，直接管理者必须针对所考虑位置的占用者的所有事实和行为做出判断，这将在工作中产生或多或少的影响。对雇员申请的分析，包括验证由直接经理填写的雇员申请中包含的数据，指定职位候选人必须具备的要求和特征。主要是在公司没有工作分析系统时，员工申请表应包含直接上司可以指定这些要求和特征的字段。整个选择方案将基于该数据。市场收费分析如果是一个新职位，而该公司还没有任何先验定义，甚至连直接老板都没有，则可以选择在类似公司中核实类似职位的内容，要求和特征。工作假设，在无法使用以前的替代方法的情况下，仅保留工作假设的应用，即职位的内容及其对员工的需求（要求和必要特征）的近似规定）作为初始模拟。
在大多数组织中，选择是一个持续的过程。营业额是不可避免的，必须留出一定的空缺，这些空缺必须由组织内部或外部的申请人填补，或者必须由先前经过技能评估的人员填补。通常有一个申请人的候补名单来填补临时或永久空缺。甄选过程中步骤的数量和顺序不仅在组织内部，而且根据要填补职位的类型和水平而变化。必须根据您的输入评估每个步骤。并非所有申请人都经过所有步骤。一些在初步面试后被拒绝，其他在测试后被拒绝，依此类推。
如前所述，组织用于获取有关申请人信息的一些手段和方法是：职位申请，面试，测试，体检和背景调查。获得的信息足够可靠和有效非常重要
获得可靠和有效的信息
这些访谈，测试和其他选择过程在一定时间内能产生恒定数据的程度称为可靠性，在某种程度上，两种或多种方法提供相似或恒定的结果也是如此。除了具有关于人的职位适合性的可靠信息外，该信息还必须有效。有效性是指测试或其他选择方法所测量的内容以及其执行情况。验证的不同方法是：有效性标准，内容有效性和含义有效性。有效性标准是筛选工具显着预测或关联工作行为要素的程度。在许多情况下，由于样本数量有限，使用相关的标准方法并不可行，因此选择了内容方法。当筛选工具（例如测试）提供执行特定职位所需的知识和技能的足够样本时，假定存在内容有效性。该构想效度是在何种程度上选择工具的措施理论结构或特征。典型结构的一些示例是：智力，理解力，力学和焦虑。
候选人信息来源
申请：大多数组织要求申请人填写申请表，因为它们是获取各种有关申请人信息的快速而系统的方法。
该请求具有多个目的。它提供的信息可用来确定申请人是否满足经验，学习等方面的最低要求。同样，它为面试官提供了有关申请人背景的信息基础，他们还收集了来源以核实参考资料。即使申请人提供详尽的履历表，也必须在流程早期尽早填写申请表。
许多经理仍然对应用程序中可能会问到的问题感到担忧。尽管大多数人都知道要远离年龄，种族，婚姻状况，性取向等事物，但其他事情还不清楚。以下是准备应用程序的一些建议。
申请日期，学历，经验，推荐人，残障人士等。
履历信息空间：与应用程序一样，这些形式揭示有关可能影响其行为的人的背景信息。此类表格的示例问题可能包括：
- 您在几岁的时候离开父母的住所？小时候居住的城镇多大？运动在您的童年时期很重要吗？您会演奏乐器吗？
这些申请表可以归类为证据，并且由于传记问题很少有对或错的答案，因此作弊很难。
背景调查
当面试官对申请人的资格感到满意时，将调查有关其先前工作的信息以及任何其他数据。
参考检查：虽然通常将它们用于筛选和选择员工，但出于绩效目的，它们的功能并不十分完善。总的来说，推荐信是众所周知的，这限制了它们的价值。
笔迹学：一些雇主使用笔迹学（这是指各种写作分析系统的术语）来做出雇用决定。笔迹学家获得了文字的样本，然后检查特征，例如字母的大小和倾斜度，施加的压力量以及文字在页面上的位置。根据他们的观察，笔迹学家推断出诸如个性，组织态度，创造力，正直，情感成熟度，自我形象等方面。
体检：体检是选择过程的最后步骤之一，因为它可能会很昂贵。通常，体格检查可确保申请人的健康足以满足该职位的要求。它还为比较和解释后续医学检查提供了起点。最后一个目标对于工伤和相关法律尤为重要（3）。
选择仪器
在具备职位规格并获得有关申请人的可靠和有效信息之后，将对选拔技术进行分析，以帮助他们进行选择和应用顺序。其中最常用的是：1）简历；2）测试；3）访谈和4）工作样本。
简历：这是个人的个人和工作经历的文档。传记数据具有很高的潜在可预测性。因此，例如，一个人在不同职位上所花费的时间是其工作绩效的指标。社团，荣誉和爱好的成员可以指导教练有关申请人对社区的兴趣。这些参考资料可用来定位其所属的社会群体，而学业成就可以预测学习能力。
简历的设计和结构都根据每个人的口味和兴趣而变化。尽管如此，它仍应包括揭示候选人经验和特征的基本信息。
测试：测试或选择测试是一组标准化的任务，旨在衡量某些特征或行为的个体差异。包含测试的任务可以是书面的，口头的，操纵的或数字的。
大多数测试可以根据其目的分类为：知识测试；性能测试; 智力测验；心理测试，稍后将进行更全面的讨论。
面试：面试可以是一个或多个，具体取决于公司政策，需求和每个过程（内部和外部）的变量。通常，您至少要进行两次面试。面试可以是：
- 无定向的面试：在此面试中，面试官非常小心，不要影响申请人的意见。他有最大的自由来定义讨论。面试官会问一些通用且开放的问题，例如“告诉我更多有关您的经历的信息，使申请人能够自由表达自己，并尽量减少干扰。通常，无方向性采访者会认真听讲，不会争论，打断或突然改变话题。它还使用后续问题，以允许申请人扩展，简短回答并允许对话中断；暂停技术是新手面试官最难掌握的。结构化面试：如今，由于就业机会均等的要求以及对最大限度地提高选拔决定的有效性的关注，对结构化面试给予了更多关注。因为结构化面试包含一系列标准问题（基于工作分析。结构化面试更可能提供做出一致决定所需的信息类型。情景面试：结构化访谈的一种变体是情境访谈。用这种方法，给申请人一个假设的案例，并询问他将如何回应。然后根据预先建立的参数评估响应。有趣的是，公司使用情景访谈来选择新的大学毕业生。描述行为的访谈：类似于情况（或情境）访谈，描述行为的访谈着重于工作中的实际事件。情境面试涵盖假设情境时，会询问申请人在某种情境下实际从事的工作。小组面试：另一类面试涉及一组面试官询问和观察单个候选人。在典型的小组面试中，候选人会见三到五名面试官，他们轮流问问题。然后，面试官收集他们的意见，以就候选人的适合性达成共识。电脑面试：鉴于信息技术的进步，越来越多的组织在访问过程中使用计算机和Internet作为辅助工具。通常，系统会询问该职位特定的应聘者75至125个多项选择题，然后将响应与理想个人资料或基于其他应聘者的回应所开发的个人资料进行比较。计算机可以生成打印的报告，其中包含申请人的回复摘要，冲突回复的详细列表，响应时间报告，潜在冲突回复的摘要以及结构化的面试问题列表供您提出。面试官（4）
无论如何，采访必须在技术上进行结构安排，这意味着要考虑三个要素：计划，执行和评估。
在计划阶段，必须确定访谈的目标，即要测量的范围。另外，面试官在准备面试的这一阶段必须清楚，例如以下内容：职位的职能和要求，职位所属部门的工作环境，薪资规模，部门目标等。
该执行必须考虑的启动或除霜活动，通过开放式的问题和简单的答案，在感情上准备面试。访谈指南的使用方式不应成为口头问卷的应用。在结束阶段，必须将选择过程中的后续步骤告知访调员。
该评估面试是面试结束后立即进行，并且必须包括在谈话中捕捉到的事实的描述和相关的是要测量的特性。
工作样本：这项技术涉及临时录用应聘者，该候选人通过其他技巧表现出最大的成功可能性，但实际上需要证明自己的条件以执行该职位（5）。
在应用适当的选择技术之后，必须提供该过程的综合报告，这是指在这一点上已收集了所有要素，并对它们得出了一些结论。它们可以包括建议和观察，这些建议和观察将作为家访和后续采访的参考。
知识测试
测试和专业测试是人力资源领域中用来了解候选人个性，评估其才能并观察其专业能力的工具。
尽管在选择人员方面，面试更具决定性，但测验和测验构成了非常有用的信息，一方面，其目的是丢弃不符合应聘职位要求的候选人，另一方面，确认个人面试中获得的信息。
选择中使用的主要测试类型之一是性格测试。他们通过与不同特征有关的问题来分析性格（外向/内向；思想开放；情绪稳定/神经质；坚韧或负责任；领导意愿，社交能力等）。人格测试评估定义个人的特征的独特组合。
在涉及与他人的大量接触的角色中，例如销售和服务区域中的不同类型的工作，外向型的性格特征是未来工作表现的良好指标，因为外向型通常是交流，关怀并且他们喜欢其他人的公司（合群），这些特征有助于与消费者和客户进行顺畅的互动。
这些测试可以是心理测验的，也就是说，它们提供了数值数据-例如，积极性中有十分之八的数字，或者思想开放性中有十分之三的数字-或投射性的-它们提供了专业人员必须解释的信息。两种最著名的人格测验是16PF和“五大”，但笔势测验的趋势仍然盛行，因为笔势测验的结果非常可靠，此外，它们还使您知道了那些无法通过检测发现的特征。通过测试，这些方法可以衡量一个人行为不诚实的趋势，它们可以预测人们违反规则，滥用病假或在工作中吸毒的可能性。
但是，应该澄清的是，在一些公司中，这些性格测试用于基本职位，而在中级和管理职位中，他们主要使用能力面试，这使他们能够确定该人是否具有特定的素质和技能，他们正在寻找。
- 知识测验：他们衡量一个人在学习中所获得的知识，例如研讨会，课程和阅读。对于不需要学习证书并从根本上显示个人学习能力的申请人，这些测试非常有用。绩效测试：他们衡量候选人进行某些练习的能力，这些练习应该是他们渴望的工作的重要组成部分。有性能测试来衡量特定的智力技能（语言，数字，记忆等），机械，心理运动，创造力和感官技能。智力测试：他们衡量逻辑思考的能力；与衡量某些特定智力特征的绩效测试不同，智力测试允许人们从广义上衡量智力。当将智能测试视为绩效的预测指标时，它就成为许多争议的主题。心理或人格测验：它们衡量个人行为的一些特征，例如：气质，动机，职业偏好，习惯和态度。如果智力测验衡量一个人可以实现的目标，那么性格测验就可以预测其行为。由于性格与工作表现之间的不良关系，心理测试是最不可靠和最不可靠的测试之一。但是，对于那些表现出妨碍其融入组织文化的行为的候选人，他们可能会很有用（6）。
准备技巧
我们的兴趣在于，那些可以从事这项工作的人不仅在进行选择过程时了解在人力资源领域自然处理的概念的理论，而且在进行选择时要记住一些实用的建议从简历的介绍和工作面试中面对他们。我们相信这将是一个很好的帮助。
人力资源领域的管理人员，尤其是负责人员选拔的人员认为，仍然存在简历非常贫困和书写错误的情况。因此，在花时间，金钱和精力处理一份填写不当的简历之前，请注意最常见的错误，以确保避免在文档中出现这些错误。
- 附加文凭和证书，因为它非常昂贵且耗时，此外，如果需要，在要求面试时要求申请人提供此信息。生命周期表无休止或太短，因为过量是不好的，通常情况下，对第一张纸进行审核时，会得到最相关的信息，您不能提取公司真正感兴趣的重要信息。因此，建议不要扩展太多，也不要总结太多简历。这是一份营销文档，旨在出售您的技能和优势，应记录在与名片或服务组合同等重要的纸上。上一次使用SALARIES的信息一经输入，就可能变得容易受到歧视或消除。地点历史记录国家/地区重要的是列出最后三个职位并尽可能记录相同级别的经验。无休止的课程清单仅列出了与职位及其在以前的任务和工作中完成的工作密切相关的最后3或4个进修课程。照片展览尺寸它们的尺寸应为3 x 4，最好附在简历的右上方，切勿附有缝纫钩。这使履历表的外观显得糟透了，给人的印象是没有时间抛光细节。最好考虑一下，如果这是简历的拉丁语模型，那么对于某些负责人员选拔的人来说，重要的是要通过照片知道他们可能会雇用的人，而北美风格则不需要。
麦德林Colfondos SA的选拔经理和国家产品培训师Luz Mery Acevedo表示：“测试不是要通过的考试，而是选拔专家用来衡量我们对特定职位的适合性的工具。。因此，准备它们几乎没有用。在进行测试之前，最好的方法是：
-好好读句子。
-真诚回答。
-如果您遇到问题，请继续下一个。
-别紧张，测试不是决定性的，最重要的是采访。”
- 在选择中，我们不能说出不利于我们的事情：“我没有太多经验”，我知道我缺乏准备”，”有时我与人相处不好”我们应该只强调优点，我们将对自己说的是什么这使我们更接近他们正在寻找的个人资料。为此，我们必须“突出显示”和“补偿”。突出显示：强调我们内部的优点并使其可见。当被问到时，我们应该从谈论我们的优势开始。我们是最了解他们的人。让我们确保它们显示出来补偿：隐藏薄弱环节。转正它们（正面重述）这是关于以积极的方式展示事物，或者是一样的东西，回答这样的问题：“我缺少某些东西的事实有什么好处？面试之后，评估一下你的表现。也就是说：它确定了哪些方面，在您看来，他们在面试官面前为您和您所采取的行动对您不利您可以将它们包括在简历中，作为工作经验的一部分。一些公司将专业实践视为选择的有效标准。一些公司将专业实践视为选择的有效标准。一些公司将专业实践视为选择的有效标准。
在Internet上，您可以轻松找到一些页面，这些页面提供了技能测试示例，包括数学推理，组织信息的技能等，专家的建议，求职技巧，我们邀请您实践自己的设施以进行自学和搜索，我们提供一个示例并测试供您尝试。
知道您将要面对的流程的一般性，我们相信，这将更容易获得您想要的工作并在您的工作中取得成功。
结论
- 选择的基本目的是将合适的人放在合适的位置，根据有关对象的动机以及对象所拥有的能力和能力的信息来做出选择和放置的决定。该过程是通过面试，简历，铅笔和纸笔测试以及案例研究示例而获得的，为组织寻找必要的人员通常是人力资源部门经理面临的挑战。它已经从静态概念（仅基于对提交的申请的分析）转变为动态概念（公司在其中寻求人力资源），而招聘非常重要，因为它在很大程度上取决于（并不完全清楚）选拔面试是最影响最终决定是否接受求职者的决定的因素。它不仅仅是反馈和比较，个性测试旨在分析申请人的各种先天和后天特征。
测试示例
1.在讨论中您会听到什么？
至。它倾向于提高语气。
b。无论您做什么，他们几乎都不会听您的。
C。没什么特别的，通常人们会听他说的一切。
2.您要点什么？
至。从外部强加给他的义务。
b。某些活动和场所中某些必需的东西，例如工作。
C。一个基本要素：您需要维持秩序并强迫他人下订单。
3.您必须在办公室完成紧急工作，该怎么办？
至。加班，直到结束。
b。他宣称有人要帮助他。
C。他将其传达给其他人，这样他们就可以开始工作。
4.您如何组织计划？
至。它往往会吸引人们去做您决定的事情。
b。她去了热点。
C。他指出他的朋友的所作所为。
5.别人怎么看你？
至。它往往会吸引人们去做您决定的事情。
b。有个性。
C。谁有特殊之处，具有魅力和个性。
6.当您在对话中时。
至。您需要公开您的想法并将其传播给他人。
b。当有机会或有趣时，他喜欢听和说。
C。他通常不讲话，因为他害怕自欺欺人。
7.当您的方法未被他人接受时，您将如何应对？
至。寻找新的公式并坚持下去，直到获得所需的东西。
b。他坚持并闭嘴。
C。您可以自己执行。
8.您在学校扮演什么角色？
至。他没有扮演重要角色。
b。帮派老板
c。酋长的中尉，即执行酋长所说的的人。
9.您接受别人的想法吗？
至。只要它们与您匹配。
b。从一开始，他就不会拒绝，这将是可见的。
C。是的，请始终尝试理解它们。
10.谁负责您的房子？
至。没什么特别的；一切都完成并共同决定。
b。其他; 为了避免问题，您要避免决策。
C。你，很清楚。
11.想象一下，您与一群朋友一起度过了一个假期，他们真的很糟糕，您感觉如何？
至。有罪。
b。担心和失望，他沉思失败。
C。生气：其他人不知道如何遵守他的指示。
12.您能改变主意吗？
至。这使他付出了代价：他通常相信自己观点的真实性和确定性。
b。他们往往责怪他善变。
C。当他错了或者他们给他的推理是合乎逻辑的时，他就会这样做。
13.你喜欢指挥吗？
至。是的，实际上它是这样做的，通常会被遵守。
b。不，责任使他不知所措，他也不知道如何下达命令。
C。仅在某些场合和地方。
14.如果要求您在公共场合演讲，您会如何反应？
至。他喜欢这样做并展示
b。您的意见和想法。
C。他不太喜欢。
d。您会感到惊讶，他们从未被问过。
15.您最深刻，最亲密的信念是什么？
至。您支持自己的行为，观点和想法的基础。
b。您打算传达给他人的已标识横幅。
C。证明您的行为合理的资源。
参考书目
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行情
（1）埃里里格（Helliriegel），唐。行政管理：一种基于能力的方法。汤姆森，第九版。第353页，第
2页，伊达贝托的Chiavenato，人力资源管理局。麦格劳·希尔（McGraw Hill），第二版。第168页。
（3）博兰德·乔治，史奈尔·斯科特，谢尔曼·亚瑟。人力资源管理。第12版，出版商：汤姆森学习。波哥大哥伦比亚。年：2005年，第172-187页
（4）BOHLANDER，乔治，人力资源管理局。P. 194-196
（5）IBIDEM PAG 127
（6）CASTILLO，何。员工管理。ECOE版本，哥伦比亚波哥大圣塔菲。19993年第124-125页。
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