人类管理经理反思和沮丧的原因之一与我们在完成培训过程后在工作中看到的行为证据有关。
在许多情况下，我们认为在培训活动结束时会有很高的满意度，喜悦和承诺，但是我们发现这种效果是暂时的，在一，两周或至多三周后，一切恢复原状。
对于我们这些必须应对公司成人培训过程的人来说，这些现象并不奇怪或未知。这就是通常所说的碱化雪尔兹效应。
一般而言，我们可以假设此声明所指的内容，并且我们将在这些内容中简要地进行反思。
这个想法是，一旦这种对训练的反应模型得到认可，我们就可以对它的起因有一个假设，最重要的是，我们尝试采取行动，使我们能够抵消基于情绪及其影响的时间性的这些影响。因此，我们需要采取新的行动，使我们能够将培训管理作为一项高影响力活动加以巩固，以支持和支持实现改善参加不同计划或更新，改进或改进活动的人员的绩效的期望在公司培训。
员工在听了一个很好的主题会议之后，无论是出于个人动机，还是在完成某个主题的培训计划之后，以及是否具有学术和学习经验，员工所表现出的热情和喜悦由于良好的方法论，优秀的演讲者或两者兼而有之，它可以使参加活动的人在接下来的几周内成为这种培训或研讨会的真正推动者。
但是，过了一会儿，我们开始观察到热情降低了，而目的却开始下降，以至于我们回到了已知的例程中，然后开始怀疑在这些培训活动中所看到的影响很小持续时间。
因此，重要的是要考虑到这是与参与小组进行后续工作的地方。在很多情况下，培训管理人员对派遣官员参加不同的预定活动感到满意，而且还没有设计监控，陪伴和学习控制方案。
从这个意义上讲，培训的效果必须是永久的，并且在绩效和生产力上必须是显而易见的。
后续行动是指需要与培训提供者一起确定人为管理领域应特别注意的方面，行为或知识，以扩大允许参与者参加的空间在培训活动中，应将使您能够深入研究所查看内容的概念和上下文元素作为参考。
作为跟进与员工进行的培训活动的实际建议，提出了以下建议：
1.每周或每两周与参加小组进行30分钟的会议，讨论他们如何在日常工作中汲取经验教训。分享困难，并参考培训活动中看到的内容。
2.对小组的概念强化。两个月后，请过程的讲师或主持人带回，或代替他的人也要精通该主题，以便进行至少两个小时的演示，以使您可以刷新概念并获得新知识。
3.与直接管理者建立伴奏计划，以审查参加活动的官员将学习向管理者转移的方式。
4.如果有必要，与一些参与者建立指导过程，以增强一些能力，这些能力被认为是成功进行管理的关键。
5.偶尔与参与者会面。建议培训管理人员和/或直属上司每周或每两周进行一次非正式的，无组织的对话，以讨论在培训活动中所学知识对工作的影响方式。
这些建议付诸实践，可能会使参与者对培训活动产生不同的反应，因为他们会觉得自己在培训和培训过程中没有被抛弃，并且通过某种方式可以控制培训的重要性。对于组织而言，其官员参加培训计划将使管理和结果得到可测量，可测量和可观察到的改善。
后续的培训还可以确保保持最初的热情并将其传递给其他人，因为该示例不仅可以促进日常工作，而且可以保持较高的生产率。
当我们在培训计划中加入一章专门介绍我们如何跟进并伴随培训活动时，我们肯定会在过程的最后获得所有人都认可的积极成果，从而我们可以摆脱我们所遵循的范式他们说，用于培训的资源和时间无法衡量，也无法知道这种培训员工的努力是否值得。
组织中培训过程的监视，陪伴和控制适用于所有类型的指导，从进修课程到技术和管理课程，再到个人成长和技能发展。所有培训和指导活动都必须有一个计划，以使内容能够被内部化并在日常管理中明确化。
最后，我邀请您考虑进行培训的重要性，无论它是什么，为每个参加我们计划的活动的人们提供一个转变和提高技能和能力的空间，以期产生更大的成就组织发展或人类发展的加强。
