这项工作的目的是：抵制工作团队的变更包括：
- 开展一项针对该主题的重要主题的工作，其结果来自我们团队中每个成员的互动和整合，而这并不是个人贡献的唯一总和。与他们进行真正的团队合作，巩固我们的团队，获得更大的灵活性和参与度，促进个人和小组的成长，变革和学习。能够以有效地进行这种团队合作的方式进行组织。
关于开展工作所采用的结构形式，我们认为有必要将其分为两部分。在第一篇中，我们将讨论变革，因为我们理解为了理解工作团队对变革的抵制，有必要弄清楚变革的含义。第二部分将着重于抵抗本身，从产生该概念的原因开始，直到将其变为现实为止。在整个工作中建议的分析级别将是个人，团队和组织，因为这三个方面都会影响工作团队。
方法
考虑到需要进行最终工作，其主题是“抵抗工作团队的变化”，由于组成“ El GranDeté”的成员众多（9），我们发现了某些优点和缺点。
通过了解这种情况，在我们看来，进行成功的调查，定义并创建满足我们需求的工作方法至关重要。
因此，我们决定以以下方式工作：
收集数据和信息：在Internet，书籍，杂志和视频上分别搜索有关“工作团队的变革抵抗力”的数据和信息。
初步选择：选择最好的材料，丢弃重复的材料并且学历不高，请教教练和专业人员。
分析：深入分析选定的材料，这意味着对单独阅读的内容进行总结。
全面的知识： El GranDeté的所有成员之间通过电子邮件交流各自处理的材料。
工作结构：工作结构的团队建设，以变革和抵抗变革的概念为支柱。
书面开发：在小组会议上打字，将任务分为几个小组，通过对话保持协调。
控制：以组的形式重新阅读，控制和更正详细内容。
结论：对每个成员的演绎进行口头介绍，以期在以后得出一个小组和最终结论。
一些短语
“如果您真的想了解某些内容，请尝试进行更改。” 库尔特·莱文（Kurt Lewin）。
一个人可以为自己做的一切，即使他不知道。一定的时间尺度和一种无形而幽灵般的事物，称为变化正在跳动。洛森·艾斯利
“我们必须始终保持改变的可能性，我们绝不能成为过去决定的囚徒。” 纳撒尼尔·布兰登（Nathaniel Branden）
除了我们的思维方式，一切都已改变。阿尔伯特·爱因斯坦，1945年
“使用一个简单的框架，我们可以开始了解世界，并且可以随着世界的变化而改变框架。” 约翰·奈斯比特
“要成为引入新事物的领导者，没有什么比处理它更困难，执行起来更具风险或更具不确定性了”NicolásMachiavelli
介绍
组织变革有时是困难且昂贵的。尽管面临挑战，许多组织还是成功地实施了必要的更改。具有适应性和灵活性的组织比具有刚性和静态的组织具有竞争优势。因此，变更管理已成为全球有效组织的主要重点之一。在许多方面，有效的变更管理意味着理解和采用组织分析中的概念。
先进社会和发展中国家都发生了变化，这些变化对组织产生了重大影响。许多组织必须对自己的业务方式进行彻底的调整，有时甚至是彻底的调整。
当今的组织面临着日新月异，日新月异的动态环境，这就要求他们及其员工不断进行调整。
我们正处于全球革命的门槛上，这场革命从根本上影响工作，企业，行政管理和组织结构的急剧变化。
公司面临着巨大的变革压力。他们是：
市场全球化。组织面临前所未有的全球竞争。国际或跨国公司越来越是世界经济的主要参与者。这些全球性组织的出现给国内公司施加了压力，要求它们重新设计业务，进而使业务国际化。大多数产品都有全球市场，但是为了有效竞争，公司通常会改变文化，结构和运营方式。
信息技术和计算机网络的传播。应对国际竞争需要传统组织通常缺乏的灵活性。信息技术使许多组织能够发展必要的灵活性。
组织雇用的劳动力性质的变化。劳动力受教育程度不断提高，工会活动减少，其特点是价值观和愿望不断变化。尽管不断变化的价值观和理想并不会减少工作的动力，但它们会影响人们从工作中获得的报酬以及他们在工作与生活的其他方面之间寻求的平衡。此外，某些因素，例如决定决定晚婚的年轻人数量增加，离婚率增加，单身母亲或单亲家庭数量增加等因素决定了劳动力的构成。
尽管所有这些组织都必须进行变革，但这并不意味着可以以一种和谐有效的方式进行这种转变，因为它们通常会对它们产生极大的抵制。
变化的不同定义
从«A»移到…..»B»。
将人或物体移动到另一个点。
从消极态度转变为积极态度。
«为另一件事放弃一件事。用另一件事代替一件事。变成。修改”。（小插图的Larousse，1995年。Ed.Larousse，墨西哥，第184-185页）。
“变化是随着时间而发生的差异。” （吉尔布雷思，罗伯特·D。变革战略，麦格劳·希尔编辑，波哥大，1989年，第5页）
变化是一个过程，一个过程从一个状态过渡到另一状态，从而对现实的数量和/或质量进行修改或更改。
现在，所有变化的基础都是人自己真正找到的，没有个人变化就不会发生任何事情，当今的组织已经意识到这一点，并在人类本质上寻求变化。
组织发展（DO）
组织发展是基于行为科学的研究和理论的组织变革的有计划和系统的过程。DO的目标是创建适应性强的组织，能够根据需要反复进行改造和重塑自我，以保持有效性。作为行为科学领域，DO大量借鉴了心理学，社会学和人类学。DO借鉴了来自人格理论，学习理论和动机理论的信息，以及有关群体动力，权力，领导力和组织设计的研究的信息。
在表征此方法的基本原理中，以下几点突出：
DO致力于创造人们致力于的自我导向的变革。
DO是组织范围内的变革工作。
OD通常平等地坚持解决具有适应能力的组织的紧迫问题和长期发展。
在数据收集，诊断和行动的协作过程中，DO比其他方法更在乎，以寻求解决方案。
通过工作经验，DO双重强调组织有效性和人员满意度。
该方法的优势在于：
他仔细诊断了该组织的当前状况。
员工参与变更过程。也就是说，只有参与人员了解当前情况，才能在小组中发生有效的改变。此外，员工参与至少有两个原因能够刺激变革。首先，人们更有可能实施和支持他们帮助创造的变革。其次，一旦经理和员工确定了变更的需求并广泛共享信息，人们就很难忽略这一需求。因此，变革的压力来自团队或组织内部。这种内部压力是推动变革的强大力量。
不同的改变方法
组织的系统方法提供了一种思考组织变更的有用方法。变更的系统模型以六个相互影响的变量的形式描述组织，即它们是相互依存的，它们是：人员，文化，任务，技术，设计和策略。
人员变量适用于为组织工作的人员，包括他们的个人差异，性格，态度，看法，归因等。
文化变量反映了组织成员的共同信念，价值观，期望和规范。
任务变量包括作业本身的性质。
技术变量包括解决问题的方法和技术以及知识在各种组织过程中的应用。
设计变量是正式的组织结构及其沟通，控制，权限和责任制。
策略变量包含组织的计划过程。
这种系统方法的一个优点是，它可以帮助经理和员工考虑这六个变量之间存在的相互关系。系统方法提醒他们，如果不更改组织的全部内容，则无法更改它。
我们可以采用系统理论进行分组分析。当将一个团队定义为一群出于特定目的而互动的人时，很明显，对其中一个组成部分的任何修改都会对整个团队进行修改。上面列出的六个变量也适用，因为可以将组织视为由子团队（人力资源，行政，销售等）组成的大型团队。
权变观点并没有认识到单一，孤立的变革方法，而是坚持认为没有一种方法在所有情况下都是有效的。该理论直接导致需要对组织功能和问题进行准确诊断。您必须先了解它，然后才能有效地进行更改。
因此，对组织问题的准确诊断绝对是计划变更的起点。在组织诊断中，必须遵循四个基本步骤：
认识并解释问题并评估变更需求。
确定组织的准备情况和变更能力。任何计划的变更计划都需要仔细评估个人和组织变更的能力。个人改变意愿的两个重要方面是员工对现状的满意程度和感知改变现状的个人风险。
确定行政和劳动力资源及其变革动力
确定变更策略和要实现的目标。
考虑到团队的规模远小于整个组织的规模，因此可以采用此方法，因为在较小的团队中，更容易收集数据和信息以进行正确的诊断设计和后续策略。交换。所有团队成员都可以共享相同的信息，并且还有助于确定团队的变更能力。
战略变革过程的各个阶段
考虑到先前发展的理论（系统理论和权变观点理论），必须得出结论，必须在对整个系统进行深入分析后得出的一系列阶段，行动和策略中计划变更。
组织中的计划变更是一组有目的和面向目标的变更活动。
战略变革过程的阶段如下：
对变更需求的认识和分析。
这就需要领导者具有感知力和综合能力的结合，而领导者必须担当起战略创新者的关键角色。N°1有效，想要并可以的人。该过程始于“喀哒”声：直觉，表明需要改变的数据和信号相互结合并果断平衡的那一刻。改变的决定总是一个人做出的。在作出亲密决定之前和之后，该过程通常是分组的。但是转折点是个人的，并有能力和信念通过驾驶员来做出改变。
对过程动态的关注是三个：感知，力量和现实主义。
该知觉是一种内在的感觉，体现在我们的感官外界刺激的印象，使我们突然看到一些较早的时间不清楚了。
该知识是交织在一起的感觉。没有必要将特定的知识集中在促进破裂的人身上，但领导者的角色是协调者的角色，他知道该向谁寻求帮助。
的功率是破裂的与感知和现实结合的关键成分可以产生过程的动力学。
没有对变化的感知的权力不会产生破裂，而没有权力的感知也无法实现。
在现实主义可以被定位在目前的情况和项目本身成为最有可能的情况下，合理地预见的替代方案。
这个阶段的竞争关键是范式，外部和内部变化以及这些变化对我们组织的当前和可能的影响。
该范式是假设，愿景，模型，自觉或不自觉，我们认为，在分析和决策的时间。
该变化被认为是外部和内部的机构和团队。外部变化会影响环境，市场和环境。内部变化会影响资源，组织，文化和权力。
最后，要考虑的影响既是来自外部变化的影响，也可能是内部变化可能产生的影响。
变更的定义
这是变革概念的阶段。它需要专注于一个人的知识，想象力和方法。人是领导者，是管理者，他具有促进变革的能力，对变革的需要已深信不疑，并承担了该决策的有形和无形成本。
在此阶段，过程动力学的重点是视觉，敏感性和一致性。
该愿景涵盖的内在方面，如那些外部机构和/或团队。在外部，稳定性，放松管制和开放性意味着影响其成员的组织发展的风险和机遇。
在内部，必须在有形和无形结果之间取得平衡。
视觉必须在敏感性的框架内行使。有必要了解领导者和团队中每个成员的意愿，兴趣和内心动力，这些决定性因素对实施和维持变革至关重要。
第三个重点是使产品在定义变更，设计时的一致性。设想的新配置文件不仅必须在内部保持一致，而且还必须保持一致。
在此阶段，中心是客户，他们的视野，敏感性和一致性得到了集中。这意味着向可持续竞争力的转变必然是个性化的。只有对每个客户的执着追求才能在国际竞争激烈的市场中建立竞争力。
在这个阶段，竞争的关键是国际化，仿真和互补以及业务合并。
在国际化的手段，其真正的复杂性和重要性认识的经济和企业的国际层面，并纳入其进入组织的战略，又在每个团队表示。
该仿真减少了时间和成本。模仿不是模仿；模仿是模仿。是学习，适应和克服；真正的模拟是创新的，而不是模仿的，因为没有两个案例是相同的。
如果说模仿是对他人经验的认可，那么补充就是对自己局限性的认可。竞争对手是与您竞争的对手，但您也可以找到协作点以开展共同的活动。
变更执行
在认识到并定义了变化之后，我们必须将自己的感受和想法集中在困难而有趣的事件阶段。然后，我们从战略突破过渡到变革突破的地形。
实施变革就是实施新思想，将一些“梦想”转化为机构的现实。
重点关注变更实施过程中向决定性，可行性和持久性转变的过程动态。
该决定是其他视力。它们共同构成了驾驶员的条件。决心是领导者勇于承担变革成本的勇气，同时也是克服挑战的勇气，尽管存在所有问题。为了有效，必须动员决心，必须以使他人相信，理解和将其纳入自己的态度的方式来传递它。
变更过程的可行性有几个可以隔离的组成部分，但实际上它们与确定性和持久性交织在一起。它们是承诺，技能，多功能性和重点。
在承诺中，必须考虑的是，一些变革的梦想已经转移到整个工作团队的愿望中，而他们必须执行这一梦想。
该权力作出实施现有的新工艺或变更的具体能力。没有人能做他们不知道的事。
该多功能性是不是花心，但灵活变化的外部和内部现实的机构和/或团队。它还涉及预期的力量。
该重点考虑的事实，它集中于某些活动，以避免工作分散是很重要的。
一个变化的过程是一个可行的过程，在此过程中，要平衡承诺，开发技能，确定重点并积极发挥多功能性。
没有坚持，就没有结果。尽管结果需要一段时间才能成熟，但是等待还不够。有必要出去寻找他们并坚持采取适当的措施以实现他们。
在变更实施阶段，流程的轴心或中心是他人进行转换和响应的能力。变革的能力是通过实现有效的变革来体现的，而回应的能力是充分解决出现的运营问题的能力。
变革实施阶段的主要竞争关键是创新，质量和时机。这三个因素的良好相互关系才使它成功。
积极支持变革。
它涉及从一次性更改到“更改状态”，团队准备将更改视为永久过程。
在此阶段，流程动态的重点是承诺，监视和可塑性之间的平衡。
承诺的平衡已被表示为实施阶段过程可行性的必要组成部分。
该监测是对团队的组织和它的上下文的不同成员之间的积极和永久链路。它试图检测可以预期对团队结果产生相关影响的信号，这些信号会影响机构的整体发展。
该可塑性是改变的不仅仅是战略，而且同一个组织的能力。
在此阶段，中心将从执行的响应能力转变为主动能力。之所以如此，是因为核心问题不再是如何在给定的时刻实施变更，而是如何随着时间的推移管理变更。
积极维持变革的竞争关键是领导力，流程和技能。
该驾驶必须基本上战略和看热闹的人，技术，创新，国际化的框架，协调，监督和后续调整。
这些过程通常会影响信息系统以及行政和运营过程。一个灵活的组织必须通过其设计和有效行为来产生。
的能力和竞争力构成了有效实现可持续竞争力的手段;这些是开展活动所必需的技能，这些活动是假定的企业家和管理形象的关键。
密钥之间必须相互关联，并且必须与前一阶段的密钥有关：有效的流程，战略管理和有效能力相互促进，并为重新激活前一阶段的竞争密钥创造条件：国际化，模仿，互补，质量，创新和时机。但是，可持续性钥匙的成功实现取决于前几个阶段的钥匙的成功实现，因为竞争性钥匙之间形成了一个链环，随着变化过程的推进，它们融合了新的要素。
冲突与变化
组织是不可避免发生冲突以及变革的社会环境。
冲突对于任何组织来说都是一个严重的问题，但同时也是微调互动并在其中产生更具创造力和生产力的动力的机会。
并非所有冲突都是不好的，有些冲突对于识别或阐明需要纠正的方面很有用。冲突有其消极的一面，但也可以有积极的一面，这一切都取决于如何处理。
现在，变化是我们赖以生存的世界上唯一不变的事物，但所有变化都会在人类中产生不确定性和恐惧，这通常反映在抵抗行为中，这种行为减慢了组织的发展速度，甚至暂时瘫痪了组织的发展。
因此，我们必须知道如何进行改变，以便人们更好，更快地适应变化，以及如何训练人们为我们所生活的快节奏环境的需求做好准备。
组织的气候或环境是一系列因素混合，影响和影响构成组织动态的一些可见的和其他隐藏的方式的产物。
当检查组织的环境时，就像研究冰山（浮动冰山）一样，看到的一切都是非常重要的，但是隐藏在表层之下的看不见的东西却值得我们关注。因为那是通常会出现问题的地方。
为了研究组织气候，近年来，科学家们致力于研究组织冰山的非正式，不可见的方面，但由于它并不像想象中的那么简单而存在一些困难，其中之一就是冲突，即当两个或多个政党的目的，目标，方法或行为在个人层面或组织层面对立时，就会发生这种情况。
抵抗变化
春天悄悄地首次亮相，留下了寒冷的冬风。再次提醒我们自然给我们带来变化和成长的简单教训。有些人欢迎季节的变化，而另一些人则拒绝。那些抵抗季节变化的人在季节性疾病方面有很大的困难。我们都知道，我们不能阻止季节的变化，但是我们可以应付与变化本身的关系。变革的阻力可以克服。
引入变化通常会在一开始就引起很大的阻力。当涉及改变某些日常习惯（例如，时间或食物）或促进新的工作方法或组织时，就会发生这种情况。过渡总是很困难。
这种非常普遍的抵抗变化现象的原因是什么？如何克服呢？在所有社会领域和部门的变革加速的时代，这些问题变得很重要。
我们的日常生活受到一系列习俗，习惯和模型的制约，这些习俗，习惯和模型会影响我们的饮食和穿衣方式，以及我们的工作方式，甚至与他人建立关系。对变革的抵制可能首先来自变革通常具有的强制性。市民，工人，使用者在未得到通知，一般情况下或未征询其意见的情况下进行了新的操作。然后，他们给人的印象是，不管他们采用哪种方式适应以前的系统，还是随着时间的推移他们能够提出的建议，都由更高的权力随意管理。
此外，惯性和刚性现象趋向于减慢进行新的适应所需的努力。从这个意义上说，不可避免的是年龄或疲劳状态会增强由变化引起的抵抗力。当前的行为方式是学习和适应物理或社会环境的结果。任何改变通常的事情看起来都是困难而危险的。这种抵制还包括在出现故障甚至性能下降时丧失信誉。无论是与他人还是与他自己的形象有关，个人都有贬值的风险。
抵制变革的人往往会因某些时期的紧张，不安和焦虑而情绪激动，这些紧张，不安和焦虑会影响个人的性格。
事实是，每次更改都会使人们对他们以前在类似情况下的经历有一定程度的了解。如果以前的经验是成功的，人们的倾向将是积极的。否则，人们将对自己的未来感到威胁，危险和不确定性。
抵抗变化的主要形式
抵制变革可以通过各种方式和不同层次的分析来体现，无论是个人，团体还是组织。这样，我们可以提到在上述分析级别中发生的八种主要抵抗形式，它们是：
困惑：当出现这种情况时，很难直观地看到更改及其后果。
立即批评：面对任何更改的简单建议，无论提议如何，都表明对此有所否认。
拒绝：拒绝看到或接受事物有所不同。
伪善：当您实际上在内部不同意时，表现出顺应改变的顺从性。
破坏：为抑制或消除变化而采取的行动。
轻松达成协议：尽管更改协议没有太多阻力，但有一项协议可以抵抗变更。
偏离或分散注意力：改变本身被规避了，以为这样可能会被遗忘。
沉默：由于缺乏信息，对此问题没有形成意见。
抵抗变化的水平
抵抗力通常分为三类：
肤浅的：这可以通过正常的反应来克服，因为它并没有在个人中建立。
中度：这是最常见的抵抗形式，其基于情感问题，担心失去往年获得的东西等。这种抵抗力常常与表面抵抗力相混淆。
强大：这是最难对付的，它可能导致管理斗争，甚至中止变更计划。
对变化的态度以及由此产生的行为：
| 验收 | ·合作与热情支持。
老板在场下的合作 验收 被动辞职 |
| 漠不关心 | 漠不关心
对工作失去兴趣 冷漠 它只执行要求的操作 回归行为 |
| 消极抵抗 | 没有学习
抗议 严格遵守规则 尽量少做 |
| 主动电阻 | 延迟或延迟工作
个人提款 ·他犯了错误 恶化或浪费 蓄意破坏 |
抵制变化的原因多种多样。有些与人认同，但其他一些则包括组织的性质和结构。管理人员和员工需要了解抵制变化的原因。
抵抗变化的类型
抵制个人变更：抵制个人变更的最重要来源包括：
知觉 人们倾向于选择性地感知最适合自己的世界观的事物。一旦人们建立了对现实的理解，他们就会拒绝改变它。
个性 人格的某些方面将使某些人不敢改变，特别是那些思维僵化和教条主义的人。
习惯 除非情况发生急剧变化，否则人们可能会继续以通常的方式对刺激做出反应。习惯成为人们满足感的源泉，因为它使人们能够适应并适应世界。该习惯还提供舒适性和安全性。习惯是否成为抵抗改变的主要来源，在某种程度上取决于人们是否觉察到改变的好处。
对权力和影响力的威胁。组织中的某些人可能将变更视为对其权力和影响力的威胁。控制其他人需要的东西，例如信息或资源，是组织中的力量来源。一旦确立了权力地位，人们或团体就常常抵制他们认为减少权力和影响力的变化。
对未知的恐惧 面对未知使大多数人感到苦恼。工作环境中的每项重大变化都会带来不确定性。不确定性不仅由可能发生的变化本身产生，而且还由其可能产生的后果产生。
经济上的原因 。金钱沉重地困扰着人们的思想，当然，他们抵制可能降低其收入的变化是合乎逻辑的。
组织对变革的抵制：
组织的性质倾向于抵制变革。组织在执行例行任务时通常效率更高，而在第一次（至少在最初）第一次执行某些操作时，往往会表现得更差。为了确保运营效率和有效性，组织将创建强大的防御力来抵御变化。不仅如此，更改通常会与既得利益背道而驰，并侵犯了团体，团队和部门随时间建立并接受的某些领土权利或决策特权。
组织抵制变革的最重要来源是：
- 组织设计：组织需要稳定和连续性才能有效运行。组织一词意味着个人，团体和团队活动显示出一定的结构。人们分配了职能，建立完成工作的程序，获取必要信息的适当方法等。但是，对结构的合理需求也导致了对变革的抵制。因此，在僵化的结构中，新想法更有可能被淘汰，因为它们威胁着现状。更具适应性和灵活性的组织旨在减少对僵化组织结构所产生的变更的抵制。组织文化：组织文化在变革中起着根本性的作用。文化不容易修改，并且可能成为抵制变化的主要来源。有效的组织文化的一方面是抓住变化机会的灵活性。无效的组织文化（就组织变革而言）是一种严格地使员工社交化为旧文化的文化，即使面对证据表明它已不再有效。资源限制：一些组织希望保持现状，而其他组织如果有资源可以保持现状。变革需要资金，时间和熟练的人才。在任何给定的时间，组织的董事和员工都会确定可以或应该进行的更改，但是由于资源限制，某些所需的更改可能需要推迟或放弃。固定投资：资源限制不限于资产不足的组织。一些富裕的组织不会因为无法轻易修改的固定资产（设备，建筑物，土地）的固定投资而改变。组织间协议：通常，组织之间的协议对人们施加了义务，这些义务可以限制他们的行为，从而限制变更的替代方案。一些富裕的组织不会因为无法轻易修改的固定资产（设备，建筑物，土地）的固定投资而改变。组织间协议：通常，组织之间的协议对人们施加了义务，这些义务可以限制他们的行为，从而限制变更的替代方案。一些富裕的组织不会因为无法轻易修改的固定资产（设备，建筑物，土地）的固定投资而改变。组织间协议：通常，组织之间的协议对人们施加了义务，这些义务可以限制他们的行为，从而限制变更的替代方案。
团队对变革的抵制：最后，我们不能不提及团队或工作团队层面的抵制根源。从我们查阅的所有参考书目中，我们没有发现关于此分析级别的具体区别，但我们认为，上述提及的来源（无论是在个人层面还是在组织层面）都是团队中可能存在的阻力因素。
因此，我们看到团队成员感知现实的不同方式可能会成为抵制的根源，因为一旦团队对现实形成了愿景，他们就很难改变现实。
为了组织他们的日常任务，团队尝试使他们的任务常规化，以获取舒适感和安全性。这会在人群中形成习惯，成为可能抵制变化的来源。
随着时间的流逝，组织中的某些小组具有一定的权力和影响力基础。面对变化的局势，这些团体感到受到威胁，认为获得的力量很可能丧失，这可能成为改变的障碍。此外，设备变化经常产生的不确定性也会导致抵抗力的出现。
团队共享和在内部适应过程中获得的风俗习惯，价值观，思维方式会造成障碍，因为在某些团队中，基本假设（埃德加·希恩提到的第三层文化）可以达到扎根于其成员的潜意识。
最后，在此级别上抵制的可能来源之一可能是可用资源。如果更改涉及减少这些更改，则团队很可能会抵制。
抵抗的典型反应
我们观察到，在存在变化的情况下，个人和群体都可以以不同的方式做出反应，例如：
- 使用可用的力量来应对变化（这只会产生更大的阻力）支持变化的人可以操纵反对的人改变的原因忽略阻力（但是达成交易或达成协议以试图消除阻力或增加阻力（如果阻力很弱且交易良好，也许会奏效）。“杀死使者”，即那些推动变革快速放弃（如果有的话，要取得平庸的成功）。
如何克服变化的阻力
为了克服变化的阻力，可以将以下六种策略用作变化的推动者：
教育与传播：
通过赋予人们权力并与他们进行公开交流来提高对变化的认识，可以帮助他们了解变化的逻辑并获得相互的信任和信誉。有效的沟通减少了八卦和毫无根据的恐惧。那些进行更改的人需要对团队为了生存和成功而需要去的地方建立清晰的愿景，同时分享它并传达团队为什么应该朝这个方向前进。通过为团队成员提供尽可能多的信息，并为他们提供其他选择，以便每个人都可以选择自己的命运，他们将逐渐适应变化，并意识到自己可以在变化的环境中生存。
参与人数：
有证据表明，帮助实施变更的最佳方法之一是将受影响的系统直接参与决策过程。系统参与决策的方式越多，应对的阻力就越小，变革就越稳定。自从变革的起源以来，人们就很难抗拒他们的参与。
促进和支持：
变革推动者可以提供广泛的支持。当人们立即受益时，恐惧和焦虑就会减少。这种策略的不利之处在于它昂贵，并且不能保证成功。当受影响的人感到领导变革的人们对他们的关注感兴趣时，他们将更愿意提供将共同帮助克服变革障碍的信息。
操作与加入：
操纵是指通过提供虚假信息获得影响力的变相企图。合作是操纵和参与的一种形式。试图贿赂一个反抗组织的领导人，让他们在决定改变时起领导作用。这些操作是冒险的，会损害信誉。
谈判：
交换一些值来交换电阻的减小。在此谈判中，风险可能会被勒索，这对想要进行更改的人是不利的，因为他们的努力被误解了。
强迫：
对抵抗变革的人们施加威胁，惩罚或直接施加力量。这可能是该策略中最冒险的方法，因为其结果通常是负面的，增强了抵抗力，使受影响的人产生了怨恨感，这些变化比最初的抵抗力更适得其反。
减少团队变革阻力的条件
我们可以理解，在团队中创建某些条件可以协作以减少团队内部的阻力，这些条件是：
- 当团队成员参与变更决策时，他们往往会改变。当他们参与规划时，支持变更。团队成员会确信自己的回报将超过变革的痛苦，从而改变态度。团队的活动不受威胁，抵抗力可能会降低如果团队成员具有改变的能力，知识和技能，那么抵抗力就很小如果成员之间能够相互影响以支持变革，那么对变革的抵制就会减少，他们会根据成功的感知逐渐变化。
实验。
我们将以两位研究人员Coch和French在工业环境下进行的研究为例。
该研究的目的是认识到在纺织工厂逐步引进新机器期间，社会心理因素的重要性。
实验方案包括3个工作组，这些工作组在更换机器之前具有相同的生产率。
在G-0组（称为控制组）中，公司照常营业，也就是说，当一天到来时，向工人解释如何使用机器，并鼓励他们尽力而为。宣布新规则将由主管部门制定。
在G-1实验小组中，在解释了技术变更的原因后，邀请工作人员指定代表，他们将在测试阶段之后与方法服务部一起制定标准。
在G-2小组中，邀请整个小组合作建立准则。
有“三个级别的参与变更”：空，直接，间接。可以观察到在引入新机器后的几天里会发生什么，尤其是生产和恢复过程的暂时下降程度，
关于绩效，最初几天在所有小组中都出现了急剧下降，但是只有没有任何参与的G-0小组没有设法，甚至没有继续恢复以前的规范; 而其他两个团体（尤其是G-2）则恢复了这一标准，并很快超过了这一标准。
关于士气，对照组发现不满，这意味着失去了两名工人和许多投诉。在实验组G-1中，尽管进行了一些讨论和关注，但士气还是令人满意的。在G-2组中，士气高超，没有问题。
作为实验的结论，可以观察到，改变的方法（提供的信息和参与或不存在的改变）是导致个体的态度和行为之间存在重大差异的方法。
Lewin克服变革阻力的方法：
实际上，对变革的抵抗永远不会完全停止。但是，领导者和团队成员可以学会识别并最小化它，以这种方式，他们可以成为更有效的变革推动者。
很多时候人们很难清楚地了解变化的情况。造成这种情况的部分原因是，当必须考虑大量变量时，即使是变更问题的分析也可能非常复杂。莱温（早期的社会心理学家）并不认为变化是事实，而是将力量朝着相反的方向动态平衡。他的方法被称为力场分析，指出由于平衡力不断推动彼此而产生的平衡状态可以考虑任何情况。在这种情况下，某些力量（对变化的各种抵制）倾向于维持现状。同时，各种变革压力与这些力量对立并推动变革。
要启动变革，必须采取行动来改变当前的力量平衡：
赞成变革的力量越来越大；
随着抵抗力的降低或完全消除；
随着力方向的改变，即，将阻力转化为压力以有利于改变。
使用力场分析来了解工作团队中的变更过程有两个主要好处。首先，要求领导者和成员分析情况。当他们掌握诊断推动变革的力量和抵抗变革的力量的技能时，成员们将能够更好地理解任何变革情况的重要方面。其次，对力场的分析使团队成员可以知道哪些因素可能发生变化，哪些因素无法发生变化。
通常，执行必要更改的最有效方法是确定现有的阻力，并集中精力尽可能消除或减少阻力。
Lewin的行为改变方法的一个重要部分是通过三步过程仔细管理和指导这种改变：
除霜 此步骤包括减少使团队的行为保持在当前水平的力量。
行动。此步骤将团队行为提升到一个新的水平。它包括通过团队发展的文化和过程的变化来发展各种行为，价值观和态度。
重新冻结。使团队稳定在新的平衡状态。
小组结论
抵制工作团队的变革是团队为了在当今瞬息万变的世界中生存而必须面对的主要问题之一。设法组建能够成功面对这一困境的人的组织将获得竞争优势。
这个问题不是可以立即解决的，而是需要持续发展，必须涉及这项工作中分析的所有层次（个人，团体和组织）。
在整个调查过程中，我们能够观察到设备变化，对设备的不同反应以及克服其引起的阻力的方法所产生的影响。
在不断变化的环境中，个人，团体或组织不能保持“固步自封”，创新这个词必须是商务词汇中使用最多的词之一，因为在当今动态的环境中，保持不变仍然意味着倒退。
抗拒改变是人类固有的，“我们喜欢维持现状，因为它为我们提供了消除恐惧，痛苦和焦虑的稳定感。” 但是，无论您多么努力避免变化，都会发生变化。
是否有可能避免在变革过程中出现阻力？我们认为，在大多数情况下，这是不可能的，尽管每个人都知道变革可以带来的好处，但抵制总是会来自不同部门。这样，我们得出结论，面对成功的变革过程的最方便的替代方法是在三个层次上不断地将变革作为一种建设性的运营方式进行工作，最终使所有人受益，并且不执行变革只会对个人，团体和组织发展。
个人结论
我关于团队合作的结论将基本上涉及两个基本方面。在第一方面，它与团队的生产本身有关。通过工作团队成员的互动，知识，从一般到具体的工作，个人标准和推理都得到了极大的增强。我们不应该忽视不可避免地出现的困难，但是最终并且由于所获得的成果的最大化，显然倾向于支持为任何类型的组织创建工作团队。另一方面，团队必须由合理数量的成员组成，我认为这必须与要实现的共同目标紧密相关。糟糕的团队构成会直接影响时间和成本，而这又会反映在最终结果中。最终工作的完成为我提供了一个主要指导原则，即团队在任何类型的小组活动中所包含的附加值。
费德里科·胡尔塔多
为了评论从团队合作中获得的经验，我将首先强调团队的所有成员（包括我自己）对从一开始就触动我们的主题都非常感兴趣。
反过来，每个人都承诺要搜索尽可能多的信息和书目，以便开始进行这项工作。
我们组织得很好。当我们获得这些信息时，我们意识到发现了很多材料，因此有必要对其进行调试以开始工作。
由于团队成员数量（九名），我们很难将一天和一次的时间合在一起召开会议才能见面。我们意识到共享工作和阅读材料很方便。因此，我们每个人都对所读内容进行了总结。
在来来往往之间，我们能够找到一个聚会的日子，并开始进行和安排工作。在此之前，我们对每个人的发现和阅读内容进行了评论。渐渐地，我们使工作成形，直到我们了解今天的情况。我相信我们的努力和奉献精神印在这些纸上。
最后，我可以说我对团队感到非常满意，因为每个人都有承诺，这对于团队有效地工作至关重要。我也对与我一起工作的人感到很自在。我们都有共同的目标，我认为我们都尽了最大的努力来实现这一目标。团队内部具有出色的整合和适应能力。那是一次不同而美好的经历。
安德烈·阿弗布吉
开始编写《指导工作团队的最终实践工作》的最后阶段时，我可以意识到它已经结束了，因此已经完成了。那一刻，我意识到，当一个人到了必须完成某件事的那一刻时，他会盘点所执行的任务，以确定从长远来看是否所有的努力都是有用的，并且可以从他那里获得一些学习，经验或课程。
在我的特殊情况下，由于我习惯于每天进行的工作类型（我指的是工作方面），我发现能够以小组方式执行任务或工作非常令人愉快。我认为，这在工作发展领域，如果单独进行，将变得乏味和致命。当以小组方式进行时，我认为这是可以实现统一标准的一种方法（甚至是近似的方法），因为事实是建立了几种不同的观点，这些观点可能会或可能不会，但是他们一定会被听到的。
在我看来，在开展工作团队的最终实践工作中，它在一开始就变得有些复杂，因为大量的团队成员使组织变得困难（这很重要，如果您希望在一组工作）;除此之外，时间的缺乏和匆忙也无济于事。随着时间的流逝，我注意到最初的问题正在消失，这是通过团结耐心取得成功而消失的。日子过去了，感觉到了进步，但这是会计师讲授的课程埃克托·法恩斯坦（HéctorFainstein）（球场教练，出生于意大利，博斯托罗），他用几句话铺平了道路。我记得他说过：“……在一个小组中工作并不意味着该小组的每个成员必须一起执行所有任务，而是将团队分配给不同专业小组的任务，这是团队组织的一部分以更快，更高效地实现同一目标的领域……»。值得澄清的是，一旦完成任务的分离和执行，并就它们达成共识，这将是有效的。这样，我们就可以将由单独获得的所有信息纠缠所产生的困惑汇总在一起。
如果以我个人的观点总结一下，关于团队合作能够代表我什么，我会说这是一次很好的经历，因为同一小组是必须克服整个工作中产生的问题的人（有些是他们的工作量很大）并进行似乎复杂的工作。同样，我认为在任何团队合作中都可能产生冲突，因此，部分工作应能够克服它们。我认为，如此多的成员是一个不利因素，因为它在举行会议时带来了麻烦，并且在其他事项上浪费了时间。尽管如此，我认为这次经历还是非常有利的。
亚历山大·丹尼尔·舒曼
在工作过程中，我们不得不面对一系列困难，这是由小组成员的人数所导致的。如此众多的成员要求我们在协调会议方面付出巨大的努力，几乎不可能在所有成员都可以参加的一天达成一致，为解决这一问题，我们试图独立进行第一阶段的调查，但由通过电子邮件的方式，我们将每个人拥有的标题告知自己。这使我们有机会从不同的来源（互联网，报纸，杂志，书籍等）获取大量信息。会议中最困难的事情是要商定一个想法，甚至要写一个想法，以使某人总是“挂断电话”，否则我们就轮换了，但总的来说这几乎是不可能的。
对我们产生的一个小悖论是，我们必须面对内部团队的阻力，以至于无法在如此庞大的团队中工作，以至于迫使我们不得不按非标准的方式划分任务，并独立开展重要的工作，这在我们的工作中造成了不安全感。直到那一刻，人们的工作还是占多数。
在进行工作时，团队成员之间没有出现任何问题，这在所有人之间营造了一种非常愉快的氛围。由于这一点以及一系列难以编写的内容，我认为我们能够从组建一个小组变成一个工作团队。
塞巴斯蒂安·皮科利尼
在这段时间里，我与以不同方式认识到的其他人（“多多少少”）合作之后，我可以说我对最终产品感到非常满意。
在这几周里，我对研究工作的提议感到完全的挑战。想要研究某个主题，与同伴互相协调，看到我们手中拥有过多材料的困难，看到所有人的思想和感觉到众生的感觉，必须一起理解所有这些变量的愿望很多。复杂而迷人。
我认为与非常有能力的学生一起工作是幸运的，我强调的最重要的事情是我们从一开始就认识到每个人都有不同的兴趣和欲望，在这种情况下，他们都以不同的方式与教师联系在一起。这就是为什么我理解将这项工作整合在一起的关键不仅在于所使用的方法，我们的愿望或某些人的智慧。相反，我们尊重每个人的时间和需求，让每个人以自己想要的方式参与进来，拥有尽可能多的时间，并在确实需要时放置“电池”。
感觉到一个工作团队的组成部分是非常有益的，看到所取得的成果给了我更大的乐趣。我认为这项工作为我打开了更多的大脑，并且我进行协作，以便我可以继续培训一些我认为在当今工作场所中极为重要的问题，例如团队合作。
莱昂德罗·施瓦泽
完成调查并来到观察已完成操作的那一刻，我发现有几件事需要重点介绍。克服工作固有的障碍是可能的，例如，我们作为大量成员的所有人之间的协调，找到足够的信息并按准则进行处理，选择最重要的以获得满意的结果。关于人员群体，他们会尽最大努力，在周末聚会，并通过电子邮件通知我们
我们单独做的事情，从而确保我们都知道别人在做什么。在团队中实践工作是非常重要的，因为我经历了丰富的经验，在签约时感觉到了我想要的东西，能够看到工作团队实现既定目标的有效方法。
马丁·里奇曼
从一开始就对工作充满热情。不仅因为主题已经发展，而且我们还对以下事实感兴趣：抵抗变化是团队和团队之间当前不和谐的因素之一。
该工作从搜索团队中每个成员的个人和特定信息开始。每个人在不同书籍，杂志，互联网等上收集的信息都放在“桌子上”，这样我们可以一起分析和评估要强调的内容。
调试材料后，像我们团队一样组织起来要容易得多，因为拥有我们需要的特定信息可以更轻松地可视化我们的目标。
无论如何，尽管我们组织得井井有条，但我个人认为同一团队中的九个人太多了。不仅因为我们在一起时很难达成共识，而且在每年的这个时候以及每个遇到个人问题的情况下，找到一个共同的日子和时间与我们所有人见面也很困难，甚至更困难。这就是为什么我们分发材料以便每个人都可以总结和分析他们阅读的内容的原因。
选择的日期是下午三点的星期六。这项工作逐渐一点一点地形成。在数量和内容上。一个良好的内部组织是必要的，这样我们每个人都可以将他们阅读的所有内容都放在一起，并且我们可以一起决定要做什么。
最后，我想明确指出，在这项工作中，我们是尽力而为的，已经承担并完全履行了每个人的责任。效率和效力，任何团队的组成，正常运作和成功的基本要素始终存在于我们的团队中。关于社会因素，与以往的相关性同样重要，我唯一能说的就是组建了一支优秀的团队和一大群人。我们没有遇到任何类型的整合和/或适应问题，在整个过程中，我们所有人之间的关系都非常好。
在这个学院里，没有多少机会接受这种类型和这种文化的科目，因此与其他科目不同。这就是为什么我想说我很高兴经历了这段经历。最终，可以回顾过去并从容地说…这确实是我的工作。
达里奥·沙皮罗
从一开始，为了执行我们的任务就出现了各种障碍。
第一个是团队成员的人数（九人）。尽管这使某些任务变得更加容易，例如从不同来源收集数据；而且，有时它成为克服的障碍。当然，每次我们设定一个暂定的开会日期时，总会有其他活动。这导致我们所有人都辞职和参加活动，以便见面并商定完成工作所需遵循的步骤。
我们必须克服的另一个障碍是物理空间：由于团队很大，因此我们很难找到合适的工作场所。同样，由于有了电子邮件，我们得以永久沟通，并传递了每个人所获得的信息。
此外，当我们讨论与完成任务的方式有关的某些问题时，很难达成共识，这导致我们在为研究做出关键决策时建立了“民主制度”。
尽管存在上述障碍，但我认为我们能够执行调查开始时设定的目标，因为团队逐渐安定下来，每个成员都发挥了他们最舒适的作用。
我发现这是一次很好的体验，尤其是当我亲身经历了课堂上看到的所有概念时。
索兰奇
就个人而言，我有机会接触这种团队合作体系，目的是与组成共同体的成员互动以寻求共同的目标（阐述这项工作），这使我得以学习为了在不遗余力的情况下尽最大的努力取得良好的结果，并在可能的情况下，尽可能多地深入了解这一问题，开发必要的方法和程序。
在这份工作中，我不仅仅是一名操作者，而且还像主角，在那里，我注意到作为成员，我们从第一天开始就认为参与，对话，关注和表现将是成功完成此任务的基本因素。 。当然，我不想提及人的优良习惯，使会议尽可能温暖舒适。
首先，我相信我们知道如何没有足够和固定的时间来准备这项工作，因此知道如何很好地管理资源，因为人们知道可能会出现的限制和障碍，甚至更多。在我们的案例中，这9个成员中有几个承担与工作相关的责任。尽管如此，我们确实举行了几次会议，但我们努力使会议尽可能长久而富有成果。
我还认为，我们采取了公开的团队合作态度，并在我们采用的方法论中提到了媒体的外部反馈，这使它在任何时候都不会下降，因为它获得了太多的材料，并且在是或是的地方我们必须建立口号工作，以免使这项工作的重点主题重复。
最后，关于“工作方式”，我相信对于我们每个人都有可能每天实施该系统的可能性，我必须强调，今天我坚信团队精神是最重要的有效地实现持续学习并满足不断发展的需要，满足人们要达到的目标的需求以及成员的创造力和创新力的基本要求。最终，我相信没有必要抗拒。我们必须适应这种新的工作方式，适应这种新的变化过程……。
罗伯托·里维拉
参考书目
- htp：/www.spin.com.mx/rjaguado/premis.htlmHttp：/www.neo-humanista.org/DPCC2/index.htlmHttp：/www.teclaredo.edu.mx/unidad6/resisten.htlm克服变革的阻力由Coch和Lester撰写，《艾肯与哈格组织的社会变革》，《对Oriolo公司变革的抵制》，《哈佛商业评论》。出版物，1996年5月至6月。文章为什么员工反对变革？保罗·斯特雷贝尔（Paul Strebel）《业务变革的对角线》。阿曼多·贝塔尼尼（Armando Bertagnini）。 Ediciones Macchi组织行为。 Hellriegel – Slocum – Woodman，Thonson编辑，人力资源管理局。 Chiavenato高级管理杂志。 1993年8月-9月。问题和替代方案。 Willian G.Dyer。总的客户满意度。总的客户满意度和喜悦。鲁宾·R·里科Macchi版本。
