人力资源管理系统为组织实现其目标所需的人员的运作，发展和动员定义了最一般的原则。
根据既定任务和预期的远景，考虑到我们的特征和特点，尤其是侵略性环境。
传统上，人员选拔是指寻找合适职位的人的程序，即在招聘的候选人中选择最合适的人选来填补公司现有职位，以维持或提高效率，员工绩效。
就绩效评估而言，它构成了评估员工整体绩效的过程。大多数员工都希望获得有关他们如何开展活动的反馈，而管理其他员工的员工必须评估个人绩效以决定采取何种行动。
介绍
如今，市场全球化越来越多地证实了有关人力资源或人力资本是竞争力的决定性因素的论点。更重要的是，对企业生存至关重要。
公司在世界范围内的基本竞争优势将不在于其物质资源或能源方面，不在于其财务资源甚至技术上：公司的基本竞争优势一定在于其人力资源的培训和管理水平。
出于这个原因，考虑到人力资源对创造知识和技能的贡献与否，可以消除人力资源是成功的基本因素的观念，因此可以消除它们的差异或局限性。当今世界的公司。今天，对其进行有效的管理是实现所需竞争力水平的根本优先事项。
这就是当今重视人为因素的重要性，认为人为因素是公司成功的关键，而人力资源管理则被视为业务管理的本质。
这样，高效的组织有助于创造更好的工作生活质量，激励员工履行职责，减少旷工成本和劳动力波动。因此，人力资源管理是公司获得高水平的生产力，质量和竞争力的基本因素。
人力资源管理系统为组织实现其目标所需的人员的运作，发展和动员定义了最一般的原则。根据既定任务和预期的远景，考虑到我们的特征和特点，尤其是侵略性环境。
人力资源管理涉及管理最宝贵的要素，即人，其发展并非人力资源部所独有，而是关系到所有管理人员，他们的活动在我们组织的伟大系统中进行。
人力资源管理不是从部门，组织或组织的一部分来完成的，而是公司不可或缺的功能；并且积极主动。
GRH要求以科学的技术特性来构想它，它的技术基础是职位和工作区域的分析和设计（工作系统的连续设计）以及物流系统的设计（包括任务技术的名称） 。
人们认为，一个国家越有竞争力，拥有其人力资源的培训就越多。古巴不能免除这些考虑，因此古巴公司必须将其职能定位为提高竞争力，为此，他们必须特别注意其人力资源，因为这将决定该组织的未来及其成功。
当今成功组织中最普遍和应用的趋势是对人力资源进行综合处理，将传统上分开处理的资源集中在人员，干部，培训，工作组织，薪金，保护和培训等领域。卫生，尤其是在以人为中心的系统中，计划和行动彼此之间以及组织中其他现有系统之间的相互作用是一致的。这种方法最显着的结果与效率，效力，质量，满意度，承诺程度以及工人参与其工作有关。
人力资源管理的目标是：
- 创建，维护和开发人力资源队伍，具有实现组织目标的能力和动力创建，维护和发展组织的应用条件，开发和人力资源的充分满足以及实现个人目标的条件实现效率和效益有可用的人力资源。
设计和实施HRMS的必要条件：
- 拟议目标的明确性和战略目标与个人目标的重合性；计划中的全球变革努力，涉及并致力于所有工人；管理干部的积极参与；优先考虑眼前需要的要素并满足员工的期望。
优点
- 改进组织，计划和人力资源控制使工人清楚要实现的目标和职能改善工作环境和环境与正在开展的活动相对应的薪金制度增强员工的积极性工人更大程度的融合。
HRMS子系统
- 计划：其目的是确定人员需求，当前和观点，以实现公司的战略目标。组织：其目的是为公司提供必要的组织灵活性人员选择：其目的是确定将合适人员纳入公司培训的政策和实践：其目的是为人员提供知识，技能和价值观，以使其保持高绩效并发展其评估：其目的是在给定时期内全面评估工作行为并比较一下晋升和发展：其目标是使每个工人充分专业地工作薪酬和激励：其目标是确定对工作的报酬和所取得的成果。健康和工作条件：基本原则是工人参与识别，预防和改善工作条件沟通和信息：其目的是通过沟通系统和渠道提供必要的信息。
第一章人员选拔和绩效评估，理论参考
在本章中，我们将对先前公开的两个子系统（人员选择和绩效评估）提供理论参考。
员工选拔
传统上，人员选拔是指寻找合适职位的人的程序，即在招聘的候选人中选择最合适的人选来填补公司现有职位，以维持或提高效率，员工绩效。
但是足够意味着什么呢？要回答这个问题，有必要考虑个人差异，即考虑组织的需求及其人员潜力以及工人对职位表现的满意程度。
作为人员选拔技术的第一步，必须了解组织的理念和宗旨，以及组织的总体部门和部门目标等。
除其他外，这意味着对现有资源的评估以及实现这些目标所需的资源的种植，其中包括确定数量和质量方面的当前和未来需求。
选择人员旨在：
- 制定政策和计划，以确保将合适的人员纳入实体。选择合适的候选人进行访问，转移，晋升以及培训和发展活动。
基本原则
- 基本原理经证明的适用性必要，可行且负担得起。这是一项投资对于新入职，内部调动和培训计划，它必须是永久性和计划性的。每个职位和实体的结构化，灵活，动态和特定的过程由合格和受过培训的人员执行，并与资格要求和与风险以及生理和心理需求有关的资格认证，它已集成到人力资源管理系统的其他子系统中。
选择过程在出现空缺时开始，应将其理解为可以重新创建的执行任务或执行职位的可用性，或者由于执行该任务的人员暂时或永久的无能。在填补上述空缺之前，必须研究重新分配工作的可能性，以便在现有工作人员中执行上述任务，并且只有在不可能的情况下，才要求填补这一空缺。
收到人员需求后，将使用职位分析和评估，以确定该人必须满足的要求才能有效地填补职位，并确定要支付的薪水。在没有此类分析和评估的情况下，应准备好以说明需要什么以及将支付多少。
接下来，我们继续进行招聘，招聘本质上是一个信息系统，企业可以通过该信息系统传播人力资源市场并为其提供打算填补的工作机会。为了提高效率，招聘必须吸引足够数量的候选人，以充分提供process选过程。此外，征聘的职能是为其运作提供基本原料（候选人）的选择。
下一步包括在人力资源清单中查找当前在组织中提供其服务并满足既定要求的人员，这些人员将允许提供组织已知的和已知的要素。他们在提供服务时的表现。
这将缩短培训时间，最重要的是，允许每个职位空缺意味着一次或多次晋升的机会，从而使已经在组织工作的员工的士气高涨。
如果组织中没有满足既定要求的人员，那么我们将利用外部招聘资源，其中最知名，最常见的替代方法是：
这对应于来该组织寻求工作并且经常响应工作场所中的“通缉人员”通知的人员。价格便宜。
当组织中的一名雇员推荐其亲戚，朋友，亲戚之一作为该工作的候选人时。
它是通过报纸进行的最频繁的交流方式，适用于任何类型的工作。而广告不仅会被求职者观看，还会被预期的未来申请人，客户和社区观看。这也使申请人可以进行自我选择，也就是说，如果他认为自己符合要求，那么他会出示自己，否则，他不会。
计划需求的预期将对招聘的有效性起决定性作用。这样可以选择劳动力市场上最合适的人员，及时计划和启动娱乐计划，并用期望的期望填补空缺。
一旦确定了要选择的内容，就必须确定要收集和使用的选择技术和信息。那么可以说，目标之一就是在聘用申请人之前找到可以衡量的事情，例如：将考虑以前的工作经验，对申请人进行面试，由谁进行面试，将进行特定的测试。知识和心理能力等
在选择技术中，我们有：
大多数求职者提供的第一条信息是其个人特征的书面摘要。通常，管理人员和专业人员以简历和解释性信函的形式提供此信息，即使工作申请也是这些人的典型过程。招聘人员会检查这些文档以获取有用的选择信息。职位申请是一种记录，同时允许随着将来职位空缺的出现而更新求职者的特征。此外，申请通常会引发一系列有关申请人的问题，这些问题可用于判断适当性，其中包括：姓名，地址，年龄，兵役教育，技能，电话号码，国籍，应聘职位信息，参考。
可以说，面试始终是员工选择的一部分，
如果精心设计和实施，面试的潜在价值比以前认为的要大。采访可以是无组织的，访问者可以自由地覆盖任何领域。半结构化的，访调员可以在其中预先准备重要问题，但可以对那些似乎值得进一步调查的领域进行测试；或结构化的访问者的问题，通常是问题的顺序，是事先准备好的，有时访问者会填写表格，表明申请人对问题的回答。尽管它涉及额外的程序和开发成本。
通过这些测试，可以估算个人的特定或潜在能力。这些通常称为FITNESS测试，包括纸和铅笔对智力，知觉准确性，机械和空间能力以及运动技能的测量。同时，这些测试表明，经过适当的经验或培训，一个人可能会做的事情。管理它们的成本很低，处理成本也很低，但创建新测试的成本却不高。
通过工作分析，可以发现有关其知识的问题，从而确定工作负责人必须知道的关键因素或规则。工作样本是工作现场实际行为的副本或模拟，例如特定文档的速记。也许最现实的工作知识测验是在试用期中选择员工。
一旦选拔技术的应用完成，将确定条件最佳的候选人，这些候选人符合组织的要求，并从所有候选人中选出最能填补空缺职位或职位的候选人。
最后，进入合并中心的阶段，在该阶段对选定的候选人进行解释，介绍所有需要提交的文件，并签订合同。
绩效评估
这是评估员工整体绩效的过程。大多数员工都希望获得有关他们如何开展活动的反馈，而管理其他员工的员工必须评估个人绩效以决定采取何种行动。
基于日常工作的非正式评估是必要的，但还不够。通过建立正式和系统的反馈系统，人事部门可以识别出达到或超过期望的员工和没有达到期望的员工。它还有助于评估招聘，选拔和入职程序。甚至有关人事部门内部晋升，薪酬等方面的决策也取决于有关雇员的系统化和记录良好的信息。
除了提高绩效外，许多公司还使用此信息来确定他们所奖励的薪酬。好的评估系统还可以识别人力资源信息系统中的问题。表现欠佳的个人可能会暴露错误的选择，方向和培训流程，或者可能表明工作设计或外部挑战并未从各个方面考虑。
组织不能仅采用任何绩效评估系统。该系统必须有效，可靠，有效并被接受。该方法应识别与绩效相关的项目，对其进行衡量，并向员工和人事部门提供反馈。
通常，人力资源部门会为所有部门的员工制定绩效评估。这种集中化是由于需要使过程统一。尽管人事部门可能会为高级主管，专业人员，经理，主管，员工和蓝领员工开发不同的方法，但他们需要在每个类别中保持一致才能获得可用的结果。尽管人事部门设计了评估系统，但它很少自己执行评估，这在大多数情况下是员工主管的工作。
绩效评估的优势。
- 通过反馈提高绩效薪酬政策：可以帮助确定谁应得工资安置决策：晋升，转移和离职是基于先前或预期的绩效培训和发展需求：绩效信息不足：可能不足以表明需要再培训，或者尚未开发潜在的职业规划和发展：指导有关特定职业可能性的决策信息不准确：绩效不足可能表明有关工作分析的错误信息职位，人力资源计划或人事部门信息系统的任何其他方面职位设计中的错误：绩效不足可能表明职位概念存在错误外部挑战：有时，绩效会受到外部因素的影响，例如家庭，健康，财务状况等，这些因素可以在评估中确定。
绩效评估责任
根据制定的人事政策，计划的制定，信息处理，度量和人员绩效监控的责任归属于公司内部的不同机构。
在此过程中，中央机构无疑是人力资源部，是行政部门在与人力资本有关的事务中的咨询机构。但是，这种性质的计划的开发需要组织的各个级别的参与，从高级管理层开始。
绩效评估的时间跨度
经验表明，最可取的做法是每六个月进行一次绩效评估。但是，有些公司选择每年或每季度应用一次。这取决于公司的类型及其高级管理人员的管理风格。
必须记住，绩效评估是一个连续的过程，由工作分类提供，并提供培训模型以及人员招聘和选择模型。
准备绩效评估。
评估的目的是提供有关员工担任职位的方式的准确和可靠的描述。评估系统必须与职位直接相关，并且必须切实可行。他们需要具有完全可验证的标准或度量级别。
通过与职位直接相关，可以理解，该系统仅限定了对获得职位成功至关重要的要素。如果评估与职位无关，则该评估无效。当评估者理解并评估时，评估被认为是实用的。复杂的系统可能导致混乱或引起怀疑和冲突。
整个组织的标准化系统非常有用，因为它允许同等可比的实践。
减少失真的方法：当需要采用主观方法进行绩效评估时，员工专家可以通过培训，反馈和适当选择评估技术来减少失真的可能性。
评估技术可以分为基于过去绩效的技术和基于未来绩效的技术。
基于过去表现的评估方法。
基于过去表现的评估方法的优势是可以处理已经发生的事情，并且可以在一定程度上进行衡量。其缺点在于无法更改发生的事情。最常见的评估技术是：
1.评估量表：评估人员必须以从低到高的等级对员工的表现进行主观评估。评估仅基于给出评估者的意见。通常为每个点赋予数值，以允许获得多个计算结果。一些公司倾向于将获得的分数与加薪联系起来。它的优点是易于开发和交付简单，评估人员只需要很少的培训，即可应用于大批员工。缺点是很多的：在这样的主观工具中很可能会产生意外的失真；消除了工作表现的特定方面，以便能够评估各种职位。反馈也被破坏了，因为当进行这样的总体评估时，员工几乎没有机会改善弱点或强化适当的弱点。
2.清单：要求给出评分的人员选择描述员工绩效及其特征的句子。评估者通常是直接主管。不管主管的意见如何，人事部门都会根据检查清单的重要性将分数分配给清单上的各个项目。结果称为带有值的清单。这些值允许量化。通过在列表中包含足够的点，您最终可以提供员工绩效的准确描述。尽管该方法是实用且标准化的事实，但使用一般性陈述会减少其与特定位置的关系程度。优点是经济，易于管理，评估人员所需的有限培训及其标准化。缺点是可能失真，某些点的误解以及人事部门对值的不适当分配，此外不可能授予相对分数。
3.强制选择方法：强制评估者在找到的每对陈述中选择员工绩效中最具描述性的短语。通常，这两种表达在字符上都是正的或负的。有时，评估者必须从3或4个句子的组中选择最具描述性的陈述。无论采用哪种变体，专家都会将这些点归类为预先确定的类别，例如学习能力，表现，人际关系。通过添加评估者选择每个方面的次数，可以计算出工人在这些方面中每个方面的有效程度。结果可以显示需要改进的领域。它具有减少评估者引入的失真的优势，它易于应用，并适应各种位置。尽管实用且易于标准化，但是其所基于的一般权利要求可能与该位置没有特定关系。这可能会限制它在帮助员工提高绩效方面的作用。员工可能会认为选择一个短语而不是另一个短语是非常不公平的。
4.关键事件记录方法：要求评估者保存每日日志（或计算机文件），评估者记录被评估者执行的最突出的行动（积极或消极）。这些行为或事件具有两个特征：它专门指与评估有关的期间，并且仅记录直接归因于员工的行为，超出他控制范围的行为仅被记录以解释被评估员工所执行的行为。这对于向员工提供反馈很有用。减少最近事件的失真效果。其有效性在很大程度上取决于评估者保存的记录。一些主管首先详细记录一些事件，但是后来注册水平下降，直到评估日期临近，才添加新的观察结果。发生这种情况时，会发生最近事件的扭曲效果。即使主管正在记录所有事件，员工也可能认为错误操作的负面影响持续时间过长。
5.行为评级量表：他们使用员工绩效与某些特定行为参数的比较系统。目的是减少失真和主观性的因素。根据从工作设计师，其他员工和主管获得的可接受的绩效和不可接受的绩效的描述，确定可以衡量绩效的客观参数。该方法的一个严重局限性是该方法只能考虑有限数量的行为要素才能有效和实用地进行管理。大多数主管不会保持最新记录，从而降低了这种方法的有效性。
6.现场验证方法：合格的员工代表参加主管对每个员工的评分。人事部门代表要求直属上司提供有关员工绩效的信息。然后，专家根据该信息准备评估。评估首先发送给主管，以便与人事专家进行验证，沟通和讨论，然后与员工进行讨论。最终结果将交付给人事专员，后者记录分数和结论。让合格的人员参与可以提高可靠性和可比性，但是增加的成本可能会使此方法昂贵且不切实际。在可能基于知识和技能测试进行绩效评估的职位上使用变体。专家来自技术领域以及人事部门。考试可以有多种类型，并且要有用，它们必须可靠且经过验证。
7.小组评估方法：小组评估方法可以分为几种方法，这些方法的共同点是，它们基于员工与其同事的绩效之间的比较。这些评估通常由主管进行。它们对于根据绩效，晋升和优胜劣汰来决定加薪非常有用，因为它们允许从最佳到最坏的位置安排员工。
这些比较结果通常不会透露给员工。支持使用这些方法有两个要点：在组织中总是进行比较，并且这些方法对员工来说更可靠。评分过程本身可以保证可靠性，而不是由外部规则和政策来保证可靠性。
分类方法：带领评估人员从最佳到最差对员工进行排名。通常，已知有些员工的表现要好于其他员工，但是要确定多少员工并不容易。这种方法可能会因个人偏见和最近发生的事件而失真，尽管可能会涉及两个或多个评估者。它的优点是易于管理和解释。
强制分配方法：要求每个评估人员将其雇员分配到不同的类别中。通常，应在每个类别中放置一定比例。没有规定员工之间的相对差异，但是这种方法可以消除中央测量趋势的失真以及过分严格或宽容的失真。由于该方法要求某些员工获得低分，因此有些员工可能会感到不公平。计分方法是一种变体（当评估师必须向其下属授予积分时）。
成对比较方法：评估者必须将每个雇员与同一组中所有被评估的雇员进行比较。比较的基础通常是总体性能。可以将员工被认为优于他人的次数相加，以构成一个索引。尽管受个人因素和最近事件的影响而产生失真，但该方法克服了中央测量偏差和过度良性或严重性的困难。
基于未来绩效的评估方法。
他们通过评估员工潜力或设定绩效目标来关注即将到来的绩效。
1.自我评估：当目标是鼓励个人发展时，引导员工进行自我评估可能是非常有用的技术。防守态度的可能性要小得多。当使用自我评估来确定需要改进的领域时，它们对确定未来的个人目标非常有帮助。自我评估的最重要方面在于员工对改进过程的参与和奉献。
2.目标管理：在于主管和员工共同建立理想的绩效目标。理想情况下，这些目标应相互商定并可以客观衡量。员工可以通过参与制定计划来更有动力实现目标，因为他们可以衡量自己的进度并进行定期调整以确保实现目标。但是，为了进行这些调整，员工必须定期获得反馈。员工可以获得制定特定目标的动力。这些目标还可以帮助员工和主管讨论员工的特定发展需求。困难集中在以下事实上：有时目标过于雄心勃勃，而有时目标却达不到。由于质量更难衡量，因此目标也可能只集中在数量上。
当员工和主管考虑以主观价值衡量的目标时，需要特别注意以确保没有可能影响评估的失真因素。
3.心理评估：当使用心理学家进行评估时，他们的基本功能是对个人潜能的评估，而不是对他以前的表现的评估。评估包括深入访谈，心理测试，与主管的对话以及对其他评估的验证。然后，心理学家准备对智力，情感，动机和其他特征的评估，以评估未来的表现。心理学家的工作可以用于特定方面，也可以是对未来潜力的整体评估。基于这些评估，可以做出位置和开发决策。由于此过程既耗时又昂贵，因此通常只适合聪明的年轻经理使用。
4.评估中心的方法：它们是评估员工的一种标准化方法，它基于多种类型的评估和多个评估者。此技术通常用于具有巨大发展潜力的中级管理团队。通常，潜在雇员会被带到专业中心并接受个人评估。接下来，选择一个特别合适的小组进行深入的访谈，心理检查，研究个人前因，使他们参加圆桌会议和模拟实际工作条件的演习，并通过活动使他们合格。评估者组。将不同评估者的判断取平均值，以获得客观结果。就时间和金钱而言，该方法是昂贵的。它还要求将被评估人员与其职责分开。结果对于协助管理开发过程和放置决策非常有用。
评估过程的含义。
评估系统的设计及其程序通常由人事部门负责。如果目标是评估过去的表现并授予奖项，那么比较方法可能是首选。如果系统的基本功能是提供反馈，则可以使用其他评估过去表现的方法。
面向未来的评估方法可以专注于特定目标。自我评估或评估中心的目的是确定可以改进的特定方面或用作内部晋升的工具。采取的方法需要直属经理使用。
涉及经理和主管参与的评估系统已被广泛接受。参与增加了兴趣和理解。
评估员培训：
无论选择哪种方法，评估人员都需要了解系统和目标。
评估人员对正在执行的流程及其与采用的系统的一致性的理解是两个基本问题。一些人事部门为评估人员提供了手册，其中详细介绍了当前的政策和方法。
许多公司每年两次审查其薪酬水平，然后再授予半年一次的涨幅。其他人则执行单个年度评估，该评估可能与员工进入组织的周年纪念日一致。
评估面试：
他们是绩效验证课程，向员工提供有关他们过去的绩效和未来潜力的反馈。评估人员可以通过各种技术提供反馈：说服（与低级员工一起使用，审查近期绩效并试图说服员工以某种方式行事），对话（敦促员工为了让他们表达自己的防御性反应，辩解，抱怨，建议通过提供更好绩效的方法的建议来克服这些反应，并从中解决问题（确定可能影响员工绩效的困难）这些问题可以通过培训，咨询或搬迁来解决。
通过强调员工绩效的理想方面，评估人员可以对自己实现目标的能力提供新的和更新的信心。这种积极的方法还使员工能够全面了解其绩效的优缺点。
绩效评估会议的重点是员工可以采取的改善绩效不满意的领域的措施。评估面试为员工提供了与其绩效直接相关的反馈。
绩效评估过程提供了有关如何管理组织的人力资源的重要信息。
绩效评估是人事部门工作质量的指标。如果评估过程表明组织中经常出现低水平的绩效，则许多员工将被排除在晋升和调动计划之外，人员问题的比例将会很高，并且整个公司的活力通常会很低。商业。
第三章 GEOCUBA公司的人员选拔和绩效评估
在本章中，我们将讨论GEOCUBA公司的人员选拔和绩效评估问题，这将是研究的对象。
员工选择
该程序旨在建立与公司GEOCUBA Matanzas的质量管理体系相关的人员招聘，选拔和录用过程的后续步骤，并且适用于公司的所有结构部门。
该程序对于波动，新投资，晋升，内部变动的分析，对于确定劳动力的当前需求和观点非常重要，以便从科学，有条理和实际的观念出发来创造人才。劳动力储备。
责任
人力资源总监有责任批准，实施和控制对本程序的遵守情况。
公司管理层的董事和部门负责人以及单位总经理的职责：
- 每季度确定您单位中员工的当前需求和观点，并将其发送给人力资源部（以下简称HRD），无论公司员工是否提出要求，都要进行外部招聘。完成或更新需要填补的职位的专业统计图请求DHR释放对需要填补的空缺或新创建职位的征聘邀请（在外部招聘的情况下）任命经验丰富的工人在工作中应用有关要执行的活动的知识测试。决定使用最合适的人选来填补空缺或新创建的职位，而不管所使用的招聘来源如何，并根据当前法规的规定以书面形式与DHR沟通所做出的决定。确保严格遵守该规定处理。
一旦试用期结束，直接管理者有责任评估其所指挥人员的适宜性。
经与所在级别的专家委员会协商后，授权负责人有责任证明被评估工人的适合性。
参加人员招募，甄选和录取过程的人工资源技术人员有责任：
- 发出内部电话以填补职位空缺或新设立的职位执行外部招聘行动以保证劳动力储备，同时要了解公司管理层的董事和部门负责人以及单位总经理的劳动力需求为所选人员执行招聘过程严格遵守此过程中确定的内容。
人员的招募，选拔和录入过程可以对公司员工的具体需求提供及时和永久的响应，并构成符合公司结构单位预期需求的合格且平衡的劳动力储备，并保证正确选择来自外部招聘来源，他们的接待和雇用的选定人员。
必须通过确保选举能提供最大可能保证的各个阶段来实施此过程。
准备阶段
该过程从诊断公司的人力资源需求开始，并分析为选择目的而设计的工作职位及其相应的专业图表。
公司管理层的董事和部门负责人以及单位总经理通过DG 03-2.01注册管理机构“确定劳动力需求”每季度确定其单位或区域的劳动力需求，并准备，创建或完善的新职位（包括工作技能）的专业图表。
Geocuba Matanzas公司已确定其所有工人均按照为该职位准备的统计图进行活动，该统计图随后位于该工人的工作档案中，并提交给人力资源部（以下简称HRD）。
招募
参加招聘和selection选过程的劳动力资源技术人员必须详细说明并核实内部和外部的招聘来源，这些来源是：
内部：
- 本公司自己的工人。重要的是要优先考虑内部劳动力的招聘，包括已宣布的可用员工。
外部：
- 海军测量与制图与建筑技术学院的海军学院“格拉玛”水文学与大地测量专业的应届毕业生。通过各种渠道从中高级专业水平或更高级别的MINFAR毕业生的教职员工总干事那里获得，这些工作是他们自己的专业，而不是他们自己具有多年工作经验的，是通过不同渠道招聘的关注战斗人员和家庭成员，以及领土的MTSS。
劳动力资源技术人员必须指定进行招聘过程的方式，从根本上说，是在内部招聘（壁画，早晨，公司常去的地方）和外部（大众媒体：广播）中使用电话，媒体；还包括会议，演讲，与消息来源的直接联系，由公司自己的工人传播的信息，海报。
选拔
这个阶段构成了人力资源管理中该子系统的执行者核心和基础。
甄选构成了一种评估过程，可以在几名候选人中进行选择，最合适的是将劳动力储备整合起来，以填补空缺或新设立的职位；根据生产需要临时替换职位的持有人或雇用人员进行最终工作。
选择取决于所使用的招聘来源。
通过内部招聘资源进行选
为了弥补空缺或新创建的职位，将发出内部电话，但不包括公司《集体谈判协议》中认为的选择性职位。该电话会议将在7个工作日内在公司的所有结构部门中同时发布。
在此期间结束时，该呼叫被撤回，并通过公司或基本单位工会部秘书的签名留下记录，并由劳动力资源技术人员将其存档在人力资源领域。
知道向人力资源部提交申请的候选人（公司员工）后，将根据“ FAR劳资关系系统”。
通过外部招聘来源进行选
为实现这一目标，必须将以下步骤确定为：
a）初次面试
它是由劳力资源技术员对应征者进行介绍的，目的是为了介绍应征者的基本方面（体格，年龄，学历，社会行为，工作经验等），从而能够确定是否选择过程进入公司的劳动力储备，传达结果。
如果评估认为申请人符合将要开始的流程的要求，则说明该流程将持续约45天，在流程结束时会通知他们，并且还明确了否定的情况公司保留传达不被接受的原因的权利。
他们还被要求提供必须提供的文件，并被引用以评估需要这些文件的职位。
b）要求输入劳工储备金
它由应聘者执行，应聘者是通过直接请求而被确定为外部招聘的来源，并为此目的而发出和发布的征求意见，并在DG 03-2.02注册管理机构“劳工入境程序申请”中进行。在DRH中归档的选择性文件。为了保证收到的录取申请书的组织性，它们按数字顺序注册在DG 03-2.03“劳动收入申请书的控制”中，该文件由劳工资源技术员控制和归档。
c）知识评估
它仅在技术复杂性高的职位上执行，并受已证明的实际能力的原则支配。
候选人向职位的直接负责人或由前任任命的具有相同经验的享有声望的专业工人，以口头或书面形式提供有关其专业和工作经验的信息，以便评估其对该职位的知识。
d）处理所有提供的信息
劳动力资源技术人员整合了整个过程中收到的信息，并且，如果情况需要，则在评估要素的贡献方面考虑了最重要的时期（最近5年），在候选人的原籍工作场所中寻找参考。
e）总结和总结输入劳工储备金的过程
包含提案中的所有要素，由招生委员会以全面的标准对案件进行分析，招生委员会针对注册管理机构DG 03-2.04“流程意见”中是否包括了被分析的候选人发表意见。 ”。
入学委员会由人力资源总监，部门的人力资源技术员（如果有）和相关职位的直接负责人或指定进行知识测试的最有经验的工人组成。创建该委员会的目的是保证此过程更好的组织和质量。
劳动力资源技术员结束了选择要纳入劳动力储备的候选人的过程，并根据结果更新了DHR中归档的DG 03-2.05“劳动力储备”和DG 03-2.06“不允许入场”记录。它还将结果与面试中最长不超过45个日历日的对象传达给感兴趣的人。如果出于特殊原因在任何情况下都超过了所提到的用语，它还会将其传达给相关候选人。
DG 03-2.05“劳动力储备”注册中心由成功完成该流程并符合输入劳动力储备要求的候选人组成。
DG 03-2.06“不准入学”注册处对不符合拟任职位要求的候选人感到满意，并且没有获得特殊批准的可能性。
f）选择可能合适的人
如果在为公司工人设定的通知期之后，没有人要求填补空缺或新创建的职位，则入职委员会对公司可用的劳动力储备进行分析，并负责做出选择为了确定哪些候选人要选择该职位，必须在两个或多个提案之间对每个候选人进行评估。
随后，劳动力资源技术人员将已被预选的候选人的文件发送到该职位所在区域的授权负责人，然后他继续选择最合适的候选人。
选择过程的结果以及候选人的录入文件将构成受限制的文档。
员工入职
在此阶段内发生：
批准公司总经理的注册
劳动资源技术人员将根据所使用的任何招聘来源，向总干事签发所选候选人的DG注册中心03-2.07“注册批准”。该模型已向DHR提交，作为其批准进入公司的书面证据。
决定的沟通
a）如果the选是从内部招聘的来源进行的，则根据该部长的第34/93号命令的规定，被调往该职位的地区的负责人可将所做出的决定传达给所选候选人。 FAR“ FAR中的劳资关系系统”。
b）如果是从外部招聘来源进行选拔，则劳动力资源会在得知获授权负责人的决定后，通知应聘者他们已接受或拒绝填补空缺职位，始终为将来的选拔留有可能性符合拟任职位要求但未当选的候选人。
所选人员必须出示以下文件：
- 认证标题和证书的照片其他文件将发送至控制机构社会人口统计学数据表适当时出处来源
未经控制机构的事先批准，无论其职业类别或职位，均禁止人员进入GEOCUBA。批准文件由劳工资源技术员提交DHR。那些被禁止在实体设施的外部区域进行工作且其工作不是为国防目的而工作的人被排除在这一禁令之外，控制机构是唯一有权在其后一种情况下确定其认为适当的灵活性的机构。 。
雇佣关系的正式化
这是在选定的候选人的特定时间正式签署雇用合同，以完成空缺或新创建职位的试用期的时刻；临时更换职位持有人；出于生产需要而从事临时工作，或对来自国家教育系统各个级别的，具有更高或更高专业水平的应届毕业生进行培训。
为此，使用了雇佣合同的单一模型。该合同由授权的上司和相关工人签署，并作必要的澄清和详细说明。此外，
此时，新员工从DHR职业健康与安全技术人员或人力资源技术人员处获得。如果有《初始通用说明》，则为单位数量。
一份指定时间的雇佣合同及其附件中的雇佣前检查和国防状况的更新，已在该单位的人力资源领域备案，并在DG 03-2.08``特定合同登记册''中进行了注册”。
就业前准备
该单位的劳动力资源技术人员将管理FAR中所有人员，Geocuba Business Group建立的人员和本公司的人员的主要规范性文件告知新雇用的工人。
工人将通过签署DG 03-2.09注册表“规范性文件知识”进行证明，以证明他已掌握所有先前的文件，并由劳力资源技术员提交DHR。
工人将要安置的区域的负责人将根据批准的职位专业知识为他做好履行职责的准备。作为准备工作的一部分，必须通知您并要求您研究将要进行的活动的主要管理文档。
在组织中的接待
它始于工人加入工作并得到其老板的接待，后者使他深入了解该实体的历史，其公司宗旨，工作时间，习俗以及该职位在该职位中的位置和作用。 。然后，他被正式介绍给他将专门工作的区域小组，然后参观其余区域，以便将他介绍给其他小组。
如果单位中有基础委员会，则必须将新员工介绍给工会部秘书，党的核心秘书和UJC秘书。
试用期完成
新员工必须经历强制性的试用期，这是雇佣关系的初始阶段，在此阶段，他们必须证明他们具有履行其渴望担任的职业或职位所需的必要条件和素质，并且可让您检查公司的条件和特征是否符合您的兴趣。根据MTSS第12/98号决议“在业务改进中应用劳动和工资政策的规定”在此方面的规定来管理此阶段。
根据公司《集体劳动协议》的约定，为完成不同职业类别的试用期而确定的时间如下：
| 组 | 职业分类 | |||
| 规模 | 操作员 | 行政的 | 服务 | 技术员 |
| 一二 | 30天 | -- | 30天 | -- |
| III-IV | 60天 | 60天 | 60天 | -- |
| V-VI | 90天 | 90天 | 90天 | 90天 |
| 七至八 | 120天 | 120天 | -- | 120天 |
| 九至十二 | -- | -- | -- | 180天 |
由于内部变动而恰巧占据一个空缺或新创建的职位的工人，还应接受实际检查，以允许他在适应期结束时确定其是否具有证明的职位适合性，而该适应期不能超过既定职位为了执行他们一直担任的职位的试用期，并在其结束后，工人有权在不被宣布适合于新职位的情况下，返回先前的职位。
评估已证明的适用性
在试用期过后，管理公司及其基本结构单位以确定工人的入职是该原则。它还确定持久性和晋升，以及将工人纳入专业培训课程。
适当性评估是根据FAR部长“ FAR中的劳资关系系统”第34/93号命令以及组织和人事首长第14/95号指示在这方面的规定进行的MINFAR“建立有关FAR中应用的劳资关系制度的明确规定。” 公司总经理的内部命令（每年更新一次）中详细说明了将被评估以占据构成公司职位列表的职位的特殊条件和特殊条件。
被评估工人的直属上司，因为他是职位要求最高的人，因此必须进行适合性评估，并将其登记在DG 03-2.10“适合性评估”中。
在听取了专家委员会的标准后，负责人有权决定，通过DG 03-2.11“适合性证明”登记册对工人证明的适合性进行证明，该登记册是工人劳动记录的一部分。
纳入就业
通过对新入职工人的证明适合性的评估和证明，在该职位的试用期结束时，他们进入该职位将变得有效，并且可以无限期地过渡到雇用状态，这也得到了同意在单一的劳动合同模式中。
无限期的工作合同附在工人的劳动档案中，并提交给DHR。
禁止以不确定的合同将不能出示其工作档案或没有书面证明这种情况的人纳入雇佣合同，在后一种情况下，应草拟其文件。当然，第一次做的人除外。
无限期雇用的工人成为公司固定员工的一部分，并在DG 03-2.12“人员模板”中注册，该模板由人力资源技术员在DRH中归档。
按照第196/98号法令“有干部和后备人员的工作制度”和第197/98号法令“关于劳动关系”的规定进行征聘，选拔和录用被视为干部的人员“被任命担任董事和官员职务的人员”，包括《道德守则》。
对于通过既定渠道招募和选拔进入公司并必须完成其职业培训期的中高级专业和高级专业的应届毕业生，他们的雇佣关系已正式化。根据此处确定的内容，还应考虑MTSS第21/99号决议“工人职业培训条例”以及MTSS第12/98号决议“适用业务改进中的劳动和工资政策”。
控制人员的招聘，甄选和录取过程
劳动力资源技术人员通过此过程中提到的记录，在各个部门的负责人和总经理的支持下，控制着公司人员的招聘，甄选和入职的整个过程。
绩效评估
该程序的目的是根据所进行的工作，设定的目标，承担的责任和设计的工作技能，以最客观的方式评估公司员工的表现。所有这些目的都是为了评估业绩，结果和个人行为，以实现拟议的目标，并作为决策的基础，以选择职位，持久性，发展，晋升，降职和鼓励。结果，并制定年度计划以准备和改进公司当年的人员。
它适用于合同期限不确定的技术员，行政，服务或工人职业类别的GEOCUBA Matanzas公司的所有工人，以及不属于干部的领导；并且在此期间，他们实际担任了一个或多个职位，超过了要评估期间（会计年度的6个月）的50％以上。
被视为干部的人员的评估过程按照这方面的规定进行。
责任
人力资源总监有责任批准，实施和控制对本程序的遵守情况。
这是公司管理层和部门总经理的职责：
- 控制过程的绩效在确定并妥善签署的最后期限内，将您单位所有工人的绩效评估交付给人力资源部处理任何索赔过程并在短时间内解决，始终与委员会进行强制性协商按照FAR部长第34/93号命令的规定与其职位相关的专家。
这是人力资源部的责任：
- 确定应该评估的人员是谁，并将其报告给组织单位的主管，以获取知识和效果。指导组织单位的主管实施和开发绩效评估流程项目，并控制组织的发展。绩效评估过程归档每年进行评估的所有工人的绩效评估记录。
工人的直接上司有责任评估：
- 让每个工人对模型进行评估，以便他们可以执行自己的自我评估并要求在约定的期限内获得回报；准备对其下属的绩效进行评估；与每个下属进行沟通和讨论，评估他们的评估结果，从而在此步骤中促进反馈处理。
被评估的工人的责任是：
- 根据此过程中建立的资格标准进行自我评估，即使您不满意也需要评估评估并签名，在这种情况下，您将在签名空间中表达自己的评估。
绩效评估的一般原则
- 绩效是强制性的，并且每年一月至三月底之间每年进行一次削减。绩效评估将由要评估的工人的直属上司进行，但不排除他接受与他认为合适的人的建议，它必须转变成一个反馈过程，使上司和下属能够发现问题和缺陷，从而促进上司和下属之间的沟通以实现既定目标。由于它被认为是一个激发沟通的系统，因此应避免以下行为问题：
- 仅考虑最近的，相关的或极端的事件。要求严格或非常轻。对被评估者的所有挑衅防御态度和评估者的优越感寻求相似或平均的评价。
绩效评估内容
为了评估性能，将使用以下指标：
- 达到目标，任务或工作标准的工作质量工作组织所展示的知识主动性和创造力对绩效的贡献进行工作的独立性自我准备和专业改进愿意承担其他任务的合作意识和对小组工作的贡献工作纪律责任
评估绩效的方法
为了使难度更高的评估工人绩效的任务变得容易，将采用以下评估方法的组合，以提高结果的准确性：
1.通过因素进行评估的分析方法：它包括独立分析每个因素（指标），并通过分数的尺度确定工人相对于所述指标的行为。也就是说，老板在评估时必须决定工人在多大程度上满足所分析的每个指标的要求。为此，您必须使用具有相应等级的等级：差（1），常规（2），好（3），非常好（4）或优秀（5），目的是给工人打分，使其达到对应于该指标。
2.自我评估方法：在这种情况下，要求工人进行自我评估，并使用其提供的评估，以便老板同意最终评估。
绩效评估结论
在获得由每个评估指标的分数得出的平均分数后，将定义以下内容：
- 下一个评估期需要克服的指示影响被评估者结果的最重要个人特征被评估者得出的建议，指他们必须参加的工作，个人或培训或发展行动。
绩效评估的总体评估将通过以下评估类别之一表示：
| 表现评估 | 平均分 | 评价 |
| 高性能 | 5-4.5 | 动起来 |
| 可接受的表现 | 4.4-3.5 | |
| 相对表现 | 3.4-2.5 | 停滞不前 |
| 效能低下 | 2.4-1.5 | 退后 |
| 性能很差 | 小于1.5 |
面对停滞类别中考虑的绩效评估，被评估的工人将有6个月的任期以克服所提出的缺陷，在此期间之后，将再次对其进行评估；如果保持这种状态，将检查是否存在不合格指数，并且一旦验证了它们，将提出以下解决方案：
- 将工人纳入培训课程将他重新安置到他具有其所有要求的所有职位终止雇佣关系。
面对在“返回”类别中考虑的性能评估，将采用上一段中描述的解决方案之一。
绩效评估认证
为了使绩效评估有效，被评估的工人必须在“绩效评估”记录中告知进行评估的经理以及所需数据和两者的签名。它将妥善归档在部门或公司的人力资源区域。
在分析了实体中的人力资源管理系统之后，我们能够发现一些影响上述活动的良好表现的缺陷，我们将在下面列出其中一些：
- 收入委员会没有使用适当的甄选技术，尽管建立了甄选和招聘程序，但有时仍未遵循，评估只强调某些结果和薪资增长。它每年进行一次，尽管已经发展了人力资源管理系统，但它仍然不能成为其组织文化的一种表现形式，人力资源活动被低估了，将其视为具有反应性的行政职能。
结论
这项工作的结论是：
- 尽管精心设计了人员选拔，招募和录用程序以及对工人绩效的评估，但它们并未得到适当应用，选择技术也没有得到正确应用，从而使我们无法真正了解应聘者的特征。提供的职位有必要加深有关Performance Evaluation子系统的更多知识DE过程的质量取决于执行该方法的方法。这表明Performance Evaluation子系统是您需要的新工作工具。调整才能在中心生效。
建议
- 正确地应用所有公司经理的selection选，招聘和录入程序必须使用Selection选技术，使我们能够真正了解所提供职位的申请人特征将此项工作用作实现目标的支持对绩效评估的更多了解缩短绩效评估的应用周期，以获得更高的有效性在研究该主题的过程中，不断深化，以不断完善管理体系来自人力资源。
参考书目
- Chiavetano，I。人力资源管理。墨西哥，Altos编，1993年。580.Cuesta，A。人力资源管理技术。哈瓦那，ISPJAE编辑，1997年。性能评估子系统的诊断，10/2004。网址：www.monografias.com/trabajos12/edese/edese.shtml-75k-2004年10月10日，绩效评估，2003年。网址：www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal。
作为总结，也是对作者在本文中表达的内容的补充，我们建议提供以下来自工商管理学院的视频课程（2个视频，3个小时），其中提供了完整的理论说明组织中的人员选拔和绩效评估问题。一种宝贵的资源，可加深您对人力资源管理这些重要领域的了解。
