客户忠诚度是战略重点吗？如果您从事的是重复销售业务-多数情况相同-可能不一样，但是如果您从事的是交叉销售业务-客户可以访问我们提供的产品组合-答案是肯定的。
因此，我们有兴趣细分客户，最好的方法是通过满意度（高和低）和链接（高和低）两个变量。阅读标识为：合同/计划，情感）。
当我们将这两个变量联系起来时，我们可以将客户分为：使徒，雇佣军，人质和恐怖分子。这个想法是要知道我们哪些客户位于每个象限中。这假设要研究二级和定量资源。（最有价值的数据挖掘和属性以及与这些属性的关系）。
当满意度和联系度很高时，我们会找到使徒客户，这是公司应该拥有的理想客户。如果这种关系是逆向的，满意的和缺乏联系的，我们将得到我们应有的恐怖客户。客户的这种分类对于设计计划来管理关系（CRM）然后进行交互是“强制性的”。
以相同的方式对待所有客户，就像他们都是一样的，这是很自然的。这是一个错误，因为在我们的客户中，我们拥有可以使我们获得高利润，具有相对较低的商业成本，具有高消费量的客户，并且我们的客户很少购买商品，但它们给我们带来了很多问题。区别对待客户不应是“误解客户”。永远是对的客户将是那些为公司贡献最高利润，即最赚钱的客户。
通常的事情是，尽管我们有“恐怖分子”客户，但他们却损失了金钱，但我们并没有引起他们的注意，因为“信使”客户会向我们赔偿，最终我们的损益表是肯定的。但是，如果我们将所有“人质，雇佣军和恐怖分子变成”使徒呢？对损益表有什么影响？
在我们的一位客户的实际案例中，我们发现了以下数据：
| 客户数量 | 占总帐单的百分比 | 利润贡献百分比 |
| 8 | 五十％ | 55％ |
| 二十 | 40％ | 40％ |
| 72 | 10％ | 5％ |
我们是否将相同的资源专用于代表营业额10％和利润贡献5％的72个客户以及代表营业额40％和40％贡献的20个客户是否合乎逻辑？有好处吗？
如果我们想到一家具有基于活动的成本核算系统的公司，则有许多流程和子流程与订单或客户的规模无关，因此，它们对于大订单/客户而言将非常有利可图，否则就很少。这些子流程的示例来自业务访问，一些内部物流成本或销售管理成本。那么，为什么不付出更多的努力去了解和细分我们的客户呢？显然，要管理单个客户以及在拥有超过10,000个客户的公司中管理更多客户是困难的，尤其是在零售业务方面；因此，识别和区分（细分）的概念至关重要。
根据计费，地理区域或分销渠道等元素，细分可能非常简单，或者根据客户行为，细分可能会或多或少复杂。例如，在化工领域，我们根据客户需求定义细分模型，如下所示：
- 寻求便利者（他们关心服务）价格佣金：（价格是最大的购买动机）。它对西亚斯来说是一个有趣的客户，具有成本差异化策略；品牌购买者（品牌是购买的主要诱因）；不可或缺的质量（质量是其基本参数）；关系寻求者（他们寻求建立高水平的关系和关系）。保真）。该客户档案通常具有较高的获取成本，但损失率也较低。寻找一些提供者。
另外，有必要识别每个特定案例的特定部分。为了验证细分模型，必须始终考虑其他参数，例如客户盈利能力，客户满意度，购买频率，平均订单大小，价格敏感性等。并且可以与客户评分系统（例如RFM（新频率货币）等）交叉使用。
最后，我们都有“使徒”客户，但也有“恐怖分子”客户，因此拥有适当的方法来正确识别和管理他们将极大地帮助公司盈利。-用于直接营销，资源分配，关系管理和客户价值主张。
