招聘，选拔和新员工入职

摘要

这是每个企业家都可以成功使用的程序。这项工作为读者提供了组织新员工的招聘，选拔和接待的具体有效方法。似乎没有必要坚持这意味着的竞争优势。

它提供了结构良好的专有技术，已在各种类型的业务组织中得到证明，并提供用户友好的记录，并满足ISO 9001：2000的要求。它在实践上翻译了与招募，选择和归纳活动相关的理论领域的重要部分。最终是为了共享知识和经验以优化我们的管理。

该程序的基本前提是它的适用性，“使它变得容易”而又不失去范围和严格性。它构成了一个灵活的框架，可以在任何组织中进行改进和快速实施。

1.目标与范围

该程序确定了指导方针和必要的要求，以确保“招聘，选拔和入职”活动使合并，调动和/或晋升最合适的人员成为可能。适用于整个组织级别。

2.程序的制定

2.1。确定人力资源供应需求

确定劳动力需求通常会呈现两个变体：主动和被动。

主动变量：人力资源需求计划

在这种情况下，就需要预测未来的人力资源需求（新人员，调动，晋升），以此作为开发替代方案的基础，使替代方案能够按时，按要求的质量提供。

为此，人力资源部将客观地考虑以下方面：

未来的工作创造计划的组织重新设计计划的晋升可能的内部变动覆盖关键职位的储备潜在的波动可预测的许可劳动力的老化人力资源市场状况

通过对这些要素的分析，可以计划员工的未来需求。该分析将至少每年进行一次，其结果将反映在R-01：人力资源需求中（请参阅附件）。

被动变量：新兴的人力资源需求

此变体包括无法避免的先前无法规划的新的和不可预见的人力资源需求的方法（死亡，事故，波动等）。

在这种情况下，感兴趣的区域还将利用R-01：“人力资源需求”将其对用品的需求通知人力资源部。

2.2。招募

招聘旨在吸引能够填补组织内职位空缺的潜在合格候选人。

招聘会披露并提供人力资源市场（公司内部和外部）我们打算提供的工作机会。人力资源部必须考虑以下几点：

招聘工作说明

所有招聘均以对工作的准确描述开始，因为此文档使我们能够知道自己在寻找什么。在此过程描述的整个活动中，职位的文档将作为永久且不可替代的工具。

公司工作机会的吸引力

将考虑对所提供职位的兴趣，工资，实体形象等。这将影响可能的候选人的兴趣，对该职位的需求水平，并最终影响有关招聘的质量。

人力资源市场状况

招聘人员应根据可用的报价来考虑人力资源是否短缺，并确定他对劳动力市场的哪些部分特别感兴趣，以便将其招聘工作重点放在劳动力市场上。

劳动力市场的一部分是由我们所寻找的人定义的。通过这种方式，我们倾向于将重点放在特定的专业或行业，特定地区的居民，特定年龄或性别范围等上。细分标准由招聘人员决定，以优化对候选人的搜索。

招聘类型

通常，混合招聘是最合适的。这意味着将使用内部和外部招聘，同时在组织内部和外部发起呼叫。公司的工人及其发展愿望将始终得到优先考虑。如果找不到预期水平的候选人，则考虑外部申请人。内部招聘必须在公司员工中产生激励作用。

招聘手段或来源

任何招聘行动将使用以下方式或来源：

1.候选人档案。该文件，也称为工作银行，将在每次招聘行动后逐步形成。

没有规定要管理候选人档案的标准注册表，但至少它将包含所有可能的候选人的联系方式以及以前的评估（如果有的话），履历以及被认为对说明价值有用的信息。有抱负的人。

2.由组织的董事，官员和其他工人介绍候选人。

3.位于适当位置的海报和告示，以引起实体内部和外部的注意（这些海报的内容和设计特别重要）

4.与其他公司的联系（以相互合作的方式交换候选文件）和人才寻找顾问

5.在大学或其他培训中心举行的会议，讲座（中期影响）

6.报纸，广播电台等上的公告

这些媒体或资源将以机会为标准，评估成本效益以及强烈的广告意识进行智能使用：呼叫注意，唤醒兴趣。招聘人员的创造力至关重要。

每个招聘行动完成后，都必须有一份报告或摘要，以可靠地说明有关招聘是如何进行的。这样就可以从过去的经验中学习，并与其他业务部门交流这些经验。所有负责任的人员必须根据需要在审计中通过上述报告证明其招聘行动的执行情况。

招聘日期，征聘职位，招聘人数，候选人档案中保留的招聘档案，使用的招聘方式；是此报告中必不可少的方面，始终可以在活动控件中提出要求。

2.3。选拔

选择人力资源的目的是澄清和选择最合适的候选人，以满足组织的需求。它构成了对职位的要求和要求与所提出的候选人的特征进行比较的过程，并且构成了多个候选人之间的比较，以明确选择最合适的候选人。要强调的是，该活动是根据教练的职位描述来进行的。

2.3.1。选择阶段

2.3.1.1。初步面试

这是招聘人员进行的简短面试（最多十五至二十分钟），由对我们招聘活动做出回应的每位候选人进行。目的是迅速丢弃那些乍看之下不满足该职位必要要求的无用的应用程序（内部或外部）。初次相遇时认识到保持谨慎的重要性并没有什么坏处，因为这很容易引起误解。

初步面试将另外用于提供有关工作机会和组织特征（新收入的情况）的其他信息，通过这种方式，我们将努力提高实体的企业形象。这时需要一个友好而细心的面试官。

所有候选人都将有其个人和联系方式。

初步面试结束后看起来很有趣并重申对这个职位感兴趣的候选人，如果他们不随身携带简历，那么此时将要求他们明确要求尽快到达（可能有时间限制）。复杂程度较低的职位的候选人将能够提供其工作轨迹（工作中心，执行的任务，工作年限，取得的成果等）的更简单的摘要，这些摘要可以用来代替那个人。在这两种情况下，他们都会指出可以提供参考的人以及与他们联系的方式。

通过结合初步面试的结果，对简历或工作经历的分析以及所收集的参考资料，将决定哪些候选人进入下一阶段。

在初步阶段被淘汰的申请人将收到正式信函（最好是加盖公司印章的信件，否则，会打个电话），他们将被告知可以在将来的选择过程中予以考虑，并表示赞赏。和参与。当组织对此感兴趣时，其中的一部分将补充上述候选文件。

2.3.1.2。心理评估

对候选人的心理评估是适当的，应始终作为使每个选择成为客观可靠的决定的一种方法。先前在可能的新职位要求的各个方面进行过评估的公司员工可免除此心理评估。如果他们缺少特定的考试，则仅会执行此考试（请参见下表）

评估线	拟议文书	职位类型或参与人员
情报	渐进矩阵测试Domino测试类似仪器	董事和官员
个性	16种PF投影技术模拟仪器	公司所有职位
特定能力	沟通风格管理风格潜在企业家	董事预订

这项研究只能由心理学专业人士进行。

在任何时候，只有与工作利益相关的信息才是唯一的信息，而不是临床或私人数据，它们在伦理上会适得其反且与过程无关。

结果将反映在R-02：心理评估结果中。考虑分类信息

在心理评估结束时，可能会丢弃一个或多个申请人。这些将遵循与初步面试相同的程序，保留R-02：“应聘者”的“心理评估结果”，据估计，为其他应聘者保留登记很方便。这些将成为候选文件的一部分。

2.3.1.3。知识或技能测验

可选地，并且在上一阶段批准的候选人中，如果看起来有必要进行更好的区分（对于非常相似的候选人，则具有高战略价值的职位，或者是由于工作活动的性质而建议），组织中准备的知识测试或技能量表。

知识测验将收集与职位能力矩阵相对应的构成相关知识的中心主题。他们可能会有问卷调查表格式，其中包含封闭式问题，有助于评分。它们将由该领域的专家准备和鉴定，并将被永久保存以作为其性能的证据。

另一方面，技能测试可能指的是对职位提出重要要求的真实和更典型的活动，或者指的是能够突显应聘者能力或无能的模拟情况。已经考虑并实施了此选项的证据将是描述性指南，可以充分阐明其组成和目标。还将由该领域的专家进行准备和认证，并将其作为整个候选人甄选过程的一个整体。

两项测试都必须包含明确的评分指南。

人力资源部将向同意的人推荐使用这些测试，并在适当时提供建议以完善其构造。

需要强调的是，这些测试的使用将正确选择的确定性提高了40％。

2.3.1.4。“深度”采访

面试将由负责正确选择候选人的技术专家进行。在没有专业培训的情况下，您将需要使您能够使用此技术的培训。

访谈被认为是必不可少的，它是对先前数据的补充，并得到了他们的协助。仅对成功到达此阶段的候选人实行。它使“用手触摸”我们通过以前的报告（简历，参考资料，心理评估等）收到的数据成为可能，估计持续时间不少于一小时且不超过两个小时。

这是半定向面试，因为即使申请人可以自由表达自己的意思，面试官也将尝试解决他准备的每一个主题（请参见附件：选拔面试指南）。面试必须解决所有这些问题。

有效的访问者行为至少必须具有以下特征：

在开始面试时要表现出真诚的赞赏，不要树立虚假的期望。创建一个不间断的私人空间，向求职者传达一个想法，那就是没有比开放更好的想法（“没有负面方面的面试是不可靠的”）让被访者讲话，占据空间中心舞台例如，间接问：“好吧，您能告诉我些什么……”； “我不知道这与您刚才对我说的话有何关系”，等等。管理语气，语调，寻求与申请人的眼神交流在不做出判断或不满意的手势的情况下，收到不利的信息。优秀的面试官不会感到惊讶，应将注意力集中在应聘者所说的话及其表达方式上，并保持一定距离，以免您陷入任人唯亲或过度自信的状态。

解雇候选人后，应立即汇总所收集的内容以及面试官的印象。保留此摘要（由访调员签名）作为决策的信息源和进行深入访谈的证据，这是任何选择过程中不可替代的工具。它必将包含《选拔面试指南》中涵盖的各个方面。

作为上述整个过程的结论，预计我们将至少有两名决赛入围者。

2.3.1.5。向未来的老板介绍

人力资源局将在与他们进行面谈之后，向直属未来的老板介绍两个或两个以上的决赛入围者，他们有责任建议（或安排（如果已确定））最适合该候选人的候选人。您的偏好（R-03：近期老板的意见）

事先的程序必须保证决赛入围者具有同等的资格，因此应该是一个不错的选择（这适用于公司成立，内部变动和晋升的情况）

2.3.1.6。向高考委员会介绍

如果存在这个或其他咨询机构，则在认为有必要的情况下，它可以协助做出最终决定。

您的协调员将收到决赛入围者的建议，并提供支持选择的结果。将作为背书的文件是（作为候选记录）

职位描述简历，不太复杂的职位的背景摘要参考或验证心理评估的结果知识和/或技能测试的结果（如果有）摘要选择面试近期老板的意见

入口委员会将使用所有这些信息作为建议并根据其工作原理通过R-04：入口委员会评估发布其标准。

应该澄清的是，在内部调动方面，入学委员会还将考虑以下两个方面：

先前工作的结果（绩效评估）现任老板的标准

4.3.1.8。最终决定

最终决定是总裁或首席执行官的责任。如果他认为可行，他可以在这方面下放权力。

该决定将在考虑上述所有数据和建议的基础上做出。做出此决定的负责人将表达自己的标准，并在R-05：候选人的最终评估中签字。

2.4。感应

归纳法，也称为接待，公司注册或住宿，旨在使工人更详细地了解公司及其职能，将自己融入工作和度过工作生活的人类环境中。

执行良好的归纳法构成工人所有期望和隐含承诺（心理契约）的基础。这个人提出了一系列有关“呼吸”的组织和环境的重要问题，必须尽快回答。归纳失败表示我们已经描述的所有活动均失败。

2.4.1。一般归纳

人力资源部负责向新员工提供有关以下方面的准确信息（这种归纳仅适用于新兵）：

组织的历史和演变，其当前状态，目标和定位要填补的职位，特征，职能，与其他职位的关系，使用的工作方式，发展期望，薪水（建议提供副本）职位描述）现有法规，规范和说明

此动作将通过R-06：通用归纳法得到证明。

建议在条件允许的情况下，趁此机会为新员工提供能够激发他们对公司的认同感的物品。这个动作花费很少，而且产生很多。感应的精神必须是庆祝。

2.4.2。比归纳

特定的归纳适用于新来者和所有内部变动（转移和晋升），直属经理将通过以下操作执行归纳：

同事间的演讲展示工作场所区域，策略等的工作目标。职位位置的职能确定和必要资源的提供绩效评估的形式与工作环境，习俗，等级关系等有关的个人关系。学习需求所使用的管理方法和方式职位，领域或工作团队的其他相关方面显示公司的主要设施

尽管有些信息已经为工人所知，但还是提供此信息是有利的，因为老板可以扩展这些信息，同时重申对新工人的直接责任。该行动将通过R-07：特定归纳法得到体现。每个老板将永久保留此记录。

通用和专用归纳法都将在工作的前30天内完成，众所周知，如果它花费的时间超过了必要的时间，它将不再有效。

入场培训的质量将由参加活动的技术专家进行评估。工人本构方面缺乏知识将被用作归纳不足的标准。

2.5。招聘，选拔和入职活动图

3.附件

附件1：选拔面试指南

良好的甄选面试应涵盖候选人生活中的所有重要方面：工作，家庭，伴侣，个人和业余时间。目的是试图“观察”候选人的价值观，他的反应，他的作风；所有这些信息对于了解这对于公司是否是一个不错的选择以及心理测试通常不提供而言非常有价值。

本指南介绍了面试官要探索的领域及其顺序。

面试官应在接待后开始：

1.明确说明面试的目的：更好地了解应聘者，以便为公司和他/她做出最佳决定；如果候选人不是最合适的人选，那么他的选择远不能帮助他，将来可能会引起极大的不满和压力。

2.探索工作领域：这是面试的主题，顺理成章（应聘者希望如此），您开始谈论课程，背景，主要经验，要使自己感觉良好所必须具备的职位，如何必须是您的主管，哪种工作方式最适合您的特点，您的工作风格如何，您的优缺点是什么，等等。这是采访的第一主题

3.探索家庭和夫妻领域：这是一个更加个人化的领域，将揭示候选人的个性，倾向，信念和典型反应。询问家庭，家庭组成，童年轶事，与父母的关系，如果他们仍然对候选人的决定有很大的影响。是否存在儿童，从这个意义上讲的未来计划，家庭健康，家庭生计和经济状况。所有这些将使我们能够更好地了解候选人，并就合适的事情形成想法或不雇用他。这是访谈的第二主题

4.探索业余时间：这是一个可以间接告诉我们候选人的积极性，他们的兴趣是什么，他们的交往方式是什么（他们的爱好或与小组），候选人的文化，价值观是什么？。通过询问候选人的爱好可以获得非常有趣的数据。该区域使受访者可以进入下一个最个人的区域。因此，空闲时间是面试的第三个主题

5.探索个人领域：因为这是候选人最亲密的问题所在的地方，所以当信任度更高时，它会一直保留到最后（记住要保持认真，对候选人没有过多的信心，只有真诚和专业的赞赏）。可能比任何领域都能向我们揭示候选人的个性和性格。我们的目标是询问候选人的生活经历，他的最佳和最差的时刻，他的梦想，理想的人，未来的项目，冲突，重要的挫败感。您最亲密的感受是什么。这对你们俩来说都是最困难的领域，因为这需要很多技巧和信心，因此这将是第四也是最后一个话题。

附录二

<徽标>	“人力资源需求”的质量注册	R-01
人力资源需求自愿（）预计（）（1）
职称	所需工人数	需要的原因人力资源	使运动有效的最佳日期
（二）	（3）	（4）	（5）

签名：__________________________________

姓名。专业职位

（1）会根据情况，最终或预计的需求标上X号

（2）确定需要人力资源的职位（员工的正式姓名）

（3）满足以下条件所需的工人数量工作需求

（4）清楚说明需求的原因。参见第2.1节的程序

（5）应成立新人员的日期，或进行晋升或内部调动的日期

保存地点：人力资源部

保存时间：永久。

附件3

<徽标>	质量注册表 “心理评估结果”	R-02
候选人的姓名（姓）：________________________________________________
您追求的职位：____________________________________________位置：_______________________________________________	考试日期：____ / ____ / ____
评估的心理学家的姓名：_______________________________________所属机构：________________________________________________________
情报（1）
人格（2）
特殊能力（3）