抵制公司变革
1. 介绍
目的是宣传为什么大多数希望改变工业和/或系统结构的公司对其员工有很大的困扰；谁抵制这种变化。
这种阻力导致变化缓慢，延迟，并且往往收效甚微。
2. Justificacio Ñ
我选择了“公司变革的抵抗力”主题，因为这是许多公司当前正在经历的主题。目前，有许多公司都遇到了这个“问题”，因此，我想研究各种书籍，手册甚至是《全面质量》手册，其中专家们就此发表了讲话。为了理解，为什么人们的态度会改变？为什么会拒绝？由于这种变化以某种方式使我们受益，有利于我们并促进其中的工作，因此它可以影响增加收入，尤其是从这种变化中学习。
3.公司变革的阻力
目标
一般
展示为什么员工抵制公司内部的变化。
具体
-教授缺乏知识如何对员工抵制变革的最大影响之一。
-分析哪些是影响员工行为的关键因素。
-观察变革时管理者的态度。
4.问题陈述
描述
我国正在经历的危机，市场问题，价格趋势和开放过程迫使公司在其行政级别上采用新的更好的方法，这导致他们的经理们寻找更好的技术来帮助改善员工的绩效；所有这些都得益于质量策略和持续改进。
所有这些努力都有一个共同的目标：通过将业务推向充满挑战的环境和竞争激烈的市场来实施变革。
公司通过顾问和顾问寻求更好的绩效，他们将最大的精力放在可能带来的失败上。后来，通过会议，他们表明了自己的状态，但是很多时候，他们将演讲的重点放在有时变得微不足道且重复的内容上，从而导致员工对改善管理的迷失态度。
从这一刻起，关于公司正在发生的事情的评论和谣言开始浮出水面。因此，我们可以意识到问题的根源是共同的：管理层和员工的愿景以不同的方式发生变化（查看情况的不同方式）。
高级管理人员将变革视为增强业务的机会，但是对于包括中层管理人员在内的许多员工而言，变革既不是想要的也不是受欢迎的。相反，它具有破坏性，被视为入侵者。
元素
公司期望员工：
-热情
-合作
-态度
-动机
-验收
-承诺。
公式
-热情是这个问题的一部分（抵抗变化）吗？
-员工的接受度是否有助于变革成功？
-您在变更中对公司所做的承诺？
-是否进行协作以使更改令人满意地进行？
-对这种改变的态度最合适吗？
-感受到公司内老板和同事之间的动力吗？
5. 理论框架
问题理论
近年来，已经看到公司希望做到最好，为此，他们寻求一种提高产量，提高竞争力，满足市场期望并满足客户的方法。
由于所有这些原因，他们在工厂进行了改进，以获得更好的生产；实施新的应用程序，从而使信息更快，更高效。为了使所有这些工作顺利进行，他们寻求外部顾问的建议，他们不仅评估员工的绩效，而且评估所使用的工具。
所有这些都会导致员工变得“保守，进取”，因为他们认为公司的所有这些改进都不利于他们。
（1）他告诉我：“这就像该公司正在同时接受五种医疗程序。” »一个人负责根管治疗，另一个人固定骨折的脚，另一个人在脱臼的肩膀上工作，另一个人负责胆结石的护理。每次手术均成功，但患者因休克死亡
在一些公司中，高管人员的行为不当，从事从未正式宣布过的项目。单独
（1）《哈佛商业评论》，行政指导（Jeanie Daniel Duck的平衡艺术）员工得知举行了“重组委员会会议”，但他们并不真正了解会议的内容。
几个月后，委员会正式宣布了公司将要进行的重组类型。这使许多员工感到公司政策不明确，也不知道他们的权限和责任在他们管理的过程中走了多远。因此使决策变得困难。
经理们常常为员工抵制变革“大罪魁祸首”，因为他们发布的公告有很多思考的余地，例如：“总裁宣布”，我们需要做出一些修改，包括取消那些它们变得重复；为此，我们需要您的所有协作。这会导致员工自我防范并散布谣言，例如：“如果他们要杀死流程，那么运行这些流程的员工将会怎样？” 因此，他们变得积极进取，不愿提供任何类型的信息，并且很多时候他们忽略了他们的工作，或者相反，他们努力做到更好。
员工是敌人，因为为了避免因工作不佳而受到责骂或制裁，他们将责任归咎于同事，以证明他们的“效率”。
在变更之前，员工在进步者与保持不变或差者之间没有区别对待。
当成员之间没有亲戚，参与和负责任的感觉时，很难召开会议。
一些老板对质量工具的有效性存有很大的怀疑，这给公司内部带来了严重的后果，因为这是一种有助于我们正确计划这些事件的方法。
（2）我们可以考虑到朝着变革进行管理意味着：“管理领导变革工作的人们之间的沟通和信息。” 因为如果这在此过程中不占优势，那么八卦或谣言就会填补空白，这通常比现实情况糟得多，而且比实际情况更不利。
假设
员工对变革的抵制是由于管理者与员工之间缺乏沟通和信息。
（2）Hardvard Business Review，行政指导（Jeanie Daniel Duck的平衡艺术）。
调查
这项调查是个人的，您无需写名字；这将是完全保密的。
1.您是否满意自己所从事的工作？
2.您担心所做的事情会被改变吗？
3.您是否知道公司正在进行任何更改？喜欢哪个？
4.您认为这种变化对公司有利还是有利？
5.您认为您有足够的变更信息吗？您是否需要有关该主题的更多信息？
6.您认为影响员工行为的因素是什么？
7.您对此变化有何看法？
8.您愿意承担这一改变吗？
9.您认为您的贡献对他很重要吗？
10.您认为变更管理得到了很好的对待吗？
11.您将为公司做什么？
12.您真的有改变的动力吗？
方法
这项工作中考虑的所有信息的汇总是通过UV-Euristic方法进行的。
这项工作是根据工作领域的经验和经验进行的。
对于这项工作，我考虑了以下几点：
-寻找我在《全面质量》手册，杂志和小册子中选择的主题。
-根据信息的重要性对信息进行分类。
-根据您的理解订购工作中的所有这些信息。
-作为附件，建立一个开放的调查模型，这将有助于我确定员工的原因
抵制这种变化。
-在工作结束时确定将是所选主题的结论和赞赏。
7. Conclusione小号
我们可以看到，最影响员工的因素是他们对“变革”的含义所知甚少，因此他们抵制公司内部的变革。所有这些都是由于管理层与员工之间缺乏诚实的沟通。
经理们认为，他们是公司变革中唯一的一部分，一切对他们都有效；他们从来没有认为公司的基础是由员工建立的。
观察到一些关键因素会影响员工的行为，从而使文化发展或滞后，例如：
态度：每个人在事件发生前都会采取或表现出的心态，这会导致事情或操作的进行得好坏。这种态度受各种原因的影响，例如：待遇，心情，薪水等。在许多情况下这很糟糕，他们总是在寻找一种在任何情况下都能表现出色的罪魁祸首。
动机：这是人们必须执行任何委托工作的动机，例如：奖金，更好的薪水等。
承诺：这是每个人完成工作的方式，是“穿上衬衫的方式”。
可用性：每个人必须完成工作的时间。
可以注意到，指令对变更的最大责任在于它们，因为它们对员工有很大的承诺。
各级管理人员必须学会从另一个角度看待情况。他们必须穿上员工的鞋子，以从职位上了解图片，并检查公司员工之间的个人承诺条款。
他们必须激励员工合作并参与变革。
允许员工提供可用于改进有时无法在公司内部正常运行的流程的想法或解决方案的变更。
管理层必须促进员工的充实，这是通过将一系列价值观，情感，文化表现形式纳入个人和集体精神以实现改善过程而实现的。
在有关公司的依存关系或领域的指令方面，必须进行良好的沟通，以使谣言不会降低流程和当时正在发生的情绪。
为员工提供良好的培训，以便他们充分了解如何处理公司将要处理的新流程。
每个人都希望得到赞赏。即使我们看起来独立且自给自足，我们也永远不会让这种经验得到满足。事实是，我们需要被他人重视。
8. 参考书目
-鸭子，丹尼尔。商务课程。平衡的艺术。哈佛商业评论。1994年。
-Strebel，Paul。高效的办公室。#73.员工为什么抗拒变革？哈佛商业评论。一九九六年。
-Harari，祈祷。高效的办公室。#73.改变的时候了。哈佛商业评论。一九九六年。
-费尔南德斯（Juan Carlos）。持续改进过程的不同方法。«变革策略»。巴尔米拉。1997年。
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