选择将成为我们机构教育项目一部分的人员并非易事。新成员必须与我们坚持的目标和价值观保持一致，并将新的想法带入我们的日常工作中，这一点至关重要。下面我们将找到一些指导方针，这些指导方针将帮助我们更有效地选择学校人员，以最大程度地减少并入对我们组织没有必要素质的人员的风险。我们将首先了解我们所属的机构，重点是对当前职位的分析，然后以其所有方法步骤面对人员选拔过程。我们将通过解决当前人力资源的可能发展以及评估其工作所面临的巨大挑战的问题来结束本次信息通报之旅。
1.机构诊断
人们在一个组织和另一个组织之间起着不同的作用，因此为组织提供服务和维护是至关重要的。在进行人员选拔时，我们押注着所提供的教育服务的不断改进，要选择学校的新成员，我们首先需要进行机构诊断。通过它，我们将知道：
- 组织文化机构的优势机构的劣势以及解决冲突的可能性机构员工的能力和发展培训需求所需要的技能。
a）组织的优势
每个组织都有其突出的方面或优点。
如果我们想了解他们，那么至关重要的是，列出学校中的那些时刻和成功情况，并证明我们认为它们过去或过去的理由。询问接受我们提供的教育服务的人：父母和学生也很有用。
因此，我们将知道哪些行为，项目，规范，态度使我们成为一所可以选择的学校。
为了实现这些愿望，我们需要具有某些特征的人。尽管每项工作都有其特殊性，但所有致力于学校目标的成员在很大程度上都分享着他们文化的价值观。
b）今天组织所需的能力
在瞬息万变的当今时代，组织需要有能力学习如何灵活灵活地应对当今现实的挑战。在关心提供优质服务并设法适应这个复杂世界的需求的组织中，以下人员：
- 他们致力于机构他们有个人的主动性他们从组织中学习他们有重新学习的意愿他们以错误为成长的机会他们有自我批评的意识他们有效地管理时间表达意见和分歧他们负责问题并提供解决方案的能力他们有团队合作的能力了解期望对话者的需求和需求不断更新负责任展现灵活性迅速适应变化，对他们持开放态度并对他们持积极态度他们具有多学科的观点他们保持积极的人际关系他们处理承担新职责的压力他们展示了有效沟通的能力他们对收到的信息敏感他们可以达成共识他们可以在短时间内做出决定他们可以熟练地管理他们可以听取他们了解不同的文化尽管员工不可能成功地解决所有问题提出的问题，今天考虑了这些个人特征，并通过它们实现了更好的组织绩效。也许此列表将帮助我们了解我们拥有哪些技能，以及哪些我们没有。有什么用呢？我们最近取得了哪些方面的成就？我们应该在哪些方面加强培训？有什么用呢？我们最近取得了哪些方面的成就？我们应该在哪些方面加强培训？有什么用呢？我们最近取得了哪些方面的成就？我们应该在哪些方面加强培训？今天，考虑了这些个人特征，并通过它们获得了更好的组织绩效。也许此列表将帮助我们了解我们拥有哪些技能，以及哪些我们没有。有什么用呢？我们最近取得了哪些方面的成就？我们应该在哪些方面加强培训？今天，考虑了这些个人特征，并通过它们获得了更好的组织绩效。也许此列表将帮助我们了解我们拥有哪些技能，以及哪些我们没有。有什么用呢？我们最近取得了哪些方面的成就？我们应该在哪些方面加强培训？
c）工作分析
在选择学校的新成员时，弄清当前职位结构和职能是如何组成的，以了解我们拥有的人以及空缺职位如何与整个机构联系起来将很有用。
员工必须了解学校对他们的期望，这是至关重要的，因为在人与组织之间存在适应性的情况下，他们往往会表现良好，获得预期的报酬，并提高其技能和对所做工作的满意度，可以提高他们的动力，鼓励他们保持积极的态度。
如果我们在组织中寻求个人福利，社会福利和效率，则必须实现：
- 员工能力，潜力，对机构的承诺的最佳发展，个人目标与组织目标之间的最高一致性，适当的成本效益比
这些评估适用于新进员工，他们必须了解他们开始工作所在的学校的文化和结构，以及在日常工作中如何陪伴和评估他们。
作为定义所需员工资料的一种方法，应该评估组织当前成员的绩效并了解其中重视哪些问题。
员工挑
这个过程包括计划，组织和协调人员选拔的不同阶段。选择工作的人之一：
- 在组织外部的候选人之间，属于组织的候选人与从一个职位转移到另一职位的候选人之间。
招聘过程涉及复杂的搜索。这意味着要找到最合适的人选来填补特定职位，并获得更高的职位效率。
选择就是为双方选择：经理和参选人员。
有关将担任该职位的候选人的决定始终由该机构的负责人做出。外部选择者的干预可以澄清和协作，以便双方（经理和候选人）都可以做出明智的决定。
选择包括寻找要执行某些任务的人员，即解决该任务固有的问题。
Rymberg（1998）的不同之处：
| 选择一个与他人相对的人。视物 |
似乎选择了一个人，而不是其他人。
| 评估每一个有关真实期望轮廓的信息 |
但实际上，选择的人员要符合最接近定义的要求，该定义是针对想要担任该职位的人员的。
a）人员选拔过程的优势
人员选择不多会产生：
未来的法律弊端：如果一个人加入后未能按预期的方式完成工作，则可能不得不放弃他们，这会导致无法进行良好选择的问题。
绩效效率低下：通过不注意准备个人资料并根据其选择人员的方式，可以将不具备该职位所需能力，知识和技能的人员整合到机构中，从而导致办公室表现不佳。
机构的时间和金钱的浪费：这些缺点意味着需要启动新的甄选过程，以重新执行将另一个人纳入组织的任务，这些问题可以通过遵循甄选过程的方法步骤来避免个人。
b）个人资料
根据工作资料选择人员。但是我们要考虑到，每个人总是给组织自己和个人的贡献。
该配置文件是以下结果的结果：
- 了解公司的文化：特征，风格，价值观，沟通网络，成功人士，组织结构图出现的需求您想要满足的需求的位置。职位是分配给组织中一项任务或职能的位置；人：要填补的职位所需的人格特征；条件环境：与要填补的职位有关的劳动力市场特征。
Richino（1996）提出我们要问自己：
- 任务的要求是什么？任务具有什么特点？您要向谁负责？您的同辈是谁？您有负责人吗？层次结构是什么？您对角色的期望是什么？
要被制度环境接受和容忍，这个人必须与学校有很多共同点。
简介提出了正式和非正式的要求，这些要求始终与要填补的职位以及组织文化重视的人格特征有关：
正式要求：分类数据和社会文化特征（性别，年龄，居住地点，自己的流动性等）
性格要求：能力，技能和才能。
c）人员选拔过程的阶段：
Richino（1996）提出以下阶段：
| 初始人口
简历选择 面试 评价 排行 决策与公司跟进 |
d）人员招聘的来源
García（1998）区分内部招聘来源和外部招聘来源。
内部：当空缺职位由公司人员填补时。
外部：当公司外部人员填补空缺职位时。
内部来源
通过搬迁：促进工作
通过转移：将相同功能从一个部门转移到另一部门
外部资源
自发介绍简历。
发布分类广告。
与要填补的职位有关的机构的海报来自学校雇员或董事认识的人的参考。
外部选择可以使新员工贡献出新的想法和工作技巧，并可以更新低积极性的员工。
收集的信息必须通过提交文件和索取参考资料进行核实，以使候选人的工作经历已知。
e）选择简历
简历是一份包含每个工作候选人背景的文件。
在选择履历时，将尝试确定那些由于其“客观”特征而满足对所选择工作的适应性最低要求的候选人。
f）人员选拔面试
我们将与最接近所需简历的候选人进行甄选面试。在面试中，在履历表中阅读您的工作历史记录时，我们会遗忘的所有疑问都会得到解决。
Richino（1996）定义：面试是关于选择者和申请人之间的两人情境，目的是建立一种关系，时间和空间都缩短了。对于选择者，是“遇见”候选人的机会。对于申请人而言，这是一种评估情况。足以部署最佳的个人资源，满足评估者的期望并获得您所申请的工作。
第一次面试
第一次面试通常是对候选人所经历的职业道路的探索。评估候选人在面试中如何支持履历表中的内容。
根据Álvarode Ansorena Cao（1996）的说法，其目的是了解受访者填补该职位所必须具备的特征，需求和特定的行为能力。
访调员将向被访者提供有关被选工作的信息，以便求职者可以评估其对工作的兴趣。将在候选人的口味和机构提供的内容之间建立匹配。
深度访谈
在第二次深度采访中，将调查受访者的教育历史，他的职业道路，他的个人，家庭和社会历史，候选人的技能和缺点以及他担任学校职位的动机。
g）排名
通常，会选择两个或三个候选人来填补该职位，这些候选人将满足建立职位简介中提出的绝大多数期望。我们通过观察候选人的履历和所进行的访谈获得了有关这些候选人的信息。建议这两个或三个人与一个以上的经理会面，或与入职时将是其直接主管的人会面。然后，在评估最终候选人的所有具有决策权的人中，将选择最终将担任该职位的人。
参考书目
- Álvarode的Ansorena Cao：«成功招募的15个步骤。方法和仪器»。社论Paidós公司。马德里。 （1996）Deal和Kennedy：«公司作为文化体系»。社论Sudamericana。布宜诺斯艾利斯（1985年）框架与策略。人力资源的选择和培训。会议培训手册“人员选择指南”。老师：Lic。Gustavo Rymberg。布宜诺斯艾利斯。 （1998）García，Apolinar E.：《管理技术》。人力资源管理”。社论圣克莱尔。布宜诺斯艾利斯。 （1998）戈麦斯·莱拉（Gomez Llera）和潘（Pin）：“导演教育”。 Techint公司。模块文件夹。个人地址。训练。 （1997）Richino，Susana V.：《人员选拔》。社论Paidós。布宜诺斯艾利斯。 （1996）Ulrich，Dave“人力资源冠军”。社论巴勒莫格兰尼卡大学。 Lic。Beatriz Checchia。 “致力于职业发展的重新定位”。布宜诺斯艾利斯。 （1997）
