失去基本工人要花多少钱？是什么促使他们改变，我们如何保留他们？
这项工作的反思围绕着这些问题。显示了波动背后的隐性成本，解释该现象的动机理论以及作为重要的综合部分的心理契约的存在。
忠诚度行动以及如何有效地应对人员流动是最终主题，可以用来组织管理公司保留率的特定方法。
介绍
在上一份工作中，我们专注于公司的强大能力和需求，以成为学习，有效管理其知识的智能，灵活的组织。
我们所谈论的是一个开放的制度，以及随之而来的人员管理飞跃，在这里我们主要转向工人的存在而不是他们的技能和知识。我们在那个场合指的是在组织中推广“冠军”，接下来的问题是不可避免的：
如果他们决定加入一个更有趣的雇主该怎么办？
人员变动或轮换是人力资源管理中的传统指标。当然，这些数据再一次掌握在管理技术人员手中，而真正的人员管理人员，老板和主管仍然不知道如何处理此问题。
失去基本工人要花多少钱？是什么促使他们改变，我们如何保留他们？如果要将公司的人为因素转变为强大的竞争力杠杆，我们需要回答这些重要问题。
失去员工的代价
管理对公司做出最大贡献的人员的保留，或者根据他们的经验和关系鼓励其他人的贡献是一项任务，首先需要对损失他们的成本保持敏感。
“……：与合格员工分离的后果远远超出了其继任者公认的高昂的招聘和信息成本……这种分离可能导致项目受阻或破坏与同事建立的牢固关系工作和客户，导致长期积累的大量知识消失，这对公司构成严重挫折”（Hirschfeld，2006年）
K. Hirschfeld警告我们注意那些我们通常不会考虑的波动“附带损害”，即使我们遭受了后果。
离开的人都会带走一组无法存储在文档或数据库中的知识（以及关系，联盟，同事），这是一种实用而直观的专有技术，需要各方之间进行紧密的交互。该公司无法利用过去的经验，经过大量的努力，最终“重新发明了轮子”（Kransdorff，2003年。参考文献：Hirschfeld）
随着关键工作人员的离任，管理系统的有效性下降了。让我们记住，公司中的人际关系更多地取决于人们而不是他们所担任职位的职能，而正是这些联系使引擎保持运转，因为在工作过程中人们相互了解并基于在相互信任中。
这种“关系资本”主要阻碍了一个工人简单地替代另一工人。
如果继续我们的分析，我们发现，除了招聘成本之外，还增加了相同的空缺成本，因为必须将工作重新分配给其他合作者和同事，从而影响已经实现的目标和绩效风格本身的实现。
同样，新员工的融合期不仅会导致入职培训和培训计划相关的成本，公司还必须预期新员工的生产率在相当长的一段时间内会很弱。进行的一项研究得出以下结论：“新员工最多需要6个月的时间才能达到工作的适当生产率。整合公司的文化需要18个月的时间，而真正了解已经成为公司一部分的公司的战略和活动则需要24个月”。（伯奇菲尔德，2001年。参考文献：赫希菲尔德）
简而言之，在工人离职的那一刻，公司将在一定程度上承担以下费用：
1）知识损失和无法使用的
成本2）产品功能重新分配到空缺的
成本3）招聘和选择的
成本4）整合的
成本5）培训的
成本6）初始生产率低的成本
尽管并非所有人都容易进行货币换算，但根据情况，我们提出了两种可能的方法。
从财务角度计算损失的定性变体，首先要考虑相关头寸，其复杂性以及寻找合适替代品的难度（这可以转化为量表），然后应用由以下组成的经验公式：假设这些成本大约占工人年薪的150％（Teltschick，1999年，参考文献。Hirschfeld）。
另一方面，在直接生产工作中，我们可以使用定量变量。在这种情况下，损失可以表示为一定时间内未进行的生产量，可以用金钱或实物生产的方式来考虑（Curbelo，2004）。
对于此计算，将使用以下公式：
PEF = PDT * HDF
其中：
PEF =波动引起的经济损失。
PDT =工人的每日生产率。
HDF =男人-由于波动而损失的天数。
我们知道，在公司中认真进行这些分析是不寻常的。财务报表也没有找到反映和解释此类问题的方法，这令人遗憾，因为我们渴望提高组织的响应能力。
事实是，我们要承担一系列我们不承担的重要费用，而这些费用在目前通常是有所不同的，因为它们与人为因素和我们能够发展的管理水平紧密相关。
离开公司的原因
当然，这是一个私密的问题，它指向那种使我们成为人类，有动力的人，自尊心拥有者和故事的纤维。我们想知道通常涉及困难决策的行为动机。
我们已经看到，改变工作的决定对公司而言可能是非常昂贵的，它可以通过两种方式发生：当它响应终止不令人满意的雇佣关系的愿望时，换句话说，工人感到有原因他们推动你改变。另一种选择是当您受到吸引您成为新雇主的因素的激励。
第一种情况当然更令人不快，但是在这两种情况下，公司都没有考虑最有价值的员工的动机。
动机
我们应该回顾一些最流行且经过验证的人类动机理论，这些理论可以最有效地帮助我们了解内部力量，这些力量会碰撞并动员决定离开公司的人。
虚拟期望理论
该理论认为，具有上进心的人是那些认为某些目标和动机对他们有价值的人，同时他们也知道实现这些目标和动机的可能性很高。
我更希望从这个概念中强调以下几点：
- 所有人的努力都是期望获得一定的成功或回报，受试者相信，如果达到预期的绩效，将会为他带来某些后果，人们期望做得最好的人会取得最好的结果。
当试图理解波动时，这种激励方法会产生几个重要的后果：
- 员工要有良好的管理动机才能实现目标，因此目标必须对真实的估算，困难但可以实现的要求做出反应，成就奖赏必须与员工的真实期望非常一致。这需要对人民，他们的文化和他们的真正利益有深入的了解。
换句话说，如果该人不觉得要完成的工作有挑战，或者他们最发自内心的期望是未知的，或者更糟的是，创建了组织无法满足的错误期望，那么肯定会出现挫败感，并且失去承诺。
斯泰西·亚当斯股权理论
先前的理论认为，我们期望根据所做的努力得到回报。这告诉我们更多：如果我们将自己与另一个进行比较，那么回报必须是公平的。
“公平理论认为，员工的动力，绩效和满意度取决于他对类似情况下努力回报率与他人努力回报率之间关系的主观评估。”（Stacey Adams。Cit。 （ValdésHerrera）的意思是，除了对为我们的表现获得奖励感兴趣之外，我们还希望这些奖励是公平的，这会使动机更加复杂。
结果很明显：如果工人在公司管理层中感觉到不公，甚至没有直接应用到他身上，这将是打破与组织的情感纽带并感到“寻找新雇主”的充分理由。 。
赫兹伯格的两因素理论
公平奖励是我们从前两个概念中获得的。它们是常识的声音，是对人性的纯粹认可，只有我们忘记了它。两种理论都解释了人们是如何被激励（或被激励）的，为此，它们被称为过程理论。内容理论是我们感兴趣的一种理论，它描述了什么可以激发您的工作动力。
F. Herzberg在这方面做了一个非常有趣的发现：他发现了我们工作生活中的一些方面，这些方面会让我们感觉良好，给我们带来满足感……却没有激励我们。另一方面，其他人则具有强烈的动机性。他称其中一些是外在或卫生因素，其他是内在或动机因素。
卫生因素是任务外部的因素。它的存在消除了不满，但不能保证将动力转化为努力和精力以实现结果。
动机因素是指工作本身。他们的存在与否决定了个人是否有动力。
在下图中，我们可以看到在Herzberg的研究中发现并重视的全部问题，以及各个方面的激励负荷（有利的百分比）或不满意产生因素（不利的百分比）。
如您所见，成就，认可，职业发展是我们最大的动力，可能在更换雇主时吸引了我们。糟糕的管理，不称职的主管也无法自我实现，这是工作中的主要不满之处，并且肯定会推动公司的变革。
当前有许多关于决定更换雇主的动机的内容的经验证据（Ángel，2005年。Henning，2005年。Kallus，2004年），这非常有趣，并且与两因素理论相一致。
这些研究表明，导致工人接受新工作机会的第一个原因是对新挑战（或当前工作内容的平庸）的渴望。此外，此观点还增加了职业前景，他们在旧雇主那里相对有限，但对新雇主则满意。
至于加薪，它所起的作用远没有人们普遍认为的重要。大多数研究都强调，薪资涨幅仅是更换雇主原因的最底层（Rippe，1974年。Ángel，2005年。参考文献； Hirschfeld，2006年）
确实令人惊讶的是，与纯粹务实和以利润为导向的举措相反，是否决定更换工作的决定很大程度上取决于工人与公司之间的情感联系。这主要是情感决定。
简而言之：一项具有挑战性的工作，具有成功和成就的可能性，公平的报酬以及对我们如何职业的一定程度的确定性，这是动员我们的动力，如果我们失败了，另一位雇主肯定会吸引公司的最佳员工。
另一方面，管理不清和缺乏有效领导能力的中庸管理人员的存在（可能是内部冲突，疲惫和迷失方向的存在）将把最有价值的东西从组织中挤出来，在所有员工中造成有害的离职。可能的订单。
心理契约
在我听说所谓的心理契约之前，我无法完全理解我们一直在处理的主题。到目前为止，我们所看到的一切都在《心理契约》中进行了总结或收集。
这个术语出现在六十年代左右的商业环境中，恰好是关于工作场所态度和行为的三项研究的介绍。首先是理解组织行为（Argyris，1960年），其次是男人，管理和心理健康（Levinson等人，1962年）和组织心理学（Schein，1965年）。
心理契约规定：
“……涵盖工资，工作时间及其条件的经济协议的补充（……）定义了员工对系统的心理承诺的条件”（Davis和Newstron，1991年）
“…一组期望，不是在任何地方写的，它在组织的任何成员与其他成员和领导人之间始终存在。” （Schein，1992年）
“……关于个人与另一方之间达成的相互交换的条款和条件的个人信念”（Rousseau，1989年。Cit。作者：Topa Cantisano）
当然，这份合同是科学发明的一种隐喻，用来命名工人内部定义他与雇用他的公司或机构的关系的方式。碰巧，依法建立的《劳动合同》并未包括所有（隐含的）规定工人与组织之间关系的方面，而且它们在任何时候都可能破坏其合法性。
雇佣关系超过工作时间，工作内容和报酬；正如我们在研究动机时已经分析过的那样，它取决于一系列调节它的期望和要求。我们指出，雇佣关系被定义为互惠过程，其中每个人都评估他们所提供的服务以及他们所获得的回报。
这就是为什么心理合同如此之大，以至于我们在其中收集（心理上）我们对公司的期望。但是有一个细节，它是心理上的，代表实体的代理可能不知道。
这样的合同是工人的动力，期望，判断，特质的具体化，他认为这是公平的和应得的。它会影响您如何感知和解释周围的所有事件。
“心理契约-凸显了塔扎罗纳-在个人与任何人类群体互动时，就成为大多数日常情况的决定性因素，并根据对他们的期望的满意程度来决定是否留在该群体中”（塔扎罗纳）
心理契约不是一成不变的
我们经常忽略的一个简单事实是，工作关系（以及所有关系）会随着时间而变化，我们对工作的期望和参与条件也会随之变化。
“随着需求和外部力量的变化，期望也发生变化，将心理契约转变为必须不断协商的动态契约。” （阿拉纳·马约卡，2006年）
心理契约随着组织和个人需求的变化而变化。工人对25岁时的期望可能与40岁时的期望完全不同。
当组织发生变化，提出新的政策和程序，任命新的上司，薪资，纪律处分，新的绩效标准或对以下方面的认识出现变化时，对心理契约的重新评估尤为重要。不公正行为（Guzzo等人，1992； Wiesenfield和Brockner，1993。TenaTena的参考）。
随着时间的流逝，合同也可能会发生变化，因为当事方通过相信一个人已经履行了义务而另一个人没有履行义务而改变了自己的看法。已经发现，工人对其心理契约的看法发生了显着变化，认为他们的义务随着时间的推移而减少，而组织的义务却在增加（Robinson等人，1994年。参考文献。Tena Tena）
这个细节非常引人注目，因为，如果在雇佣关系开始之初，人们觉得自己对公司负有更多的义务，随着时间的流逝，这个等式就会被逆转，这将使他们有可能认为自己的期望已被违反，因为他们期望付出更少。 ……并获得更多。
违反合同
出于解释离职现象的目的，违反心理契约成为最不利的原因，因为它破坏了劳资关系。毋庸置疑，这名工人可能永远不会回国，离职时很少合作，并成为该机构的负面推动者，损害了未来的新兵甚至生意。
通过违反心理契约，我们可以理解为组织本身未能充分履行构成契约的一项或多项义务。在这里使用强奸一词并不是偶然的，而是试图传达强烈的负面情感体验，伴随着背叛和不公正的感觉，以及工人所经历的愤怒或失望的反应（换工作通常是一种非常情绪化的决定）
违反心理契约的原因有两种：违反或不一致。当组织的代理人有意识地违背了对工人的承诺时，就会发生违规行为（这很容易受到批评）。当工人与政府代表之间发生不一致时，人们对诺言会有不同的理解。
在许多心理上违反合同的情况下，代表公司的人真诚地相信自己已经兑现了诺言，而工人却认为组织使他失败了。
1）代表同一事物的不同方式，2）我们义务的复杂性或含糊性，3）缺乏沟通是最常见的三种因素，它们在这种不一致的发生中发挥了根本作用。
从这个意义上说，重要的是要认识到“我们生活在一个隐含的承诺世界中，该世界通常是组织文化的一部分，并且这些承诺的隐含性质只有在它们被打破时才变得明显……他应该是我们烦恼的表达。 ，是不共享的隐含承诺的表达”（Herrera）
当我们意识到现实与期望之间存在差异时（请记住期望与公平理论），比较过程立即开始，工人一方面权衡自己的承诺和贡献，另一方面权衡承诺和贡献公司的另一面。
这种比较过程有可能导致人们感觉违反合同，因为工人发现他们的捐款没有得到足够的回报。
违反合同的感觉可能从损害雇佣关系中固有的信任和真诚的那一刻起就产生严重的后果。承诺和支持角色的行为可以停止，今天，当工人意识到所作出的承诺已被破坏并且受到了不公正对待时，这种额外必要的行动今天将停止。
信任的丧失尤其重要，因为它被认为对组织有效性至关重要。在生产力，质量和工作环境方面，丧失员工的奉献精神和主动性可能给公司造成巨大的损失。
如果我们要代表违规的后果，我们会说工人“疏远了自己”，使自己在心理上与用人单位分开。他们将不愿等待，他们将不那么参与，他们之间的关系将变得有点“给与接受”，即给予即接受，而没有进一步的承诺或未来3。
它可能会在组织中持续更长的时间，但是没有忠诚，只是因为别无选择。这种情况不会在统计信息中反映出来，但会留下痕迹。在内部与公司保持距离，削弱其依恋感，将自己的奉献精神降低到中等水平并且仍然愿意接受任何外部工作机会的工人，毫无疑问，他不会给我们最好的贡献和影响力。
尚未实现的工作变更需求（潜在的波动）将始终影响生产力和工作质量，员工的主动性以及公司需要进行变更之前的敏捷性。
我们将保留有效的工人
在市场中定位的忠诚客户可以是任何公司中最传统和最新的两个目标，但是在组织内部，归功于其人员，专业知识，内部协同作用最终可以产生或提供服务，动机…在有工作能力的人的眼中，强调保留员工并在劳动力市场上定位自己作为有吸引力的机构的共同需要并非没有道理。有许多采用该政策的公司或企业集团的例子，其商业行为在逻辑上得到了加强。
实际上，我们意识到我们在组织外部看起来非常仔细，以至于忘记了我们是谁，失去了与企业形象的联系，我们与众不同之处以及我们在过程中的感受。
最后，公司不可避免地不知道前进的方向，没有战略或远见，积累了相互矛盾的决定，勉强生存。我们说的是一个不成熟的组织，它会在不创造和巩固其优势的情况下随环境的变化而波动。
通过忽略组织本身，尤其是其文化和商业环境，根本不可能实现组织的成功和有效性。
在公司的文化，战略和政策中，中心行动是确保员工的忠诚度，因为其做出的贡献和失去他们的成本，其存在在战略上至关重要。在我们的领域中，我们称这些为“关键职位”。
让我们从正确，彻底地识别它们开始（关键位置可能是非常相对和偶然的）。
保留的细分
如果我们关注那些致力于员工忠诚度问题的人员，我们将加入共识，即应设计忠诚度工具以选择性地应用，主要针对最有效的人员，让效率较低的人员迅速离开。
保留工作应主要针对难以替代的“具有战略意义的员工”。用业务术语来说：“并非所有员工都有相同的结果水平，因此没有理由在离职时也有相同的感觉”（Dalton，2005年。Cit。，Hirschfeld，2006年）
我们知道并且不愿提及一个事实：留住无效的人员不仅损害了公司的成功，而且存在使其他员工受挫的风险。
显然，基于工人分类的保留概念是对有效的人员管理的普遍要求，并且源于能力管理方法，这种保留概念仅基于绩效评估的质量才有效。但是，这通常面临严重的方法论问题，并且评估者的差异很大。因此，建议谨慎对待我们的波动选择性管理政策。
忠诚度行动
为了保留组织中有价值的工人，可以采取许多行动，但是，正如一位明智的佛教徒所说的那样，其实质不是认识他们，而是实践他们。这是可以应用的摘录：
1.告诉应聘者您对公司的真正期望。要真诚，在你们两个之间寻找真正的利益匹配。
2.指导新员工的接待和初步培训，不仅要提供信息，而且要传达公司的文化（价值观，风俗，信仰）和归属感。
3.以一种具有吸引力的方式组织您的职位工作，具有一定的自主权和成功的可能性。赋予他们重要的角色，增强他们对公司的依恋感（一个有趣的动作是任命他们为团队或项目的负责人）
4.不断提供发展机会：提升，专业化。（这可能会增加其他雇主“挖走”他们的危险，但这是必要的风险）
5.建立激励和认可系统，以确保对工人的期望做出反应。
6.探究工人对公司的承诺程度以及他们是否打算离职。这项调查应有可能找出动机障碍并突出改进机会。
7.实行离职采访与离开公司的工人进行面谈，以收集有关其决定原因的信息，并在保密的环境下，获得有关员工认为的弱点和问题的最真诚的信息。雇员。
有效地应对波动
当我们沮丧时，很难生产力。出于同样的原因，尽管我们努力挽留一名有价值的工人，但该公司及其代理商往往会做出消极反应。我们知道找到并找到替代品的成本，不可避免的项目延误或辞职，整合新移民的繁琐过程等。
如此高的额外会计费用或许可以解释为什么公司“闭目”其伴郎辞职的可能性，认为他们完全忠诚，而他们可能愿意接受其他提议的简单事实被认为是叛国罪。
我们发现通常不理解或不接受“不公平”工人的决定。当这种可能性可能客观存在时，“受伤的”上司常常忘记保留决定离开的上司，只是因为公司认为解雇是廉价的打击，彻底破坏了这种关系。随着辞职的宣布，对工人的态度发生了深刻的变化，甚至礼貌的关系也可能消失。
在我看来，通过就如何积极地应对波动分享一些有用的想法来结束对保留管理的分析，对我来说似乎是适当的。
首先要接受的是，即使公司处于劳动力市场上的最佳位置，并且将采取计划保留员工的所有各种措施，总会有高级员工离开公司。
在这种情况下，最基本的事情是您认为与离开公司的人员的关系质量非常重要。在这方面，从工人宣布其决定直到他的有效离职的这段时间的仔细计划，对于公司，留下的同事和继任者都可以带来很大的好处。
必须有建设性地使用剩余时间。
结论
经过所有这些工作之后，人们正在寻找对波动不敏感的组织，而在这方面没有负责任的政策或分析，也没有丝毫了解其成本。这些组织比我们想象的要频繁，它们没有分析和讨论这些问题，没有将它们作为有效地管理人员和公司的标准……而且他们犯了一个错误。
当政府对解雇感到不满或无动于衷时，它不会分析它可以在哪里和如何做得更好，何时以及在多大程度上忽略了工人的心理契约，却没有采取什么忠诚行动。这样，您会错过可立即使用的重要改进机会。
在人力资源部认为劳动力波动是其自身的技术问题时，它会为那些不是专家的人准备“可读”分析，并为管理人员提供留住工人的方式方法，此刻，管理层人力资源部的职位日益突出和重要，使其角色的复杂性公道对待，并促进了组织的基本工作：保留其人力资本的能力。
参考书目
阿拉纳·马约卡，W：心理契约。可在http://www.gestiopolis.com/contrato-psicologico/
I.和其他地方的Curbelo Tribicio 上找到：《拉丁美洲畜牧业劳动力的波动》，拉丁美洲经济观察站，2004年7月，第28号。全文网址：http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/
戴维斯，K。和J. Newstron：工作中的人类行为，组织行为。麦格劳-希尔。墨西哥，1991年，
埃雷拉，R.：重组关系。信任的问题。可在以下网址获得：http:
//geho.blogspot.com/2005_10_01_geho_archive.html赫希菲尔德，K.：保留和变动：保留员工-失去员工。柏林，
2006年，网址：etwork.org/Unisite/Groups/PMS/publications/Retention-ES.pdf
Schein，E.：组织的心理学。普伦蒂斯厅。墨西哥，1992年，
索拉纳，RF：组织管理。 EdicionesInteroceánicaSA布宜诺斯艾利斯，1993年
。Tarazona，D.：心理契约和劳动期望。可在以下网站获得：http://www.monografias.com/trabajos28/contrato-psicologico/contrato-psicologico.shtml
Tena Tena，G.：心理契约：公司与工人的雇佣关系。可从以下
地址获得：托帕坎蒂萨诺（G. Topa Cantisano）。：失去信任时……评估心理契约违规的Morrison和Robinson模型。可在以下
网址获得：ValdésHerrera，C。：La Motivation。可在以下网址获得：http：//www.gestiopolis.com/conceptos-principales-de-motivacion/
卡斯泰拉诺斯·克鲁兹（R. Castellanos Cruz），R：《对经济的贡献》中的“当今的总体培训，培训和业务竞争力”，全文在http://www.eumed.net/ce/
出于动机的考虑，我建议阅读索拉纳（R. Solana）的著作：“动机是过程的组合，这些过程在给定的情况下决定了要采取的精力以及朝哪个方向传递能量”（第208页）
3 McNeil（1985）提出心理契约的区别：关系契约，这是最长期和最长期的；交易合同涉及对“此时此地”的期望，侧重于立即获得的报酬，而不损害雇主。
